1、浙江理工大学2019年硕士研究生招生考试初试试题老试科目:管理学代码:937(请考生在答题纸上答题,在此试题纸上答题无效)一名词解释(每题4分,共20分)1管理技能2组织文化3直线制组织结构4马斯洛需要层次理论5领导二简答题(每题l0分,共50分)1管理的四大基本职能2简述决策的制定过程3什么是管理幅度,管理幅度与管理宽度的关系如何?4简述管理方法图中五种典型的领导方式5简述计划与控制的联系与区别三论述题(每题l5分,共30分)1试述泰罗科学管理理论的要点及其现实意义。2提高企业面对市场的应变能力,增加企业组织弹性的常见方法有哪些?试举例说明。四案例分析题(每题25分,共50分)案例l2010
2、年8月,名不见经传的小公司、以视频播放为主业的乐视网成功登陆深圳创业板,成为全球首家IPO视频公司。从这时起,乐视进入发展快车道,一路高歌猛进;乐视创始人暨集团董事长贾跃亭一时风光无限。乐视的业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、手机、彩电、智能汽车等多个领域;旗下拥有乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等多家公司。形成了名噪一时的“乐视七生态(乐视战略七子)”布局。“乐视战略七子”指的是:手机生态,以用户为中心,通过终端手机硬件、乐视应用、乐视网、内容平台、云平台和大数据,形成闭环。内容生态,主要由乐视版权采购、O2O线上线下发行、全球视频云播放和相关硬件应
3、用组成。进驻视频业,一度占有视频业80以上的版权内容。大屏生态,指乐视超级电视系列。乐视超级电视拥有将近7个型号,从40寸到l20寸,基本扩囊大屏行业全部尺寸阶段。体育生态,积极布局“赛事运营+内容平台+智能硬件+互联网服务”四大业务。通过乐观云提供更好的视频直播。汽车生态,以乐视在大屏生态与移动生态为支撑,切入汽车行业,打造乐视独特的车联网生态。互联网金融生态,为乐视用户提供各类金融服务;基于乐视生态产业链的上下游,提供各类金融服务。互联网及云生态,以乐视云为核心,综合智能硬件、智能手机、智能汽车、智能手表等智能硬件。多元化战略是一把双刃剑。乐视的“战略七子”不但没有带来多元化收入,反而沦为
4、一个个资金黑洞。战略布局初期,仅有乐视网一家盈利,乐视其他产业仍处于投入培育期。由于市场资金不看好乐视,拒绝继续投入,乐视逐渐陷入资金断流的困境。到了2017年7月,乐视全面亏损、风雨飘摇;贾跃亭在乐视股份被冻结、被迫出走美国。乐视在战略发展道路上搞不相关的多元化和大跃进式的扩张,直接促成了这一悲剧性的变故。多元化应建立在核心竞争力之上,产业链和生态圈应基于核心业务而展开,而不是盲目“横向扩展”。乐视过于激进和疯狂:这与其说是多元国际化,不如说是一场赌局,赢钱了,飞黄腾达;钱输光了,赌局也就结束了。问题:1从战略管理视角分析乐视的战略选择。2从战略管理角度,寻找乐视遭遇滑铁卢的原因。案例2王勇
5、曾经在一家著名的外资企业中担任销售部经理,成绩卓著。几年前,他离开了那家企业,自己开了建材贸易公司,由于有以前的业务底子,所以生意一直很不错。年初,他准备进一步扩大业务,在5个县级市设立经销处,同时扩大经营范围,增加建材品种,争取到年底营业收入比上一年增加40。面对众多要处理的事情,王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理,他逐一与经理们谈话,一一落实各部门要达到的目标。其中,王勇给采购部经理定下的目标是:保证每一个经销商处销售所需要货物的及时供应,所采购到的货物的产品合格率需保持在98以上,采购业务费用保持在采购额的5以内。采购部经理当即提出异议,认为要保证货物的及时供应和产品合格率,业务费用
6、5不够。王勇则认为,过去的采购费用就是在采购额的5以内,现在业务扩大了,相应的业务费用总额也是相应增加的,5的采购费用应该是够的,再说了,采购部也要想办法降低费用,所以王勇就回答说:“应该够的,你尽力而为就是了”。到年底考核时发现,采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标,但是采购费用则大大超出,约占当年采购额的8。王勇问采购部经理这么会这样时,采购部经理解释说:“有的事情也只能如此,我们今年不仅要开拓新的建材供应商,而且要扩大原有建材产品的采购量。要做的事情很多,费用自然就上去了。就目前而言,我认为,保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”问题:1结合案例说明目标管理的程序。2王勇应该如何做,才能使采购部门经理们更明确地理解和接受王勇提出的目标,并承担相应的责任?