1、4R4R管理体系管理体系战略管理者的执行工具战略管理者的执行工具战略管控让美好的愿望变成现实！汽车为何要有油门和刹车？汽车为何要有油门和刹车？战略必须有效管控才能实现战略必须有效管控才能实现什么是机制？什么是机制？如何做机制？如何做机制？如何建立不依赖任何能人的运营机制？如何建立不依赖任何能人的运营机制？4R业务运营体系业务运营体系COO检查体系检查体系锡恩战略管控三大工具演练之一：锡恩战略管控三大工具演练之一：YCYA锡恩战略管控三大工具演练之二：周质询系统锡恩战略管控三大工具演练之二：周质询系统1. 锡恩战略管控三大工具演练之三：月质询系统锡恩战略管控三大工具演练之三：月质询系统战略实现需
2、要运营管控机制来做保障 机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式与法则。机制就是企业内部的各个方面的游戏规则。 机制是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、促进员工成长的制度环境。 “机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境 (文化与机制) ,不给员工犯错误的机会.做好环境,员工行为就会改变.1、机制是价值观的表现 核心价值观如何体现呢？口号写在墙上有没有用呢? 价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。 有什么样的机制,才能保障与彰显什么样的企业价值观! 鼓励A，考核B，奖励C是企业机制最大悲哀！2、机制是文化的落地保障 文
3、化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为. 而机制可以固化人的行为，让人在行动时产生自主原动力。文化的落地靠机制保障。1、做机制是复制团队的重要措施 怎样复制更多的九段销售总监、九段市场部经理、九段秘书、九段业务员呢？做机制！ 小公司管理靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为，公司大了以后管理必须靠机制。 唯有机制才可以打掉能人体系；（自觉是靠不住的！） 唯有机制才可以让您的公司成为伟大的公司，而伟大的公司却由许许多多平凡的员工组成。2、做机制是做企业文化和价值观的重要措施 机制是有灵魂的，有精神的，体现彰显着我们的核心价值观。 它告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全体员工具有统一的意识去执行。
4、文化不是口号！不是写在墙上的，而是要从员工的行为中体现出来的。 企业文化和价值观靠机制来保障和强化。4R业务管理系统 把组织战略变为现实把组织战略变为现实业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility经营预算计划经营预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标执行力精髓：精髓：小4R 把每一项任务做出结果把每一项任务做出结果过程检查过程检查Review一对一责任一对一责任Responsibility结果定义结果定义Ready即时激励即时激励Result结果结果凡事必有结果凡事必有结果;R1;R1有结果就必须落实到有结果就必须落实到“我我”;R2;R2
5、对对“我我”不相信就必须检查不相信就必须检查;R3;R3有检查就必有奖罚有检查就必有奖罚.R4.R4锡恩4R业务管理系统之R1业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility经营预算计划经营预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标门朝那里开，人就从哪儿走门朝那里开，人就从哪儿走R1R1门朝那里开，人就从哪儿走门朝那里开，人就从哪儿走 开的第一道门：量化的经营目标开的第一道门：量化的经营目标 开的第二道门：关键行动措施开的第二道门：关键行动措施 开的第三道门：风险分析与资源要求开的第三道门：风险分析与资源要求R1R1成功启动的三大要点成功启动的三大要
6、点1.1.全员参与，强调营销全员参与，强调营销所有部门、个人都必须参与相关的经营所有部门、个人都必须参与相关的经营/ /预算并对自身的目标做出承诺。预算并对自身的目标做出承诺。重点是营销部门的经营重点是营销部门的经营/ /预算，重要的是营销对公司的目标做出承诺。预算，重要的是营销对公司的目标做出承诺。2.2.层层分解，强调量化层层分解，强调量化经营经营/ /预算过程是通过充分的沟通、协商、保证理解指标的含义。预算过程是通过充分的沟通、协商、保证理解指标的含义。分解的过程强调可操作性；量化目标与行动措施。分解的过程强调可操作性；量化目标与行动措施。3.3.积极参与，强调结果积极参与，强调结果充分
7、激发员工的内在积极性，上下互动，使每一层的计划都是高目标、充分激发员工的内在积极性，上下互动，使每一层的计划都是高目标、高质量、高可行性。高质量、高可行性。所有的热情都要落实到具体的目标与措施上，以结果论英雄。所有的热情都要落实到具体的目标与措施上，以结果论英雄。锡恩锡恩4R业务管理系统之业务管理系统之R2 业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility预算计划预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标R2R2包含两部分包含两部分1.1.以关键业绩指标（以关键业绩指标（KPIKPI）为中心的）为中心的战略职责明确战略职责明确2.2.以客户、流程和岗
8、位分析为中心的以客户、流程和岗位分析为中心的常规职责明确常规职责明确锡恩锡恩4R业务管理系统之业务管理系统之R3业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility预算计划预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标干得好不好，用事实和数据说话干得好不好，用事实和数据说话R3R3的四项基本原则的四项基本原则1.1.以业绩为导向以业绩为导向2.2.以数据为基础以数据为基础3.3.以解决问题为目的以解决问题为目的4.4.对事不对人对事不对人R3R3的三大支柱的三大支柱1.1.业绩跟踪（质询）报表体系业绩跟踪（质询）报表体系2.2.周期性业绩跟踪（质询）会议周期
9、性业绩跟踪（质询）会议3.3.业绩跟踪后的行动改进业绩跟踪后的行动改进锡恩锡恩4R业务管理系统之业务管理系统之R4业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility预算计划预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标优胜劣汰优胜劣汰、奖优、奖优罚罚劣劣人性化管理做简单：奖罚分明！R4R4的两大支柱的两大支柱1.1.岗位说明书（绩效合约）岗位说明书（绩效合约）2.2.业绩考核与结果运用业绩考核与结果运用锡恩执行力精髓：精髓：小4R 把任务做出结果把任务做出结果过程检查过程检查Review一对一责任一对一责任Responsibility结果定义结果定义Rea
10、dy即时激励即时激励Result结果结果凡事必有结果凡事必有结果;R1;R1有结果就必须落实到有结果就必须落实到“我我”;R2;R2对对“我我”不相信就必须检查不相信就必须检查;R3;R3有检查就必有奖罚有检查就必有奖罚.R4.R4R1：结果定义心中有结果，执行有效果！ 是什么：事前定义做事的结果结果三要素：有时间、有价值、可衡量结果三要素：有时间、有价值、可衡量 有什么用：结果一致，下属主动 方法：把任务交待变成结果定义不要讨论目标，要讨论行动措施R2：一对一责任千金重担众人挑，人人头上有指标！ R2是什么：是什么：一对一责任一对一责任有什么用：防止无人负责有什么用：防止无人负责方法：每个人
11、对自己的结果负责，团队才能合作方法：每个人对自己的结果负责，团队才能合作R3：过程检查人们不会做你希望的、人们只会做你检查和考核的 R3是什么：跟踪检查阶段结果 有什么用：保证最后结果交付 怎么做：第三方公证,公开检查结果,COO制度如何建立一套质询机制？ -企业质询会系统各类例会存在的问题：各类例会存在的问题： 例会召开需要杜绝的问题：例会召开需要杜绝的问题： 1.1.会议召开目的不明确（正确目的有如下：会议召开目的不明确（正确目的有如下：1.1.检查上一阶段工作是否检查上一阶段工作是否完成及完成的质量，要着重关注未完成项和完成不好的项，发现问题，完成及完成的质量，要着重关注未完成项和完成不
12、好的项，发现问题，分析原因。分析原因。2.2.正确归因，改进纠偏（找到真正的问题，正确的归因一正确归因，改进纠偏（找到真正的问题，正确的归因一定要到主观，因为客观是改变不了的）。定要到主观，因为客观是改变不了的）。 2.2.效率低下，跑题。效率低下，跑题。 3.3.会议汇报人说的都是想说的，而不是该说的（该说的：战略需要、会议汇报人说的都是想说的，而不是该说的（该说的：战略需要、职责需要、上级需要、客户需要的），即没有聚焦战略和目标。职责需要、上级需要、客户需要的），即没有聚焦战略和目标。 4.4.没有对计划进行科学的审议（报告好不好，先看计划好不好）。没有对计划进行科学的审议（报告好不好，先
13、看计划好不好）。1、什么是质询会？ 质询：就是质疑和询问。 质询会：是一种总裁对其直接下属进行结果跟踪和计划审核的会议。会议上每位被质询人汇报自己的上一工作阶段的结果，并公布自己下一阶段工作计划，然后以总裁为主对被质询人进行质询。 质询会是4R的一个主要管理工具，是利用会议质询的方式，以结果为导向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略，执行计划，接近目标，实现目标的4R4R管理工具管理工具。 质询也就是把你上一周的工作结果与工作计划进行对照，发现完成不质询也就是把你上一周的工作结果与工作计划进行对照，发现完成不好的地方，分析原因，改进纠偏，同时审核下一周的工作计划是否聚好的地
14、方，分析原因，改进纠偏，同时审核下一周的工作计划是否聚焦了目标和战略。（重要的工作往上写：重要即：焦了目标和战略。（重要的工作往上写：重要即：符合战略的、符合战略的、上级上级要的、客户要的要的、客户要的）一、周质询会的程序一、事前：提交周报 执行人将本周周报和下周计划，于本周六中午12点前提交总裁与COO；周报要有重要结果的，准备好事实与数据，以备质询时提供。 COO对所有中高层的周报周计划进行格式的审核，对不符合格式要求的打回去重做。 COO周六将符合要求的周报周计划汇总打包给总经理，总经理进行预览，为质询会做准备。 COO按汇报顺序在电脑上事前排列好，带到质询会，准备一一展示。没有提交的，
15、罚款。严重的，不允许参加质询会。 每周一上午10点前召开周质询会，公司级周质询会由总经理及总经理下管一级参加，汇报（不是参加人数）人数6-8人为佳，部门级周质询会由部门负责人组织召开。 质询会时间不能超过2小时。不汇报不代表不做周报周计划，会上不质询不代表不质询。1. 凡是涉及商业秘密的结果，用xxx隐去客户名称或数字等机密内容，但工作仍要纳入到周报、周计划表格中。一、周质询会的程序二、事中：COO主持 ，控制时间，控制主题控制时间，控制主题 汇报人汇报周结果汇报（周报） 以总裁为主，质询执行人的结果 提出改进措施，定义为下周结果，COO记录 汇报下周计划。总裁与COO检查：少不少？多不多？对
16、不对？有问题及时告之修改三、事后：改进措施 由由COOCOO负责检查、跟踪改进结果负责检查、跟踪改进结果周询会会议流程：周询会会议流程： 一、一、COOCOO主持召开并作开场白（开场白如下主持召开并作开场白（开场白如下1.1.这是公司第这是公司第XXXX周到周到XXXX周周的质询会，的质询会，2.2.汇报顺序如下（按照内部客户价值链的顺序来汇报，熟汇报顺序如下（按照内部客户价值链的顺序来汇报，熟悉后不需要了）悉后不需要了） 二、会议结束时，总裁要做二、会议结束时，总裁要做5 5分钟总结（总结内容对公司整体的工作分钟总结（总结内容对公司整体的工作报告和计划进行评价，表扬优秀，批评不足，并给出改进
17、建议）报告和计划进行评价，表扬优秀，批评不足，并给出改进建议） 三、会议结束前，三、会议结束前，COOCOO要公布三率（要公布三率（1.1.周报通过率，周报通过率，2 2，周计划通过率，周计划通过率，总的结果完成率）总的结果完成率） 会议结束后，会议结束后，COOCOO要在要在8 8小时内，发出会议记录，并跟踪检查，周报里小时内，发出会议记录，并跟踪检查，周报里需要改进者和修改计划者必须发出改进措施和修改版周计划至需要改进者和修改计划者必须发出改进措施和修改版周计划至COOCOO。结果3种：通过（一字不改），修改通过（修改不超过20%），以上都为通过，不通过（重做），可以记录下来，作为绩效考核
18、的依据）时间：连汇报带质询5-7:30分）二：周报周报周计划汇报话术周计划汇报话术1、我下周的计划结果有几个；2、我下周的重点工作是什么；3、我下周的客户价值措施是什么；4、大家看我的结果少不少，多不多，对不对？5、请问总裁我的计划是否通过？周报汇报话术周报汇报话术1、我的结果有几项。、我的结果有几项。2、没有完成的有几项？、没有完成的有几项？3、没有完成的原因、措施、新承诺。、没有完成的原因、措施、新承诺。4、我的重点结果完成情况、我的重点结果完成情况5、问：各位希望看什么事实与数据？、问：各位希望看什么事实与数据？请总裁与各位质询。请总裁与各位质询。6、请问总裁我的周报是否通过？、请问总裁
19、我的周报是否通过？三、周质询要点1、周报未完成的工作，对原因不清楚的-问清原因！2、周报完成的工作，对不太相信的-要求提供事实与数据！3、周计划中对部门之间配合的-统一安排，各自承诺！4、周计划中对不知措施如何的-告诉原则与方法，提供资源！5、对周报、周计划做评价-通过、或不通过。重点结果，给予即时奖、罚。通过标准： 对周报：结果完成率80%或以上；结果是否按时完成，质量是否合格，改进措施是不是得当； 对周计划：多不多，少不少，对不对，修改率不超过20%。四、质询会原则战略方向原则：周结果要为全年或阶段战略重点服务，不可偏离。负责人负责人为主原则。是以负责人为主，对执行人进行质询；相关质询原则
20、。部门领导对他人质询，重点是与自己部门相关的结果，不相关的尽量不提；改进原则：目的是改进，不是追究责任；效率原则：只质询结果，不做业务研讨和思想宣讲。COO控制原则：如果议题很大，或有争论，COO应当打断，作为新议题记录，然后通知下周召开专题工作会讨论。“羊肉串”原则：质询会是训练总汇，除了咨询会本身是一个训练专题外，以前训练过的商业人格、结果与任务、客户价值、YCYA的内容都“串”在质询会中，所以，要专注、重复地训练学习过的内容。五、周周质询会制度成功标准公司级周质询会，每个部门质询过程，标准时间，应当在10-15分钟；结果通过率应当在80%以上；总裁与COO审查时，周计划返回率少于20%；
21、会上确定的改进措施，定义为下周结果，在下周得到完成；长期坚持，结果思维确立，养成做结果的习惯，执行力大大提升；结果聚集公司战略与当前重点，不少结果。COOCOO职责描述：职责描述：4RCOO4RCOO是公司是公司4R4R运营管理的首席运营官，主要职责是作为独立第运营管理的首席运营官，主要职责是作为独立第三方对执行的结果情况进行检查、监督，三方对执行的结果情况进行检查、监督，COOCOO有检查监督权，裁决与有检查监督权，裁决与纠正的权力，但没有发布任何命令的权利。纠正的权力，但没有发布任何命令的权利。 直接汇报人：公司总经理直接汇报人：公司总经理C00C00岗位职责：岗位职责：1 1、公司级周计
22、划、周结果汇报的汇总、初步检查、执行过程监督与执行结果的统计、公司级周计划、周结果汇报的汇总、初步检查、执行过程监督与执行结果的统计、公布。公布。2 2、根据公司级领导的指令、根据公司级领导的指令, ,包括包括YCYAYCYA，对结果的过程与完成情况，对结果的过程与完成情况, ,进行跟踪检查，汇总进行跟踪检查，汇总公布检查结果。公布检查结果。3 3、组织召开公司级周结果质询会，根据会议结果和总裁指令，汇总、公布周计划的改、组织召开公司级周结果质询会，根据会议结果和总裁指令，汇总、公布周计划的改进措施并监督执行。进措施并监督执行。4 4、组织召开公司级月度、季度、年度质询会议，协助总裁总结执行情
23、况，提炼适合公、组织召开公司级月度、季度、年度质询会议，协助总裁总结执行情况，提炼适合公司的执行方法与运营模式，供公司推广使用。司的执行方法与运营模式，供公司推广使用。5 5、负责个人品牌积分管理，依照制度，记录与发布个人品牌积分，依据品牌积分管理、负责个人品牌积分管理，依照制度，记录与发布个人品牌积分，依据品牌积分管理原则，对公司员工提出的加减分提议进行裁决。原则，对公司员工提出的加减分提议进行裁决。6 6、公司、公司4R4R宣传墙管理，及时公布执行信息，定期更换主题内容，建立执行的宣传墙管理，及时公布执行信息，定期更换主题内容，建立执行的“红黑红黑榜榜”。7 7、收集与整理正反面的公司执行
24、文化的经典故事或案例，做执行文化的传承。、收集与整理正反面的公司执行文化的经典故事或案例，做执行文化的传承。月报月计划月报月计划 月报月计划与周报周计划的区别：月报月计划与周报周计划的区别： 月报月计划更能反应年度战略的执行情况，更加聚焦战略，月报月计划更能反应年度战略的执行情况，更加聚焦战略，结果更大更完整。结果更大更完整。 如果将月报月计划当做一场战役，它将决定战争的全局走如果将月报月计划当做一场战役，它将决定战争的全局走向向月度质询会怎么开：月度质询会怎么开： 每月每月2525日前总经理发出公司月度战略要点和各部门月度战日前总经理发出公司月度战略要点和各部门月度战略要点。（战略要点的作用
25、：略要点。（战略要点的作用：1.1.细化年度的战略分解；细化年度的战略分解；2.2.调整年度的战略分解）调整年度的战略分解），通常，通常月度公司战略要定一般不少月度公司战略要定一般不少于于4 4条条，各部门战略要点各部门战略要点1-31-3条条 每月每月1 1日前各部门日前各部门负责人负责人向向COOCOO提交合格的月报月计划；提交合格的月报月计划； 总裁要在总裁要在3 3号前对月报月计划进行预览，做到质询会上有号前对月报月计划进行预览，做到质询会上有的放矢；的放矢； 一般情况下，每月一般情况下，每月5 5号前召开月度质询会，号前召开月度质询会，COOCOO要在要在24H24H内内发出会议纪要，修改者在发出会议纪要，修改者在24h24h内发出修改版月计划。内发出修改版月计划。塑造商业人格!
