优秀班组长一日管理课件.ppt

1、1优秀班组长一日管理优秀班组长一日管理2通过学习本课程，使您掌握：通过学习本课程，使您掌握： .班组长的角色认知 .班组长的一日管理 .卓越的品质管控 .生产效率大提升 .员工教导与培育 .做好下属 辅助上司 3洗脑篇洗脑篇1、 班组长的地位和使命2、班组长的素质要求3、班组长角色的转型4、班组长正面的工作态度5、学员自检:自己为什么要担任班组长41 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命 决策者决策者管理者管理者督导者督导者 操作执行操作执行者者组织的层次组织的层次 班组长班组长的作用的作用5班组长班组长下属下属公公司司上司上司同同级级是最基层的管理员是公司QCD目标 达成的直接责任人是

2、工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官1 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命( (续续) ) -班组长的承上启下6指挥家的手指挥家的手 懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用兵法兵法专家的脑专家的脑 懂技术技术，会指导指导生产，会运用剑法剑法慈悲家的心慈悲家的心 懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用心法心法2 2、班组长的素质要求、班组长的素质要求7由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技

3、能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学；.个人干.集体干.自己干.团队干3 3、班组长角色的转型、班组长角色的转型84 4、班组长正面的工作态度、班组长正面的工作态度 能力高能力高 ，意愿高，意愿高 （精（精 品）品） 能力高能力高 ，意愿低，意愿低 （毒（毒 品）品） 能力低能力低 ，意愿高，意愿高 （半成品）（半成品） 能力低能力低 ，意愿低，意愿低 （报废品）（报废品）提个醒提个醒: :1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班优秀的班组长就是组长就是“精精 品品”94 4、班组长正面的工作态度、班组

4、长正面的工作态度 -知识改变命运，学习成就未来挫挫少少学学多多学员自检：班组长应重点学习什么知识学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？技能？10运作篇运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:李组长的一天为什么这么忙？11经典格言：经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？ 4MM

5、ETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？ 1 1、班前要准备的事情、班前要准备的事情 -依据“4M1E”做好产前准备12生产准备检查表生产准备检查表产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空

6、间、通道检查评比记录车间平面图131首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。 2样板管理法则是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、 标示、 处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更

7、信息，确认实施的产品 。 2 2、班中要处置的事情、班中要处置的事情-有备无患过程决定结果14货号货号机号机号 时时段段项项目目7:30-7:30-8:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3014:3014:30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:30-17:3017:30* * * *A03A03计划计划2002002002002002004004002002006006002002008008002

8、0020010001000200200120012002002001400140020020016001600实际实际18018018018019019037037020020057057021021078078021021099099022022012101210设备编号： 操作者： 日期：客户客户品名品名货号货号 日期日期 项项目目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注B119B119计划计划200020002000200020002000400040002000200060006000实际实际N03N03 计划计划3000300030003000300030006000

9、60003000300090009000实际实际部门： 日期： 2 2、班中要处置的事情、班中要处置的事情-生产进度随时掌控确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。交接班注意事项：交接班注意事项：三不交三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 3 3、班后要掌握的事情、班后要掌握的事情16. .一线干部的一日管理重点：一线干部的一日管理重点： . .样板与首件产品确认；样板与首件产品确认； . .特采材料的重点检查；特采材料的重点检查； . .新

10、进员工的工作教导；新进员工的工作教导； . .新规格品的质量控制。新规格品的质量控制。. .一日管理关键须关注事情的轻重缓急。一日管理关键须关注事情的轻重缓急。. .一日管理要做到：班前心中有数、班中一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。巡查控制、班后分析改进。案例分析：案例分析：李组长李组长的一天为什么这的一天为什么这么么忙忙？ 4 4、本节小结、本节小结17教战篇教战篇1、你不可不知的品质意识2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识4、防止不良品产生的要诀5、PDCA解决品质问题八步法6、简单品质问题快速处理技巧 经典案例：海尔砸冰箱181 1、你不可不知的品质意识、

11、你不可不知的品质意识检查不是为了做修修补补的工作，那样失 去了检查的意义，反而增添了企业的负担， 检查的目的是为了精益求精； 检验只是一种手段，并没有达到提高品质 的功能，重要的是应用检验信息进行品质 改善活动，才能提升品质；检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序； 品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。19这不关我的事炒质量比做质量重要“差不多”就可以了“零缺陷”是可望而不可及的 2 2、品质意识的四个陷阱、品质意识的四个陷阱203 3、卓越的品质意识、卓越的品质意识214 4、防止不良品产生的要诀、防止不良品产生的要诀. .源头管理源头管理源头检查源头检查 ？% %自主检查自主检

12、查 ？% %专职检查专职检查 ？% %. .防止不良的防止不良的“七个七个”策略：策略：.稳定的人员、 .良好的教育训练；.消除环境乱象、 .建立标准化；.统计品管，重视分析、 .稳定的供料厂商，.完善的机器保养制度。22 5 5、PDCAPDCA解决品质问题八步法解决品质问题八步法Plan(计划)1界定问题1、对比目标，发现差异。推移图2、统计不合格品(列出全部问题)检查图、柏拉图3、统计分析不合格品(找出主要问题)柏拉图2分析原因1、分析主要问题(找出全部原因)因果图/ 5W法 /头脑风暴法3确认原因1、从全部原因中找出主要原因因果图/ 5W法 /头脑风暴法4制定对策1、针对原因制订纠正及

13、预防措施。对策表/ 5W1H法Do(执行) 5实施计划1、依据对策表认真执行。对策表6检查效果1、根据对策表跟进结果。对策表Check(检查) 7总结经验1、将改善方案纳入标准，对员工培训 新标准。指导培训 / 作业标准书Action(处理) 8遗留问题1、尚未解决的问题，转入下个循环PDCA循环 236 6、简单品质问题快速处理技巧、简单品质问题快速处理技巧-三现主义与个为什么简单问题处理方法简单问题处理方法三现主义三现主义: : 现场现场、现品、现象、现品、现象5 5个为什么个为什么: :马上在场采取应急措施追查原因时连续问5个为什么？直到找到最直接的根本原因在问题根源处予以解决。制定措施

14、，预防再发生。问题：杰弗逊大厦墙壁开裂问题：杰弗逊大厦墙壁开裂为什么墙壁开裂？喷清洁剂腐蚀墙壁为什么喷清洁剂？墙壁上有鸟屎为何墙壁上有鸟屎？ 房子里有燕子为何房子里有燕子？ 房子里有虫子为何房子里有虫子？窗户没关,房内阳光充满,适合虫子生长 解决方案 关掉窗户(短板原理) 24教战篇教战篇1、生产排程的高明做法2、生产效率改善四步法3、平衡生产线改善方法4、建立无间断的生产流程“一个流”251 1、生产排程的高明做法、生产排程的高明做法 -生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环计划准备计划准备不足不足生产秩序生产秩序混乱混乱产品产品质量失控质量失控产品产品返工多返工多返工多返工多影响进度影响进度

15、太忙乱太忙乱没时间准备没时间准备26依据生产单依据生产单指定完成期指定完成期倒推出倒推出开工日开工日标注相应标注相应日期文件夹日期文件夹( (蓝色文件夹蓝色文件夹) )已完成已完成生产单生产单( (黑色文件夹黑色文件夹) ) 延误生产单延误生产单紧急处理紧急处理( (红色文件夹红色文件夹) )1 1、生产排程的高明做法（续）、生产排程的高明做法（续）生产单按生产单按日期分类日期分类生产排程目视化生产排程目视化生产计划进度生产计划进度管理看板管理看板 生产排程应考虑的事项：生产排程应考虑的事项：标准产能、标准工时、放宽时间标准产能、标准工时、放宽时间上下工序的配套性上下工序的配套性减少生产时的工

16、艺变更减少生产时的工艺变更利用日程管理架的原理利用日程管理架的原理27第一步：第一步： 场地研究场地研究第二步：第二步： 流程研究流程研究第三步：第三步： 工序研究工序研究第四步：第四步： 动作研究动作研究节拍节拍工序工序A工序工序B工序工序C工序工序D周期周期输输 出出生产线流程生产线流程输输 入入28作业时间秒20103025105155工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查12345678作业时间秒201822221520工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查123456平衡率改善前的工序平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序平衡率改善后的工序3 3、平衡生产线改善方法、平衡生产线改善

17、方法 均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。 抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。29生产线改善前平衡率的计算：生产线改善前平衡率的计算： 各工序的总时间各工序的总时间 人数人数循环时间循环时间 20+10+30+25+10+5+15+520+10+30+25+10+5+15+5 8 8 30 30平衡损失率平衡损失率=1-=1-平衡率平衡率= =1-50%=50%1-50%=50%生产线改善后平衡率的计算：生产线改善后平衡率的计算： 20+18+22+22+15

18、+2020+18+22+22+15+20 6 6 22 22平衡损失率平衡损失率=1-=1-平衡率平衡率= =1- 881- 886 %= 116 %= 114 %4 %学员自检：总结平衡改善的主要方法与步骤学员自检：总结平衡改善的主要方法与步骤平衡率平衡率= =100%平衡率平衡率= =100%=88=886%6%3 3、平衡生产线改善方法、平衡生产线改善方法30建立无间断操作流程建立无间断操作流程“一个流一个流”（one piece flowone piece flow） 零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程原来的生产流程改造过的生产流程改造过的生产流程上漆车间冲

19、压机零件柜1342焊接4 4、建立无间断的生产流程、建立无间断的生产流程“一个流一个流”31 .单件流动; .按加工顺序排列设备； .按节拍生产; .站立式走动作业； .培养多能工; .使用小型便宜的设备; . “U”型布置； .作业标准化。4 4、建立无间断的生产流程、建立无间断的生产流程“一个流一个流”32提升篇提升篇1、OJT的意义2、现场OJT职责3、OJT四阶段指导法4、OJT培训效果评估5、OJT四阶段法教导演练:转笔33 1 1、OJTOJT的意义的意义 -在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT：- on the job training指在工作岗位上的培训。生产现场的问题：1

20、.生产延期多2.质量不良多3.机械故障多4.安全事故多5.缺勤辞工多6.生产效率低7.员工士气低8.不遵守纪律9.作业准备差10.工作现场乱11.-何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者l现场班组长l技术员l工程师l有经验被认证的同事34培训职责研讨培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司，没有学不会的下属将熊熊一窝，兵熊熊一个 2 2、现场、现场OJTOJT职责职责员工教导四阶段法：员工教导四阶段法： 要领：要领： 说给他听，做给他看， 说给你听，做给你看。提个醒：提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练353 3、OJTO

21、JT四阶段指导法四阶段指导法前期前期准备准备示范示范说明说明实际实际操作操作观察观察跟进跟进 1 2 请学员独自做并纠正错误 让学员边做边说明操作步骤 让学员进一步重申要点 做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3 436工作教工作教导评鉴导评鉴表表( (训练员专用训练员专用) ) 年年 月月 日日工作名称转笔操作开始时间学习对象所有与课学员结束时间工具与材料笔实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿位置 Ill主要主要步骤步骤要要 点点理理 由由动动 作作主要主要步骤步骤要要 点点理理 由由( (查查 询询) )( (评鉴评鉴) )第第2 2第第3

22、3阶阶段段的做法的做法基本型基本型: : 无用的话无用的话: : 要点的强调要点的强调: : 检查检查: :IVIV. .交付工作交付工作 . .问何人问何人 . .常常检查常常检查 . .鼓励发问鼓励发问 . .减少指导减少指导374 4、OJTOJT培训效果评估培训效果评估教导效果比较表教导效果比较表教导方式教导方式3 3小时后记小时后记 忆保存率忆保存率3 3天后记忆天后记忆保存率保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65%我听我忘记，我看我记得，我听我忘记，我看我记得，我用我学到，我教我掌握。我用我学到，我教我掌握。38 多技能训练管理表多技能训练管理表作业

23、名姓名组装检查插入作记号作记号确认特性外观组装张三李四王五赵六x80%-100%80%-100%60%-80%60%-80%60%60%以下以下范范 例例4 4、OJTOJT培训效果评估培训效果评估39思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？提升篇提升篇1、与上司处好关系的原则2、如何向上司报告工作3、向上级报告工作应注意的原则4、怎样与上司沟通5、下属的戒律6、案例分析：李莲英是个赞美天才41. .毫无怨言接受工作任务；毫无怨言接受工作任务； . .主动向上司报告工作进度；主动向上司报告工作进度；. .主动提出改善提案，让上司进步；主动

24、提出改善提案，让上司进步；. .多倾听上司的看法；多倾听上司的看法；. .要改变上司不如改变自己；要改变上司不如改变自己；. .下属的天职就是协助上司工作。下属的天职就是协助上司工作。1 1与上司处好关系的原则与上司处好关系的原则42.完成报告才是完成使命，工作完成未向命令者报 告等于工作未完成；.如果命令者非直属上司，应向直属上级、命令者 同时汇报；.必要时应使用书面报告；.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；.事前问清楚，事后负责任；.报告时让上司多做选择题，少做判断题。2 2如何向上司报告工作如何向上司报告工作43.尊敬上级，至少礼让三分才公平；.上级想听才说，不想听要想办法转换；.只说

25、过程及方法，不能代替他做决定；.不能从头说起，拉扯太远，要说重点；.只说差不多就好，上级想问才接着讲；.无论上级怎么反应，都先说是再调整。3 3向上级报告工作应注意的原则向上级报告工作应注意的原则44问题：问题：能跟上司说能跟上司说“不不”吗？吗？ 怎样跟上司说怎样跟上司说“不不”？班组长与上司沟通的要点：班组长与上司沟通的要点：.从他帮你想到你帮他想；.多汇报注意上司的不安全感；.多沟通主动让上司了解你；.多称赞上司也需要激励。4 4怎样与上司沟通怎样与上司沟通455 5、下属的戒律、下属的戒律.不介入上司之间的矛盾纠纷；.本职内事情少请示，非本职内事情一定要呈报；.不能只带问题去见上司；.

26、不要让上司感觉到你的威胁；.消除你工作中的自卑感；.不要让上司帮你唱“黑脸”;.不要让抱怨与牢骚的矛头指向上司与公司；.不要将对上司的“赞美”变成“拍马屁” 。46交战篇交战篇 : 沙盘演习之模拟生产线沙盘演习之模拟生产线自贡市第一人民医院自贡市第一人民医院 急诊科急诊科 文光珍文光珍20142014年年1212月月品管圈品管圈(QCC)(QCC)基础知识基础知识一、品管圈一、品管圈(QCC)(QCC)的含义的含义 品管圈（品管圈（Quality Control Circle,Quality Control Circle,缩写缩写QCCQCC）就是由工作在同一现场的人员自动自发组成数人就是由工

27、作在同一现场的人员自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称一圈的小圈团体（又称QCQC小组，一般小组，一般6-106-10人为最人为最佳），然后全体合作、集思广益，按照一定的活佳），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（动程序，活用品管七大手法（QC7QC7手法），来解手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。课题。 二、品管圈的基本思考方向二、品管圈的基本思考方向 我们不知道真正的问题有哪些，甚至不我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里。知道主要的问题在哪里。 因此，我们要教如何分析以找出主要的因

28、此，我们要教如何分析以找出主要的问题。问题。 而且，我们要教如何列出主要问题可能而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方法。要帮忙找出解决的方法。 最后，一定要教如何在掌握的现况中，最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果保持成果 所有参加者都可以获得以下的好处：所有参加者都可以获得以下的好处： 品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。 彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。所愉快的气氛。 更能意识到本身工作的重要性与职责，因更能

29、意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。而对自己的工作更感到自豪。 改善了个性，与养成专心处理问题的能力，改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。上。 三、品管圈的由来三、品管圈的由来 1 1、美国的始祖、美国的始祖 起始于起始于19501950年年DemingDeming戴明戴明教授的统计方法课程，以及教授的统计方法课程，以及19541954年年JuranJuran朱兰朱兰教授的质量管理课程。教授的质量管理课程。2 2、日本品管圈的沿革、日本品管圈的沿革 （品管圈活动是由日本石川专馨博士于（品管圈活动

30、是由日本石川专馨博士于19621962年所创，国内年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。 品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。工程师。 QCC辅导流程模式及主要输出内容辅导流程模

31、式及主要输出内容 1 1、组圈、组圈 2 2、活动主题选定，制定活动计划、活动主题选定，制定活动计划 3 3、目标设定、目标设定 4 4、现状调查，数据收集、现状调查，数据收集 5 5、数据收集整理、数据收集整理 6 6、原因分析、原因分析 7 7、对策制定及审批、对策制定及审批 8 8、对策实施及检讨、对策实施及检讨 9 9、效果确认、效果确认 ，并进行成果比较并进行成果比较1010、标准化及活动检讨与改进、标准化及活动检讨与改进1 1、组圈、组圈品管圈的组成：品管圈的组成：1 1、辅导员、辅导员+ +圈长圈长+ +圈员圈员2 2、圈名、圈名+ +圈徽圈徽+ +圈规圈规+ +圈歌圈歌（1 1

32、）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。组成品管圈。 （2 2）选出圈长。）选出圈长。 （3 3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。工作。 （4 4）以民主方式决定圈名、圈徽、圈规、圈歌。）以民主方式决定圈名、圈徽、圈规、圈歌。 （5 5）圈长填写）圈长填写“品管圈活动组圈登记表品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈。，成立品管圈。 2、活动主题选定，制定活动计划、活动主题选定，制定活动计划 （1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，）每期品管圈活动，必

33、须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、安全、服务、结合部门工作目标，从品质、成本、效率、安全、服务、管理等方面，每人提出管理等方面，每人提出23个问题点，并列出问题点一览表。个问题点，并列出问题点一览表。 （2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在动在3个月左右能解决为原则。个月左右能解决为原则。 （3）提出选取理由，讨论并定案。）提出选取理由，讨论并定案。 （4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。和工作分工。 （5）主题决

34、定后要呈报部门负责人审核，批准后方能成为正）主题决定后要呈报部门负责人审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。式的品管圈活动主题。 （6）活动计划表交）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。推行委员会备案存档。 （7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。 脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法 又称头脑风暴法又称头脑风暴法(Brain Storming(Brain Storming，BSBS法法) ) 或智力激励法、或自由思考法或智力激励法、或自由思考法( (畅谈法，畅谈法，畅谈会，集思法畅谈会，集思法) ) 。是指无限制的自由是指无限制的自由联想和讨论联

35、想和讨论 ，其目的在于产生新观，其目的在于产生新观念或激发创新设想念或激发创新设想 。是一种激发性。是一种激发性思维的方法思维的方法 。甘特图简介甘特图简介 甘特图，甘特图，也称为条状图也称为条状图(Bar chart)(Bar chart)。是在。是在19171917年由年由亨利亨利甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动( (项目项目) )，线，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进它直观地表

36、明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。展与计划要求的对比。3 3、目标设定、目标设定 （1 1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。要量化。 （2 2）不要设定太多的目标值，最好是一个，）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。最多不超过两个。 （3 3）目标值应从实际出发，不能太高也不能）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。太低，既有挑战性，又有可行性。 （4 4）对目标进行可行性分析。）对目标进行可行性分析。4 4、现状调查，数据收集、现状调查，数据收集 （1 1）根据上次的特性要因图（或围绕选

37、定的主题，）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。据收集、整理的查检表。 （2 2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。记录方式及责任人。 （3 3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。的方式，开始收集数据。 （4 4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。 （5 5）本阶段使用查检表。）本阶段使用查检表。 特性要

38、因图即鱼骨图特性要因图即鱼骨图 鱼骨图鱼骨图又名特性因素图又名特性因素图是由日本管理大师是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题图是一种发现问题“根本原因根本原因”的方法，它也可的方法，它也可以称之为以称之为“因果图因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。鱼骨图原本用于质量管理。 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚

39、，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。叫因果分析图。 同时，鱼骨图也用在生产中，来同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。形象地表示生产车间的流程。 鱼骨图基本结构鱼骨图基本结构 5 5、数据收集整理、数据收集整理 （1 1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。全员检讨，并提出解决方法

40、。 （2 2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。据。 （3 3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用数据，使用QCQC手法，从各个角度去层别，作成柏手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。 （4 4）本阶段可根据需要使用适当之）本阶段可根据需要使用适当之QCQC手法，如柏拉手法，如柏拉图、直方图等。图、直方图等。柏拉图柏拉图 又

41、称主次因素分析法、帕累托图法又称主次因素分析法、帕累托图法（ParetoPareto）、排列图法，它是找出影响产）、排列图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。方法。 直方图直方图 直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图，如下图所示。连接起来的直方型矩形图，如下图所示。6 6、原因分析、原因分析 （1 1）在

42、圈会上确认每一关键项目。）在圈会上确认每一关键项目。 （2 2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。开特性要因分析。 （3 3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。确、且便于制定改善对策。 （4 4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。 （5 5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告

43、。提出报告。 （6 6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。7 7、对策制定及审批、对策制定及审批 （1 1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。益的方式，吸收好的意见。 （2 2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。整理成详细具体的方案。 （3 3）对所

44、制定的具体对策方案进行分析，制定实施）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。 （4 4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。形式提出具体的改善构想。 7 7、对策制定及审批、对策制定及审批（5 5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/ /经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加

45、合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。奖）。 （6 6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。 （7 7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。系统图系统图 系统图，是指系统寻找达到目的的手段系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。示。8 8

46、、对策实施及检讨、对策实施及检讨 （1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。者加以分析并提出改进方案和修改计划。 （2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。 （3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。馈，并收集改善后的

47、数据。9 9、效果确认与成果比较、效果确认与成果比较 （1 1）效果确认分为总体效果及单独效果。）效果确认分为总体效果及单独效果。 （2 2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。书，进行效果确认。 （3 3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。策。 （4 4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCCQCC工具工具

48、（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。 （5 5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。的实绩打点到推移图上。 （6 6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。 9 9、效果确认与成果比、效果确认与成果比（1 1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。）计算各种有形成果，并换算成金额表示。 （2 2）制作成果比较的图表，

49、主要以柏拉图金）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。额差表示。 （3 3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。能的话，以雷达图方式表示。 （4 4）将本期活动成果资料整理编制成）将本期活动成果资料整理编制成“品管品管圈活动成果报告书圈活动成果报告书”。 （5 5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。 1010、标准化、标准化及活动检讨与改进及活动检讨与改进标准化标准化（1 1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准）为使对策效果能长期

50、稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。化是品管圈改善历程的重要步骤。 （2 2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。化体系中。 1010、标准化、标准化及活动检讨与改进及活动检讨与改进活动检讨与改进活动检讨与改进（1 1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。才能更上一各台阶。 （2 2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。没有终点。 （3 3