1、 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这些。l工人按件计酬，他们没有最低小时工资l工作两年后，便可以分年终奖金l奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩l公司自1958年一直推行职业保障政策,从那时起，他们没有辞退过一名员工l林肯的生产率是竞争对手的2倍，自30年代大萧条后，每年盈利，每季分红，美国产业界员工流动率最低公司之一猎狗的故事（一）l一个猎人，找了一条猎狗l猎狗将兔子赶出窝，一直追赶。 我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，
2、他却是为了性命而跑呀！猎狗的故事（二）l猎人又买来几条猎狗l猎狗们纷纷努力追兔子l一段时间，猎狗们纷纷追小兔子。l培训没有作用反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?猎狗的故事（三）l新评价方法：总重量l一段时间后，捉兔子的数量又少了,越有经验的猎狗, 数量下降的就越利害。我们把最好的时间都奉献给了您,但是随着时间的推移,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?猎狗的故事（四）l分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定。l有的猎狗离开了。这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?猎狗的故事（五）l流失的猎狗像野狗一般
3、和猎狗抢兔子。l诱惑一只猎狗。猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！但也不是所有的野狗都顿顿有肉吃。猎狗的故事（六）l每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%。随着服务时间加长该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。l故事仍在继续。需要层次理论需要层次理论成就需要理论成就需要理论双因素理论双因素理论期望理论期望理论波特和劳勒激励模型波特和劳勒激励模型公平理论公平理论强化理论强化理论归因理论归因理论挫折理论挫折理论激励的心理机制激励的心理机制激励的含义激励的含义激励过程基本模型激励过程基本模型激励理论对人的认识激励理论对人的认识激励概述激励概述激励理论激励理论激励激励l激励：心理学术语。持
4、续地激发人们的行为动机,使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。l管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、智慧和创造力，努力朝着所期望的目标前进的心理活动过程。第一节第一节 激励概述激励概述激励要素l需要：指人对于某种事物的渴求和欲望l动机：需要基础上产生的，引起和维护个体行为并将此导向某一目标的愿望和意念l行为与目标:行为指向目标，目标是行 为所要实现的结果在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的Martin LutherMartin Luther激励过程基本模型激励过程基本模型
5、未满足的 需要动机行为目标满足挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生 达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生得到受到激励理论对人的认识激励理论对人的认识西方人性假设的发展西方人性假设的发展古代的古代的 19世纪世纪 20世纪初世纪初 30年代年代 50年代年代 6080年代年代 90年代以后年代以后 时间轴时间轴人性论人性论 以后以后人性人性假设假设理论理论的发的发展展 经济人经济人社会人社会人X理论和理论和Y理论理论复杂人复杂人 适合知识经济时代管理适合知识经济时代管理的新的人性假设理论的新的人性假设理论 研究人性假设的意义研究人性假设的意义人性假设奠定领导风格的基础；人性假设奠定领导风格的基
6、础；影响激励策略的设计与使用；影响激励策略的设计与使用；管理与领导活动的起点管理与领导活动的起点 假设假设 管理方式管理方式代表理论代表理论经济人经济人理性、被动、唯利胡萝卜加大棒科学管理社会人社会人归属、社会交往、情感满足人情味管理、满意、士气人际关系理论自我自我实现实现自我价值实现、成熟民主参与管理授权需要理论复杂人复杂人变化、权变权变管理权变理论直到80年代末，加薪就像圣诞节的来临一样是可预测的和永恒不变的。现在不是这样！过去用工资形式来表现的表扬越来越地被荣誉榜、电影票和老板的感谢信这些无法兑现的方式取代！感谢工作的认可，但是钱呢？ 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的
7、双因素理赫茨伯格的双因素理论论 麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论第二节第二节 激励理论激励理论 激励理论是对激励的基本规律、机制及方法的概括和总结（内容、过程、行为改造） 弗洛姆的期望理论弗洛姆的期望理论 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论一、需要层次理论一、需要层次理论需要层次论是研究人的需要结构的理论。美国心理学家马斯洛在1943年所著的人的行为动机一书中，第一次提出需要层次理论，在世界上广为流传，成为应用最普遍的最主要的激励理论之一。需要层次论需要层次论生理需要生理需要安全需要安全需要归属归属/ /社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自
8、我实现需要衣、食、住、行等衣、食、住、行等劳动、环境、就业、经济、心理劳动、环境、就业、经济、心理关心、爱护、友谊、支持关心、爱护、友谊、支持外部尊重、内部尊重外部尊重、内部尊重成长、自身潜能、实现理想成长、自身潜能、实现理想 需要层次理论在组织管理中的应用需要层次理论在组织管理中的应用需要层次激励因素管理措施生理需要工资、福利待遇、工作环境工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施安全需要社交需要尊重需要自我实现需要职位保障、劳动保护、社会保障、保险友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会雇佣保证、退休养老制度、健康保险、
9、意外保险制度公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成才、工作事业机会 要点要点l 人的需要按重要性和层次性排成顺序 l 人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升l 只有未满足的需要才有激励作用 二、双因素理论二、双因素理论 赫茨伯格(F.Herzberg)，美国心理学家 双因素理论是1959年由赫茨伯格提出的，他对9个企业中的203名工程师和会计师进行了1844人次的调查，发现使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关，而使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。 赫兹伯格把影响人的积极性的
10、因素分为保健因素和激励因素。v 赫茨伯格的赫茨伯格的“激励激励- -保健因素理论保健因素理论”个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败 激励因素 保健因素 （与工作环境有关） （与工作内容有关）极满意 中性 极不满意对工作满意的原因 对工作不满意的原因内在因素 外在因素成就成就承认承认工作本身工作本身责任责任晋升晋升成长成长监督监督公司政策公司政策工作条件工作条件工资工资福利保障福利保障同事关系同事关系个人生活个人生活关系关系地位地位满意不满意传统观念赫兹伯格观念激 励 因 素满意没有满意保 健 因 素没有不满意不满意双因素理论的主要观点双因素理
11、论的主要观点 n 传统的“不满意 满意”观念是不确切的，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。n 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。n 调动人的积极性要从激励因素着手，激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。人们想从工作中获得什么很重要5-4-有些重要3-2-不重要1一件有趣的工作一位好上司对我的工作的认可和赏识发展的机会满意的个人生活一项有声望或地位的工作工作责任良好的工作条件合理的公司规章、程序和政策通过学习新东西得到发展的机会一项我可以做好并获得成功工作工作稳定性保健因素2568912总分激励因素13471011总分（
12、1）你们小组的得分是否相似？（2）你们组的得分与赫兹伯格的发现是否接近？（3）分析你们的结论对于激励有什么意义？ 麦克利兰（美国麦克利兰（美国心理学家）提出：心理学家）提出：在人的生存需要基在人的生存需要基本得到满足的前提本得到满足的前提下下, ,人们有三种主要人们有三种主要需要。需要。 三、成就需要理论三种主要需要成就需要(achievement)权力需要(power)社交需要(affiliation) 我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效 我非常喜欢竞争和获胜 我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情 我喜欢有难度的挑战 我喜欢承担责任 我想让其他人喜欢我 我想知道在我完成任务时是
13、如何进步的 我能够面对与我意见不一致的人 我乐意和同事建立亲密的关系 我喜欢设置并实现比较现实的目标 我喜欢影响其他人以形成我自己的方式 我喜欢隶属于一个群体或组织 我喜欢完成一项困难任务后的满足感 我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作 我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人什么能够激励你？（非常不同意1非常同意5）成就 权力 关系1 2 34 5 67 8 910 11 1213 14 15一些研究成果 具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得个人反馈和适度冒险的环境； 高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者； 最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要 有方法可以培训高成就者 V
14、ictor H Victor HVroom Vroom 于于19641964年在年在工作与激励工作与激励中提出中提出来来期望理论期望理论的激励理论。的激励理论。 四、期望理论（四、期望理论（expectency theoryexpectency theory） 期望理论的基本描述： 激励程度(M)=期望值(E)效价(V)皮格马利翁效应期望和赞美能产生奇迹l 1960年，哈佛大学的罗森塔尔博士曾在加州一所学校做过一个著名的实验l 新学期，校长对两位教师说“根据过去三四年来的教学表现，你们是本校最好的教师。为了奖励你们，今年学校特地挑选了一些最聪明的学生给你们教。记住，这些学生的智商比同龄的孩子都
15、要高。”校长再三叮咛：要像平常一样教他们，不要让孩子或家长知道他们是被特意挑选出来的l 这两位教师非常高兴，更加努力教学了l 结果：一年之后，这两个班级的学生成绩是全校最优秀的，甚至 l 校长不好意思地告诉这两位教师真相：他们所教的这些学生智商并不比别的学生高。这两位教师哪里会料到事情是这样的，只得庆幸是自己教得好了l 随后，校长又告诉他们另一个真相：他们两个也不是本校最好的教师，而是在教师中随机抽出来的 l 正是学校对教师的期待，教师对学生的期待，才使教师和学生都产生了一种努力改变自我、完善自我的进步动力。这种企盼将美好的愿望变成现实的心理，在心理学上称为“期待效应”。它表明：每一个人都有可
16、能成功，但是能不能成功，取决于周围的人能不能像对待成功人士那样爱他、期望他、教育他 lM：激励程度。反映一个人工作积极性高低和持久程度。lE：期望值。人们对自己想要完成某项工作可能性的概率。lV：效价。一个人对工作及其结果能够给自己带来满足的程度。（-1V1）M= EM= E* *V V处理好三者关系处理好三者关系五、公平理论五、公平理论-亚当斯(S.Adams) n Jane 去年毕业于州立大学，月薪2950美元n 受雇12月后，她对工作很满意，雇主对她也满意，给她200美元加薪n Jane的激励水平最近几周急速下降n 雇主刚雇佣一个州立大学新毕业生，月薪3200美元不仅关心自己所得报酬的绝
17、对量，而且关心自己所得报酬的相对量横向比较（Op/Ip = Oc/Ic） Op：自己对所获取报酬的感觉 Ip：自己对付出的感觉 Oc：自己对他人所获取报酬的感觉 Ic：自己对他人付出的感觉（1）Op/Ip = Oc/Ic：公平（2）Op/Ip Oc/Ic：不公平（3）Op/Ip Oc/Ic：不公平 纵向比较（Opp/Ipp = Opl/Ipl） Opp：自己对现在获取报酬的感觉 Ipp：自己对现在付出的感觉 Opl：自己对过去获取报酬的感觉 Ipl：自己对过去付出的感觉（1）Opp/Ipp = Opl/Ipl：公平（2）Opp/Ipp Opl/Ipl：？（3）Op/Ipp Opl/Ipl：不公
18、平 当员工感到不公平，通常会：l改变自己的投入l改变自己的产出l改变自我认知l改变对其他人的看法l选择另一个不同的参照对象l离开工作场所六、强化理论（六、强化理论（reinforcement）l 斯金纳(B.F.Skinner)，美国哈佛大学教授l 人的行为是所受刺激的函数，刺激有利，行为会出现，刺激不利，行为减弱直至消退l 三种强化方式：正强化、负强化、自然消退奖奖 励励行行 为为结结 果果行为修正行为修正惩惩 罚罚三种强化方式三种强化方式l正强化：某种行为 从他人那里得到令人愉快的结果推动再次采取这种行为l负强化：某种行为 不愉快的结果减少此种行为l自然消退：某种行为撤销强化行为减少并逐渐
19、消退斯金纳箱强化理论在组织中的一些应用七、归因理论七、归因理论(Attribution theory)(Attribution theory)u美国心理学家海德:人们如何找出事件的原因？把成功和失败归因于何种因素，对人们今后的工作态度和积极性有很大的影响。u海德认为事件的原因无外乎有两种：内因和外因。u一般人在解释别人的行为时，倾向于性格归因；在解释自己的行为时，倾向于情景归因。归因的四种因素归因的四种因素u归因理论认为人们获得成功或遭遇失败的归因倾向有四种，分别是：u努力程度、能力大小、任务难度、运气及机会 内部（可控）内部（可控）外部（不可控）外部（不可控）稳定稳定能力大小任务难度不稳定不
20、稳定努力程度运气和机会八、挫折理论八、挫折理论l 美国心理学家亚当斯提出：why？What？l 产生挫折的原因：主观原因 个人目标过高 个人同时追求目标过多 凭“想当然”的态度办事客观原因 自然环境 物资环境 社会环境挫折后。挫折后。p人们在挫折后的必然反应：a.情绪方面 b.行为方面p战胜挫折的有效方法：a.帮助受挫者建立正确的“失败观”b.对受挫者采取宽容的态度c.为受挫者改变环境 d.采取心理咨询第三节第三节 激励实践激励实践 一、有效激励的原则： 坚持物质利益原则 按劳分配原则 差异化和多样化原则以身作则，发挥榜样作用激励方式（一）内在激励一、工作再设计： 工作轮换 工作扩大化 工作丰
21、富化二、多样化工作时间 压缩工作时间 弹性工作时间 远程办公激励方式（二）外在激励 一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。 杰克。韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个
22、秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。l 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单
23、。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。l 通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可
24、的需求，从而收到激励的效果。 这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极
25、影响的机会。 畅销书奖励员工的一千零一种方法的作者鲍勃。纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。就这么一句简简单单的话，
26、就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢；花些时间倾听员工的心声；对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈；积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性；让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计
27、划中所扮演的角色；让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础；加强员工对于工作及工作环境的归属感；提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；庆祝成功无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。 员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并
28、融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。 指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的
29、其他人来说会起到一个自然的激励作用。 案例韦尔奇的便条读过杰克。韦尔奇自传的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“我非常赏识你一年来的工作你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。 给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过
30、组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。 不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中
31、秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。 实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。 标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群
32、体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。 案例麦当劳的全明星大赛麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的
33、角度进行评估。竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。到发奖那一天，公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会，所有的店长都期盼奇迹能出现在自己的店中。很多员工在得到这个奖励后，非常激动，其实奖金也就相当于一个月的工资，但由此而获得的荣誉非常大。当然举行这样的比赛需要把程序化、标准化的工作做在前面，也就是说这岗位要有可以衡量的程序和标准，才能进行竞赛。 “激情分子”杰克。韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克。韦尔
34、奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克。韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。 1 真诚地说一声“您辛苦了！”2 真诚地说一声“谢谢您！”3 真诚地说一声“你真棒！”4 由衷地说一声“这个主意太好了！”5 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）6 一个认可与信任的眼神7 一次祝贺时忘情的拥抱8 一阵为分享下属成功的开怀大笑9 写一张鼓励下属的便条或感谢信10 及时回复一封下属的邮件11 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12 一条短信的祝福和问候13 一次无拘无束的郊游或团队聚会14 一场别开生面的主题竞赛15 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心
