1、1工作开展工作开展-明确分明确分工工2组织结构设计组织结构设计 一个组织的目标、计一个组织的目标、计划制定出来以后，一划制定出来以后，一个重要的问题就是如个重要的问题就是如何使它们变为现实。何使它们变为现实。 这就要求管理者按照目标这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织资源，也就是要做好组织工作。工作。 3回回 顾顾组织是人们为了实现组织是人们为了实现某一个特定目的而形某一个特定目的而形成的系统集合成的系统集合 共同目标的存在是组织存共同目标的存在是组织存在
2、的前提在的前提 管理者必须使组员确管理者必须使组员确信共同目标的存在，信共同目标的存在，并根据组织的发展不并根据组织的发展不断制订出新的目标断制订出新的目标 没有分工与合作的群体不没有分工与合作的群体不是组织是组织 只有分工和协作结合只有分工和协作结合起来才能产生较高的起来才能产生较高的集团力量和效率集团力量和效率 组织要有不同层次的权力与责任组织要有不同层次的权力与责任制度。制度。 只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现4组织工作组织工作确定组织特定的结构以实现确定组织特定的结构以实现 组织目标的过程组织目标的过程组织管理的任
3、务组织管理的任务n通过设计和维持组通过设计和维持组织内部的结构和相织内部的结构和相互之间的关系，使互之间的关系，使组织中的各个部门组织中的各个部门和各个成员能为实和各个成员能为实现组织目标而协调现组织目标而协调一致地工作。一致地工作。组织管理主要内容组织管理主要内容n设计包括组织内部分工和设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；相互关系的组织模式；n通过充分发挥组织中每一通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化个成员的才能获得专业化的优越性；的优越性；n协调组织中各部分的活动，协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。以确保组织目标的实现。5 本讲内容本讲内容组织结构形式组织结构形式
4、组织结构设计组织结构设计组织工作内容组织工作内容结构设计原则结构设计原则组织设计与形式组织设计与形式影响因素与过程影响因素与过程6常见的组织结构形式常见的组织结构形式一、组织工作一、组织工作内涵内涵 组织工作组织工作就是根据既定的组织目标就是根据既定的组织目标, ,将将实现组织目标所必须进行的各项活动和实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并工作加以分类和归并, ,设计出合理的组织设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。三项内容：调的过程。三项内容： 组织结构的设计和变革组织结构的设计和变革 人员的合理配置和使用人员的合理配
5、置和使用 权力的分配和关系的协调权力的分配和关系的协调7常见的组织结构形式常见的组织结构形式 目标目标环境环境资源资源确定实确定实现组织现组织目标所目标所必需的必需的活动活动对活动对活动进行分进行分组，并组，并形成职形成职位、部位、部门和层门和层次次配备人配备人员，划员，划分职责分职责和权限和权限设置纵设置纵横向联横向联系手段系手段和基本和基本制度规制度规范范组织工作的一般过程组织工作的一般过程组织变革组织变革组织运作组织运作组织设计组织设计8常见的组织结构形式常见的组织结构形式二、组织设计二、组织设计内涵内涵 组织设计组织设计是组织工作中最重要、最核心是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着
6、眼于建立一种有效的组织的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构结构框架，对组织成员在实现组织目标中框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作的工作分工协作关系关系作出正式、规范的安作出正式、规范的安排。其目的就是要实现组织目标所需要的排。其目的就是要实现组织目标所需要的正式组织。正式组织。 9组织结构与组织关系组织结构与组织关系组织结构组织结构n组织结构是指组织的内部组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的结构框架，反映组织中的分工情况，是一个由工作、分工情况，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构责任关系、沟通渠道所构成的系统，用结构图表示。成的系统，用结构图表示。n组织结构是维持组织
7、存在组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完共同目标的人也构不成完整的组织。整的组织。组织关系组织关系n在一个组织中，人与人在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为之间的关系主要表现为权力关系。权力关系。n权力（职权）是指组织权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指而拥有的开展活动或指挥他人行动的影响力。挥他人行动的影响力。n职权来自于组织授予，职权来自于组织授予，与职责相关联，表明的与职责相关联，表明的是成员间的协
8、作关系。是成员间的协作关系。 组织结构可以通过组织的复杂性程度、组织结构可以通过组织的复杂性程度、规范化程度和集权化程度来描述。规范化程度和集权化程度来描述。10常见的组织结构形式常见的组织结构形式二、组织设计二、组织设计结果结果 设计结果：提供设计结果：提供组织结构图组织结构图、部门职能部门职能说明书说明书、岗位设置方案、岗位设置方案、岗位职责说明书岗位职责说明书、流程图等。流程图等。11 组织结构图组织结构图是组织结构的图示化，通过直观是组织结构的图示化，通过直观的图示方式表明组织中的的图示方式表明组织中的部门设置部门设置情况和情况和权力权力层次层次结构，反映了组织内的分工和上下级隶属结构
9、，反映了组织内的分工和上下级隶属关系。示意图：关系。示意图：组织结构图组织结构图总经理总经理参谋部门参谋部门综合管理部门综合管理部门职能管理部门职能管理部门综合服务部门综合服务部门业务管理部门业务管理部门业务服务部门业务服务部门业务部门业务部门12 组织结构图描述的是一个组织内部部门的设组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况，及其各部门、各岗位之间的权力关系。置情况，及其各部门、各岗位之间的权力关系。与其相对应的是部门职能说明书。与其相对应的是部门职能说明书。所谓所谓部门部门是指具有独立职能的工作单元（岗位）是指具有独立职能的工作单元（岗位）的组合。的组合。在组织结构设计过程中，首先要根
10、据组织目标在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按并将这些工作按方便管理的原则方便管理的原则进行部门化。进行部门化。组织结构图组织结构图13部门职能说明书基本要素部门职能说明书基本要素部门部门职能职能说明说明书书部门基本信息部门基本信息部门职能描述部门职能描述部门主要责任部门主要责任部门主要权力部门主要权力部门岗位设置部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述
11、部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。 部门内的岗位设置与定编方案。 14岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书的元素说明岗位职责岗位职责说明书说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职 系所属系列（如技术系列、管理系列等）职 级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准
12、相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。 任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；与部门职能对应： 每一项部门职能都能分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位
13、权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬15常见的组织结构形式常见的组织结构形式三、常见的组织结构三、常见的组织结构如何描述或分类如何描述或分类 直线权力直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系。是管理者拥有的特殊权力。现为命令权力关系。是管理者拥有的特殊权力。 参谋权力参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。组织中任何一个成员都拥有。建议的权力。组织中任何一个成员都拥有。 职能权力职能权力是某岗位、部门根据高层管理者的是某岗位、部门根据高层管理者的授权而拥有
14、的对其他部门或人员的直接指挥权。授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。16常见的组织结构形式常见的组织结构形式三、常见的组织结构三、常见的组织结构 直线制直线制 职能制职能制 直线职能制直线职能制 事业部制事业部制 模拟分权制模拟分权制 项目组项目组 矩阵制矩阵制 委员会委员会 流程型结构流程型结构 学习型组织学习型组织 企业外部的中间性组织形态企业外部的中间性组织形态17组织设计理论组织设计理论 古典组织理论古典组织理论 强调以强调以工作工作为中心，为中心，依靠权力来维系组织依靠权力来维系组织内部之间的关系，基内部之间的关系，基于这种理论的组织模于这种理论的组织模式是式是“官僚组织官僚组
15、织”模模式。式。 行为组织理论行为组织理论 认为组织是由认为组织是由人人所所组成的，有效的组织组成的，有效的组织模式应注重组织中的模式应注重组织中的人际关系，给予组织人际关系，给予组织成员较多的行动自由成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机和发挥潜在能力的机会，其提出的是会，其提出的是“参参与式与式”组织模式。组织模式。 系统组织理论系统组织理论 认为不论参与式还认为不论参与式还是权力式组织模式都是权力式组织模式都不一定是适用于任何不一定是适用于任何组织的最佳模式，组组织的最佳模式，组织是一个系统，要根织是一个系统，要根据组织所处的内外部据组织所处的内外部环境环境进行系统设计。进行系统设计。组织
16、设计理论组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想：有关组织结构和组织关系的系统设想 18组织结构设计组织结构设计一、组织结构设计的基本原则一、组织结构设计的基本原则 目标原则目标原则 分工协作原则分工协作原则 责权对等和信息畅通原则责权对等和信息畅通原则 人事匹配原则人事匹配原则 经济高效原则经济高效原则19组织结构设计组织结构设计二、组织结构设计的影响因素二、组织结构设计的影响因素 组织结构设计主要影响因素组织结构设计主要影响因素发展战略发展战略业务特点业务特点外部环境外部环境稳定性稳定性组织规模组织规模发展阶段发展阶段人力资源状况人力资源状况20组织结构设计组织结构设计三、组织结构设
17、计过程三、组织结构设计过程未来发展战略未来发展战略或设想或设想需开展的业务需开展的业务活动活动应设立的新应设立的新业务部门和业务部门和部门层级部门层级组织发展规模组织发展规模和人力现状和人力现状运行中出现运行中出现的薄弱环节的薄弱环节已有的部门已有的部门和岗位设置和岗位设置应设立或加应设立或加强的部门和强的部门和岗位岗位（新）组织结构框架设计方案（新）组织结构框架设计方案业务特点业务特点 组织结构框架设计基本思路组织结构框架设计基本思路21组织结构设计组织结构设计三、组织结构设计过程三、组织结构设计过程步骤步骤 岗位设计：工作的专门化（按工作性质岗位设计：工作的专门化（按工作性质 划分，使每一
18、个组织成员执划分，使每一个组织成员执 行有限的工作）行有限的工作） 部门化：工作的归类部门化：工作的归类 确定管理幅度：形成组织层次确定管理幅度：形成组织层次22岗位设计和人员配备岗位设计和人员配备一、岗位特征模型一、岗位特征模型略略23岗位设计和人员配备岗位设计和人员配备二、岗位设计方法二、岗位设计方法 职责专门化职责专门化 职责扩大化职责扩大化 职责丰富化职责丰富化24人员配备人员配备三、人员配备三、人员配备一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质。织所聘用与保有的人员的素质。得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以得到并保
19、有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。成功的关键之一。组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。构也无法有效地发挥作用。因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。所设计的各岗位选配合适的人员。 25人员配备人员配备三、人员配备三、人员配备目的目的人员配备的目的人员配备的目的谋求人与事的最佳组合谋求人
20、与事的最佳组合 人员配备人员配备组织通过对工作要求和人员素质的分析组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。组织目标所需开展的各项工作的过程。 26人员配备人员配备三、人员配备三、人员配备原则原则使组织系统得以运转。使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求备有符合岗位素质要求的人。的人。为留住人才创造条件。为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个能的充分发挥和实现个人的发展目
21、标创造良好人的发展目标创造良好的条件。的条件。 适应组织发展需要。考适应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化。置将来可能发生的变化。 人员配备应能满足组织的需要人员配备应能满足组织的需要 使每个人的知识和才能使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。工作内容符合兴趣爱好。使每个人的知识和能力使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次仅可满足人们较高层次的心
22、理需要，而且也是的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升组织成员得以不断晋升发展的基础。发展的基础。 人员配备应考虑组织成员需要人员配备应考虑组织成员需要 人与事的人与事的最佳组合最佳组合27人员配备人员配备三、人员配备三、人员配备内容内容人力资源规划：确定人员需要种类和数量。人力资源规划：确定人员需要种类和数量。以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据；依据；招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。的候选人进行筛选，以作出合适的选择。 培训与考核：使人员适应发展需要。培训与考核：使人员适应
23、发展需要。 28常见的组织结构形式常见的组织结构形式 直线制直线制厂长厂长车间车间车间车间车间车间班组班组 班组班组 班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组 班组班组 班组班组命令系统单一直线传递，管命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，一元化管理权力高度集中，一元化管理，决策迅速，对最高决策理，决策迅速，对最高决策者要求高，适合规模小、任者要求高，适合规模小、任务单一，人员较少的组织。务单一，人员较少的组织。 29常见的组织结构形式常见的组织结构形式 职能制职能制厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间车间车间车间车间车间职能小组职能小组职能小组职能小组班组班组班组班组班组班组在组织
24、中设在组织中设置了若干职置了若干职能专门化部能专门化部门，它们在门，它们在各自职责范各自职责范围内可以向围内可以向下发布指示；下发布指示；优点是发挥优点是发挥专业管理特专业管理特长，缺点是长，缺点是多头领导。多头领导。 30常见的组织结构形式常见的组织结构形式 直线职能制直线职能制厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长综合直线制和职能制两综合直线制和职能制两类组织特点形成，职能类组织特点形成，职能机构作为直线管理人员机构作为直线管理人员的参谋和助手；是一种的参谋和助手；是一种普遍适用的
25、形式。普遍适用的形式。 31常见的组织结构形式常见的组织结构形式 事业部制事业部制公司公司职能机构职能机构职能机构职能机构事业部事业部事业部事业部事业部事业部职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂 工厂工厂工厂工厂工厂工厂 工厂工厂按地区、产按地区、产品、事业来品、事业来划分部门，划分部门，各事业部独各事业部独立核算。立核算。 32常见的组织结构形式常见的组织结构形式模拟分权制模拟分权制总经理总经理办公室办公室财务部财务部人力资源部人力资源部供销部供销部第一生产阶段第一生产阶段第三生产阶段第三生产
26、阶段第二生产阶段第二生产阶段质检科质检科管理科管理科A A车间车间B B车间车间工艺科工艺科介于直线职能制介于直线职能制和事业部之间，和事业部之间，适于连续生产或适于连续生产或无法分解成事业无法分解成事业部的组织。部的组织。 33常见的组织结构形式常见的组织结构形式 项目组项目组 项目组是指为了完成某一特定的任务而项目组是指为了完成某一特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的组织形式。部门的人组织在一起的组织形式。 如：电影摄制组、企业中的技术攻关小如：电影摄制组、企业中的技术攻关小组、高校的课题组等。组、高校的课题组等。34常见的组
27、织结构形式常见的组织结构形式 矩阵制矩阵制总经理职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A项目(规划)小组B项目(规划)小组C项目(规划)小组把按职能划分的部门和按项把按职能划分的部门和按项目划分的部门结合起来，适目划分的部门结合起来，适于一个组织内有几个项目要于一个组织内有几个项目要完成，而每个项目又需要有完成，而每个项目又需要有不同专长的人在一起工作才不同专长的人在一起工作才能完成。能完成。 35常见的组织结构形式常见的组织结构形式委员会委员会 委员会由一群人组成，委员会中的各个委员会由一群人组成，委员会中的各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原
28、则决定问题。数的原则决定问题。 分为常设委员会和临时委员会。分为常设委员会和临时委员会。36常见的组织结构形式常见的组织结构形式流程型结构流程型结构 以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列活动纳入一个专案员把与该流程相关的一系列活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围而构建起来的一种新型或工作团队的职责范围而构建起来的一种新型组织。组织。 流程型组织也叫横向型组织。流程型组织也叫横向型组织。 例例：传统的：传统的IBMIBM公司属下信用公司的融资业务公司属下信用公司的融资业务流程：销售员流程：销售员经办员经办员信用部信用部商务商务部
29、部估价部估价部文书组文书组销售员。销售员。37常见的组织结构形式常见的组织结构形式学习型组织学习型组织 组织设计 无边界 团队 授权组织文化 强互动关系 团体意识 关爱 信任信息共享 开放 及时 精确领导 共同的愿景 协作的氛围学习型组织所有组织成员者积极所有组织成员者积极参与与工作有关问题参与与工作有关问题的识别与解决，在组的识别与解决，在组织中形成了持续的适织中形成了持续的适应和变革能力。应和变革能力。 38常见的组织结构形式常见的组织结构形式企业外部的中间性组织形态企业外部的中间性组织形态控制型组织结构控制型组织结构关联公司关联公司子公司子公司母公司母公司39常见的组织结构形式常见的组织
30、结构形式企业外部的中间性组织形态企业外部的中间性组织形态管理咨询公司管理咨询公司独立的研究独立的研究开发机构开发机构广告代理商广告代理商独立制造商独立制造商物流服务公司物流服务公司销售代理商销售代理商经理经理小组小组网络型组织结构网络型组织结构40组织结构设计组织结构设计原则原则1 1：目标原则：目标原则 组织整体构架应根据组织目标设计，并随战组织整体构架应根据组织目标设计，并随战略调整而调整略调整而调整 n组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实，因此，我们在设计组织项工作能够得到切实的落实，因此，我们在设计组织结构
31、、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。n组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。战略重点配置人力资源。 41组织结构设计组织结构设计原则原则2 2：分工协作原则：分工协作原则 组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确理，协作明确 n根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。问题。n分工时，应
32、注意分工的粗细要适当。分工时，应注意分工的粗细要适当。n同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。围、相互协作方法等，有明确的规定。 42组织结构设计组织结构设计原则原则3 3：责权对等和信息畅通原则：责权对等和信息畅通原则 明确每一部门和岗位的职责，并赋予相应职明确每一部门和岗位的职责，并赋予相应职权；利于信息传达与收受权；利于信息传达与收受 n职责是组织对某部门和岗位的功能要求，职权是履行职责是组织对某部门和岗位的功能要求，职权是履行该项功能的权力。该项功能的权力。n责任与权力的对等，是组织效益性的要求。责
33、任与权力的对等，是组织效益性的要求。n在组织结构设计中，要注意有明晰信息联系线路和保在组织结构设计中，要注意有明晰信息联系线路和保持最短的信息联系线。持最短的信息联系线。 43组织结构设计组织结构设计原则原则4 4：人事匹配原则：人事匹配原则 为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动（按人定岗、按岗定人）和积极性调动（按人定岗、按岗定人）n在我们培养新人时，既要让在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池独的或比较有活力的蓄水池来承担
34、培养新人的职责。来承担培养新人的职责。n同时也要为老人退出设置过同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。渡部门和岗位。n先设立部门和岗位，虚席以先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员待，有助于获得相应的人员 n为了有利于调动员工的积极为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位性，可以恰当地因人设岗位或部门。或部门。n从组织目标出发采取按人设从组织目标出发采取按人设岗和按岗定人原则。岗和按岗定人原则。44组织结构设计组织结构设计原则原则5 5：经济高效原则：经济高效原则 组织结构在保持一定稳定性的同时要根据变化了组织结构在保持一定稳定性的同时要根据变化了的情况及时调整。的情况及时调
35、整。n要明确各部门之间的协作关要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致程，防止因接口不清而导致责任不明；责任不明；n有利于组织中各种资源的有有利于组织中各种资源的有效利用。效利用。 n要有利于开展非正规的讨论，要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。解及和谐气氛的形成。 n机构要精简，要减少不必要机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，将来的发展做好人员储备，45组织结构设计组织结构设计发展战略发展战略战略决定结构，不同的战略要战
36、略决定结构，不同的战略要求求 运用不同的组织结构运用不同的组织结构 战略类型战略类型组织结构特征组织结构特征经营经营定位定位专业化专业化倾向于集权型组织结构，强调内部效率和纵向控制倾向于集权型组织结构，强调内部效率和纵向控制多元化多元化倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活性倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活性竞争竞争态度态度保守型保守型以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制稳健型稳健型集、分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协调集、分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协调冒险型冒险型以柔性的分权结构为主，注重创
37、新和部门相互间的协调以柔性的分权结构为主，注重创新和部门相互间的协调竞争竞争方式方式成本领先成本领先以职能制结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性以职能制结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性差异化差异化以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化46组织结构设计组织结构设计发展阶段发展阶段从企业创立到发展壮大，组织从企业创立到发展壮大，组织结结 构要随发展而调整构要随发展而调整 创业阶段：决策主要由高层作出创业阶段：决策主要由高层作出 职能发展阶段：组织结构建设在职能之职能发展阶段：组织结构建设在职能之上上 分权阶段：应对专业化引起的管理问题分权阶
38、段：应对专业化引起的管理问题 参谋激增阶段：以此加强对众多业务管参谋激增阶段：以此加强对众多业务管理理 再集权阶段：缓解直线与参谋的矛盾再集权阶段：缓解直线与参谋的矛盾47组织结构设计组织结构设计外部环境外部环境对组织整体结构特征和部门岗对组织整体结构特征和部门岗位位 设计两个方面产生影响设计两个方面产生影响 比较项目比较项目机械式结构机械式结构有机式结构有机式结构适用环境适用环境外部环境外部环境稳定稳定简单确定简单确定外部环境外部环境变动变动复杂不确定复杂不确定专业化程度专业化程度工作高度专业化工作高度专业化工作专业化水平较低工作专业化水平较低职权集中程度职权集中程度集中于高层管理者集中于高
39、层管理者集中于每一层中有能力的人集中于每一层中有能力的人如何解决冲突如何解决冲突由领导来解决由领导来解决由相互作用来解决由相互作用来解决信息沟通信息沟通通过上下垂直信息通道通过上下垂直信息通道劝告协商互通信息的横向沟通劝告协商互通信息的横向沟通对什么忠诚对什么忠诚对组织制度最忠诚对组织制度最忠诚对任务和群体最忠诚对任务和群体最忠诚影响力的基础影响力的基础建立在职权基础上建立在职权基础上建立在个人能力的基础上建立在个人能力的基础上规章制度数量规章制度数量多多少少48组织结构设计组织结构设计业务特点业务特点业务特点可以通过所采用技术的复杂性业务特点可以通过所采用技术的复杂性 来描述来描述技术是常规
40、的还是复杂的，取决于任务的多样性和可技术是常规的还是复杂的，取决于任务的多样性和可分析性。分析性。任务的多样性任务的多样性指部门或岗位在履行职责时遇到新问题指部门或岗位在履行职责时遇到新问题或突发状况的数量；或突发状况的数量；任务的可分析性任务的可分析性指部门或岗位在解指部门或岗位在解决所遇到问题时可采用程序化解决方法的程度。决所遇到问题时可采用程序化解决方法的程度。据上，可将技术分为技艺性技术、常规性技术、非常据上，可将技术分为技艺性技术、常规性技术、非常规性技术和工程性技术四类。规性技术和工程性技术四类。组织所采用的技术越复杂，就越需要一种弹性的结构，组织所采用的技术越复杂，就越需要一种弹
41、性的结构，所采用的技术越常规，越适合采用规范的结构。所采用的技术越常规，越适合采用规范的结构。49组织结构设计组织结构设计组织规模组织规模规模大小是一个重要影响变量规模大小是一个重要影响变量 规范化规范化 分权化分权化 专业化专业化 组织规模越大，对组织的规范化、分权化、组织规模越大，对组织的规范化、分权化、专业化要求越高。专业化要求越高。 50组织结构设计组织结构设计人力资源状况人力资源状况人员的质和量，包括现有人员的质和量，包括现有的的 和市场上可获得的人力资源和市场上可获得的人力资源部门的设置：管理幅度和管理层次的多与部门的设置：管理幅度和管理层次的多与少少岗位的设置：综合性岗位和专业性
42、岗位的岗位的设置：综合性岗位和专业性岗位的多多 与少与少权力的分配：集权还是分权权力的分配：集权还是分权责任的明确：岗位说明书等详尽还是粗略责任的明确：岗位说明书等详尽还是粗略51组织结构设计组织结构设计职能部门化职能部门化：按工作的相同或相似性进行：按工作的相同或相似性进行 归类，设立部门。归类，设立部门。产品部门化产品部门化：按产品种类进行归类，设立：按产品种类进行归类，设立 部门。部门。地区部门化地区部门化：按地理区域设立部门。：按地理区域设立部门。顾客部门化顾客部门化：根据顾客需要和顾客群设立：根据顾客需要和顾客群设立 部门。部门。综合部门化综合部门化：同一组织中，既有按职能划分部：同
43、一组织中，既有按职能划分部 门，又有按其他方面划分部门。门，又有按其他方面划分部门。52组织结构设计组织结构设计 管理幅度管理幅度就是一位管理人员直接指挥和就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。监督的下属人数。ADCB管理幅度示例管理幅度示例53组织结构设计组织结构设计 管理幅度管理幅度的大小与的大小与管理层次管理层次的数量成反的数量成反比例关系。高耸型组织与扁平型组织优劣比例关系。高耸型组织与扁平型组织优劣对比。以对对比。以对40964096名作业人员的管理为例：名作业人员的管理为例：14166425610244096186451240961162564096管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度：管理幅度： 4 8 4 8 1616管理层次：管理层次： 6 4 6 4 3 3管理人员数：管理人员数： 1365 585 1365 585 273273 A B CA B C54组织结构设计组织结构设计在特定情况下，影响管理幅度（或管理层在特定情况下，影响管理幅度（或管理层次）的因素：次）的因素： 管理者的能力管理者的能力； 下属的成熟程度下属的成熟程度； 工作的标准化程度工作的标准化程度； 工作条件工作条件； 工作环境工作环境。55n非常感谢各位的聆听
