1、China-co Consulting企业中层干部管理培训企业中层干部管理培训China-co Consulting组织的表现：组织的表现：1 1）管理人员对自己该做哪些工作并不是很清楚）管理人员对自己该做哪些工作并不是很清楚2 2）管理人员不清楚公司对他的期望）管理人员不清楚公司对他的期望3 3）遇到问题时相互推委，谁都不肯负责任）遇到问题时相互推委，谁都不肯负责任4 4）管理工作阻力大，尤其是对一些有挑战性的工作，管）管理工作阻力大，尤其是对一些有挑战性的工作，管理人员中都无人愿意接，理人员中都无人愿意接， 第一反应便是第一反应便是“怎么可能怎么可能做得到？做得到？”5 5）管理人员中抱怨
2、颇多）管理人员中抱怨颇多6 6）管理人员安于现状，不愿接受变革）管理人员安于现状，不愿接受变革China-co Consulting管理人员：管理人员：1 1）整天在忙，自己也不知在忙些啥）整天在忙，自己也不知在忙些啥2 2）常常因为太多的工作挤在一起而手忙脚乱，忙过一段时间后却又）常常因为太多的工作挤在一起而手忙脚乱，忙过一段时间后却又无事可做无事可做3 3）常常因为他人（同事，上司，下属，客户，供应商等）的原因而）常常因为他人（同事，上司，下属，客户，供应商等）的原因而耽搁工作进度耽搁工作进度4 4）老板常常说我）老板常常说我“丢了西瓜拣芝麻丢了西瓜拣芝麻”，可我只能是在事后才知道哪，可我
3、只能是在事后才知道哪些是西瓜、哪些是芝麻，在那么忙的时候，哪里会想些是西瓜、哪些是芝麻，在那么忙的时候，哪里会想“西西瓜瓜”“”“芝麻芝麻”的问题的问题5 5）越忙越乱，越乱则越忙，辛辛苦苦又是一年，可业绩并未因此而）越忙越乱，越乱则越忙，辛辛苦苦又是一年，可业绩并未因此而上升上升6 6）自己）自己“日理万机日理万机”，可下属却并不领情，甚至还有抱怨，可下属却并不领情，甚至还有抱怨7 7）下属不肯动脑，凡是碰到）下属不肯动脑，凡是碰到 麻烦麻烦 ，就推给你，就推给你China-co Consulting 提高工作效率的技巧：如何提高工作效率？提高工作效率的技巧：如何提高工作效率？怎样才能在缩短
4、工作时间的同时提高工作成效？怎样才能在缩短工作时间的同时提高工作成效？ 有效的授权：有效的授权： 哪些工作应该授权？如何将授哪些工作应该授权？如何将授权变成提高工作绩效和激励部属的有效措施？权变成提高工作绩效和激励部属的有效措施？ 同事间的合作和支持：如何提高合作的成效？同事间的合作和支持：如何提高合作的成效？为什么要变为什么要变“帮助帮助”为为“支持支持”？China-co Consulting 管理者的工作时间分析：管理者的时间都花到管理者的工作时间分析：管理者的时间都花到哪儿去了？是什幺影响了我们的工作效率？哪儿去了？是什幺影响了我们的工作效率？ 以成效为中心的时间管理：优先矩阵与工作的
5、以成效为中心的时间管理：优先矩阵与工作的轻重缓急；二八规则与抓主要矛盾；轻重缓急；二八规则与抓主要矛盾； 管理者的时间计划：如何避免被干扰，怎样变管理者的时间计划：如何避免被干扰，怎样变被动为主动？如何避免手忙脚乱，做到从容不被动为主动？如何避免手忙脚乱，做到从容不迫？迫？China-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co Consultingv 计划完成不了计划完成不了v 业绩增长缓慢业绩增长缓慢v 方向正确，道路曲折方向正确，道路曲折v 说的好，没有执行能力说的好，没有执行能力v 有许多明显能力障碍有许多明显能
6、力障碍China-co ConsultingChina-co Consultingv 开会，专题研究开会，专题研究v 惩罚，强调，出制度惩罚，强调，出制度v 培训，学习更好的方法培训，学习更好的方法v 招聘更好的人招聘更好的人China-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co Consulting须具有强烈的企业认同感须具有强烈
7、的企业认同感须具有强烈成本观念须具有强烈成本观念须具有整体作战的团队意识须具有整体作战的团队意识具有现职专精的工作技术具有现职专精的工作技术精通各种管理方法精通各种管理方法重视教育训练重视教育训练精于工作改善精于工作改善良好的工作关系良好的工作关系具有涵养的领导风格具有涵养的领导风格China-co Consulting怎样做出很冒险的决定怎样做出很冒险的决定 如何改进产品或服务的要素如何改进产品或服务的要素 在共同解决问题时，如何与组员进行沟通在共同解决问题时，如何与组员进行沟通怎样找出流程的问题所在，如何使它更为有怎样找出流程的问题所在，如何使它更为有效效遇到困难如何排除、如何提出和解决棘
8、手的遇到困难如何排除、如何提出和解决棘手的问题问题China-co Consulting如何就棘手或敏感问题进行坦诚的沟通如何就棘手或敏感问题进行坦诚的沟通如何从提出的棘手问题中获益如何从提出的棘手问题中获益怎样掌握向团队提出某个特别问题的恰怎样掌握向团队提出某个特别问题的恰当时机当时机怎样增强解决问题的信心怎样增强解决问题的信心 辨明影响团队业绩的核心因素辨明影响团队业绩的核心因素China-co Consulting如何更快捷有效地解决问题如何更快捷有效地解决问题怎样透过解决问题的会议加强自己的怎样透过解决问题的会议加强自己的创造能力创造能力如何与其他组员更有效地合作如何与其他组员更有效地
9、合作如何解决你工作范围内的问题如何解决你工作范围内的问题如何处理主持解决问题的会议如何处理主持解决问题的会议China-co Consulting如何鼓励小组成员做出贡献如何鼓励小组成员做出贡献怎样把小组的解决方法化为行动怎样把小组的解决方法化为行动如何了解会议的内容及小组成员对内容的回如何了解会议的内容及小组成员对内容的回应应如何在自己的范畴内以小组形式解决问题如何在自己的范畴内以小组形式解决问题 怎样得到全组人员支持以实行一个解决方法怎样得到全组人员支持以实行一个解决方法China-co Consulting（一）（一） PDCAPDCA循环循环（二）（二） 教育训练及工作指导技术教育训练
10、及工作指导技术（三）（三） 时间管理技术时间管理技术（四）（四） 沟通管理技术沟通管理技术（五）（五） 目标管理技术目标管理技术（六）（六） 项目管理技术项目管理技术（七）（七） 绩效管理技术绩效管理技术（八）（八） 人性管理技术人性管理技术China-co Consulting（九）（九） 例外管理技术例外管理技术（十）（十） 授权管理技术授权管理技术（十一）重点管理技术（十一）重点管理技术（十二）目视管理技术（十二）目视管理技术（十三）问题分析技术（十三）问题分析技术（十四）激励管理技术（十四）激励管理技术（十五）成本管理技术（十五）成本管理技术（十六）改善管理技术（十六）改善管理技术Ch
11、ina-co Consulting Plan Plan 计划阶段计划阶段 Do Do 实行阶段实行阶段 Check Check 检讨阶段检讨阶段 Action Action 改革行动阶段改革行动阶段China-co ConsultingPAPDDCheck检讨阶段检讨阶段Do实行阶段实行阶段Action改革行动阶段改革行动阶段Plan计划阶段计划阶段China-co Consulting 要认清目的，即计划项目、计划目标要认清目的，即计划项目、计划目标 要充分掌握与计划有关的事项。要充分掌握与计划有关的事项。 现状分析现状分析 以以5 5W2HW2H法从事思考。法从事思考。 属于改善性计划、把
12、鱼骨图法带进来运用属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用 做出实施方案，确定实施时间做出实施方案，确定实施时间China-co Consulting将在工作进行中失败的将在工作进行中失败的部分或较为艰辛的部分部分或较为艰辛的部分记录下来，将其视作下记录下来，将其视作下次目标。次目标。China-co Consulting也称也称“反省阶段反省阶段”更深入地检讨目标和实际业绩，对很多更深入地检讨目标和实际业绩，对很多事情进行反省，可从中产生下一次目标。事情进行反省，可从中产生下一次目标。 执行过程资料回馈执行过程资料回馈 检讨结果检讨结果China-co Consultingq 检讨结果与原计划比
13、较检讨结果与原计划比较q 再利用鱼骨图分析再利用鱼骨图分析q 修订下次计划修订下次计划管理管理PDCAPDCA循环是周而复始，永不停止。循环是周而复始，永不停止。“学无止境学无止境”，管理的工作也是无止境的，管理的工作也是无止境的China-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co Consulting如何做好沟通管理？如何做好沟通管理？1 1、对组织：、对组织：组织架构合理化组织架构合理化明确各部门和各岗位的工作职掌明确各部门和各岗位的工作
14、职掌建立明确的规范、标准和工作方法建立明确的规范、标准和工作方法2 2、对管理者、对管理者管理人员应先塑造自己的管理威信管理人员应先塑造自己的管理威信尊重组织伦理（各司其职、不越权、不滥权、不委过、不推责、以大尊重组织伦理（各司其职、不越权、不滥权、不委过、不推责、以大局为重）局为重）建设沟通管道（组织渠道、跨组织渠道）建设沟通管道（组织渠道、跨组织渠道）建立工作感情建立工作感情China-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co Consulting目标的设置目标的设置实现目标
15、过程实现目标过程的管理的管理总结和评估总结和评估China-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co Consulting创创建建计计划划跟跟踪踪和和管管理理项项目目结结束束项项目目第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段China-co Consulting建立强有效的沟通建立强有效的沟通平台企业资源库平台企业资源库China-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingX X理论理论 ( (Theory X)Theory X) 一般人有惰性、不喜欢工作一般人有惰性、不喜欢工作 一般人在
16、工作上缺乏企图心，避免担负责任，一般人在工作上缺乏企图心，避免担负责任，喜欢被领导喜欢被领导 激励只有在安全与生理的水准上发生激励只有在安全与生理的水准上发生 管理上必须用严格控制，并强迫达成目标管理上必须用严格控制，并强迫达成目标China-co ConsultingY Y理论理论 ( (Theory Y)Theory Y)人运用心智与体力来工作，就如同运用心智与体力来人运用心智与体力来工作，就如同运用心智与体力来游戏一样游戏一样人们认为对自己承诺的目标，可以用自我控制与努力人们认为对自己承诺的目标，可以用自我控制与努力来达成来达成对目标的承诺对目标的承诺一般人在接受适当的鼓舞激励下、不但愿
17、意接受责任一般人在接受适当的鼓舞激励下、不但愿意接受责任而且愿意承担更大的责任而且愿意承担更大的责任人们的智慧潜能，仅是部分地发挥，并未充分利用人们的智慧潜能，仅是部分地发挥，并未充分利用China-co Consulting一个人的工作意愿并不是与生俱来的，后天一个人的工作意愿并不是与生俱来的，后天环境的训练与熏陶才是致胜的关键。环境的训练与熏陶才是致胜的关键。绩效好的与绩效差的绩效好的与绩效差的工作主动积极、负责尽职的与责任心不强、工作主动积极、负责尽职的与责任心不强、混日子过的混日子过的China-co Consulting例外管理，又可叫例外管理，又可叫“异常管理异常管理” 顾名思义，
18、就是在日常性的工作中所产生的异常现象，管顾名思义，就是在日常性的工作中所产生的异常现象，管理人员如何获取及时的资讯，并做有效的处理。理人员如何获取及时的资讯，并做有效的处理。例外管理的运行例外管理的运行主管必须把主管必须把“实行责任实行责任” ” 有计划、有准备地逐步释出，转为有计划、有准备地逐步释出，转为“督导责督导责任任” ” 的工作，然后使用的工作，然后使用“例外管理例外管理”的技巧来配合，方可将工作做得的技巧来配合，方可将工作做得更完美，管理能力也可得到提升更完美，管理能力也可得到提升例外管理运行的要求例外管理运行的要求组织里先要求建立组织里先要求建立个良好的组织架构，织织架构内各层级
19、主管赋予个良好的组织架构，织织架构内各层级主管赋予明确的权限与责任、再加上各部门制订有系统的工作职掌。明确的权限与责任、再加上各部门制订有系统的工作职掌。China-co Consulting 连续连续阶层阶层一个月（未完成业（未完成业绩目标）绩目标）二个月（未完成业（未完成业绩目标）绩目标）三个月（未完成业（未完成业绩目标）绩目标）初阶管理者初阶管理者中阶管理者中阶管理者/高阶管理者高阶管理者/China-co Consulting 授权的意义授权的意义 直接执行工作的人，较易了解工作，所作的处置直接执行工作的人，较易了解工作，所作的处置较易正确并易收时效较易正确并易收时效 可以加重被授权者
20、之责任，并提升工作欲望可以加重被授权者之责任，并提升工作欲望 良好的授权，可以减少精力与时间的重叠浪费良好的授权，可以减少精力与时间的重叠浪费 授权后，主管须负最后责任授权后，主管须负最后责任China-co ConsultingChina-co Consulting重点管理技术也称重点管理技术也称80802020原理，或叫柏拉图定原理，或叫柏拉图定律。律。ABCABC管理即为其应用。管理即为其应用。比如比如, ,库存库存-A A类：类：少数重要物料，占总金额很大，重点控制少数重要物料，占总金额很大，重点控制B B、C C类：类：占成本较低，常用安全库存量方法管理占成本较低，常用安全库存量方法
21、管理China-co Consulting企业内的员工企业内的员工 少数绩效很好的员工少数绩效很好的员工特别关注，并控制人员特别关注，并控制人员流动的对象流动的对象 少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因此少数人应较强工作教导，经常性控制此少数人应较强工作教导，经常性控制 少数的员工经常请假、生事故，是造成管理困难少数的员工经常请假、生事故，是造成管理困难最多的原因最多的原因产品品质产品品质 少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少数品种数品种 少数的不良因素，占了不良率中的大部分少数的不良因素，占了不良
22、率中的大部分China-co Consulting目视管理目视管理“一看便知一看便知”，化繁为简，化繁为简 厂区内的通道线厂区内的通道线 产品标签（废品、返修品、合格品）产品标签（废品、返修品、合格品） 生产看板生产看板( (品种、数量、进度、时限、操作者品种、数量、进度、时限、操作者) ) 图表（看板会议）图表（看板会议） China-co Consultingv层别法（缺勤人员按部门分别层别法（缺勤人员按部门分别统计）统计）v柱状图（在上法基础上，依序柱状图（在上法基础上，依序排列，以柱状反映）排列，以柱状反映）v5 5W2HW2H法法v鱼骨图法鱼骨图法China-co Consultin
23、gChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co Consulting环境环境管理管理人员人员温度温度湿度湿度薪资制度薪资制度污染污染考核制度考核制度管理人员管理人员缺乏训练缺乏训练变换多士气变换多士气不足不足生手多生手多品质品质方法方法材料材料机器机器不良高不良高维修多维修多场所乱场所
24、乱没有标准没有标准经常中断经常中断工具工具不良多不良多开机率开机率厂家多厂家多不足不足故障高故障高生产效率低生产效率低China-co Consulting缺乏训练缺乏训练计划计划缺乏时缺乏时间间缺乏场所缺乏场所缺乏教材缺乏教材缺乏教导缺乏教导人员人员缺 乏缺 乏训练训练China-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co ConsultingChina-co Consulting “管理管理” ” 就是要就是要“改善改善” ” ，有，有“改善改善” ” 才谈得上才谈得上“管理管理” ” 。PDCAPDCA管理循环，给我管理循环，给我们的启示就是不停的改善，永无休止地追求们的启示就是不停的改善，永无休止地追求完美。完美。 “科学管理科学管理” ” 不要再停留于口号，而是要不要再停留于口号，而是要能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。际的改善工作。China-co Consulting
