1、1如何做好综合性集团的如何做好综合性集团的母子公司管理与控制母子公司管理与控制2如何做好综合性集团的如何做好综合性集团的母子公司管理与控制母子公司管理与控制3什么是母子公司管控什么是母子公司管控4母子公司发展路径母子公司发展路径母公司母公司资本运作自我积累业务扩张空间扩张 横向一体化 纵向一体化 相关多元化 无关多元化 控股 收购 兼并 参股 开拓地区市场 开拓国内市场 开拓国际市场 通过自我积累组建新的子公司5母子公司管控体系框架母子公司管控体系框架母公司母公司治理治理结构结构职能职能定位定位控制控制系统系统业务业务管理管理评估评估激励激励子公司子公司6母子公司管控难题来源！母子公司管控难题
2、来源！跨行业跨行业跨地域跨地域跨管理模式跨管理模式组织能力缺位组织能力缺位资源摊薄资源摊薄7母子公司管控的几个重大问题母子公司管控的几个重大问题1 1，为什么要搞母子公司管理？，为什么要搞母子公司管理？2 2，母公司的价值何在？，母公司的价值何在？3 3，母子公司的战略如何管控？，母子公司的战略如何管控？4 4，母子公司之间的管控如何进行？，母子公司之间的管控如何进行？5 5，组织架构和职能如何设计？，组织架构和职能如何设计？6 6，人力资源如何管理？，人力资源如何管理？7 7，答疑与讨论，答疑与讨论! !8母子公司管控的几个重大问题母子公司管控的几个重大问题1 1，为什么要搞母子公司管理？，
3、为什么要搞母子公司管理？2 2，母公司的价值何在？，母公司的价值何在？3 3，母子公司的战略如何管控？，母子公司的战略如何管控？4 4，母子公司之间的管控如何进行？，母子公司之间的管控如何进行？5 5，组织架构和职能如何设计？，组织架构和职能如何设计？6 6，人力资源如何管理？，人力资源如何管理？7 7，答疑与讨论，答疑与讨论! !9案例案例红桃红桃K K的难题！的难题！10总部面临的很多实际问题：总部面临的很多实际问题：资源分散，集而不团，团而不强；资源分散，集而不团，团而不强；子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去；不下去；总部沦为财务中
4、心，总部的战略设计不能实现；总部沦为财务中心，总部的战略设计不能实现；子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰我们缺乏一套固化的制度！我们缺乏一套固化的制度！11子公司面临的很多实际问题子公司面临的很多实际问题决策受牵制，感觉管理上放不开；决策受牵制，感觉管理上放不开；集团的资源没法共享；集团的资源没法共享；没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜；资源倾斜；感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够。察不够。信息黑洞和委托意识！信息黑洞和委托意识！1
5、2大量的研究认为大量的研究认为多元化多元化策略是发展中国家的一种成功选择策略是发展中国家的一种成功选择开放型发达经济体（欧、开放型发达经济体（欧、美）美）中等成熟经济体（韩国）中等成熟经济体（韩国）新兴市场新兴市场,发展中国家发展中国家（中国、东盟、印度等）（中国、东盟、印度等）以发达的股权市场为中心，通过信息披露原则和公司控制权来监督银行体系发达私人投资基金发达股权市场较为发达以银行为中心，通过相互投资和互任董事来监督欠发达、流动性差的股权市场和低效率的国有化银行政府官员监管不力缺乏私人风险投资体系资本市场资本市场有许多商学院和咨询公司提供人才，技能认证加强了流动性发达的经理人市场商学院比较
6、少，公司实施内部培训，公司有特定的人才培训计划较为成熟的经理人市场商学院少，缺乏培训管理人才稀缺经理人市场不发达劳动力市场劳动力市场产品责任法的可靠执行信息的有效传播许多积极的消费者产品责任法的可靠执行信息的有效传播有一些积极的消费者产品责任法的执行有限信息传播欠畅通积极的消费者不多产品市场产品市场政府干预少腐败现象相对少政府干预程度中等腐败现象相对少政府干预程度严重腐败现象十分普遍政府监管政府监管可预测执行成本低可预测执行成本低不可预测执行成本高合同执行情合同执行情况况多元化集团劣势颇多专一化企业占有优势多元化集团具备一定优势多元化集团具备诸多优势专一化企业影响力较小结果结果体制范畴体制范畴
7、那么那么, ,我们管控多元化的手段是什么我们管控多元化的手段是什么? ?13外部资源外部资源内部吸引力内部吸引力机遇机遇头口水头口水政策空政策空间间资金资金,人才人才,特殊关系特殊关系等等等等高速发展意味高速发展意味着机遇放大着机遇放大高速使头口水高速使头口水迅速变现迅速变现高速使得特高速使得特殊事项发生殊事项发生类似研究证明类似研究证明, ,发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键那么那么, ,我们管控高速成长的手段是什么我们管控高速成长的手段是什么? ?14时代提出的难题时代提出的难题如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？如何稳健，安全，又不浪费机遇的
8、前进？如何进行产业组合？如何进行产业组合？如何管理产业组合？如何管理产业组合？如何进行资源积累与转移？如何进行资源积累与转移？如何远程管理？如何远程管理？如何协同关系企业？如何协同关系企业？如何强化绩效？如何强化绩效？15研讨（二十分钟）研讨（二十分钟）1 1，星星集团的母子公司管控有哪些优势和资源，星星集团的母子公司管控有哪些优势和资源？2 2，星星集团的母子公司管控有哪些问题？，星星集团的母子公司管控有哪些问题？16分组讨论原则分组讨论原则1，杂花2，各设组长，记录，发表人员一名3，座成岛屿状讨论 4，必须保证大家都发言5，要敢讲，讲透，争取讲出成果来17母子公司管控的几个重大问题母子公司
9、管控的几个重大问题1 1，为什么要搞母子公司管理？，为什么要搞母子公司管理？2 2，母公司的价值何在？，母公司的价值何在？3 3，母子公司的战略如何管控？，母子公司的战略如何管控？4 4，母子公司之间的管控如何进行？，母子公司之间的管控如何进行？5 5，组织架构和职能如何设计？，组织架构和职能如何设计？6 6，人力资源如何管理？，人力资源如何管理？7 7，答疑与讨论，答疑与讨论! !18案例案例华润的发展之道华润的发展之道-19华润管理启示华润管理启示集团总部在 “集团多元化、利润中心专业化”的整体战略指导下，对这些利润中心的管理主要体现在六个方面：公司的发展战略利润中心一把手及班子成员的组成
10、资金政策和财务报表政策对利润中心的评价、预算利润中心之间的整体协调企业统一形象 利润中心管理体系措施利润中心管理体系措施 （1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合； （2）在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制； （3）在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据； （4）对利润中心全
11、面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力； （5）根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩； （6）最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。 20母子公司管控的价值母子公司管控的价值1,1,能放能收能放能收2,2,有一套模式和套路来复制自我有一套模式和套路来复制自我3,3,是把运营水平提升到战略管控的高度是把运营水平提升到战略管控的高度21母公司存在的价值四种影响的发生母公司存在的价值四种影响的发生单独影响子公司
12、发展单独影响子公司发展整合子公司之间的协同整合子公司之间的协同母公司中心职能的发挥与服务母公司中心职能的发挥与服务母公司整体发展的影响母公司整体发展的影响22母子公司管控的富余价值是哪来的？母子公司管控的富余价值是哪来的？协同效应的产生协同效应的产生 共享知识与技术共享知识与技术 协调战略协调战略 共享有形与无形资源共享有形与无形资源 推动内部交易推动内部交易 集中谈判能力集中谈判能力 联合创建新业务联合创建新业务23AA集团既定功能的发挥状况集团既定功能的发挥状况低低高高发挥程度发挥程度服务功能服务功能协调功能协调功能监控功能监控功能决策功能决策功能投资功能投资功能重重要要性性程程度度低低高
13、高具体功能具体功能对集团现有子公司或新设子公司进行投资对集团内部业务或资产实施重组对集团外部资产实施购并与重组集团管理模式与集团公司管理体系、机构设置决策项目投资决策，集团财务预算、融资利润分配决策由集团决定的人事任免的决策集团统一采用的制度的决策对子公司的生产经营状况的评估与监控对由集团公司决定、推荐的各类管理人员工作业绩的考评与监控对集团公司与子公司相关事项的协调子公司与子公司相关事项的协调各子公司具有共同需要事项的服务由集团公司集中提供时，具有规模效应事项的服务中中24母子公司管控的战略目标是整体价值的最大化母子公司管控的战略目标是整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性和战略发展的
14、协同性和可持续性q 整体价值的最大化整体价值的最大化q 可持续性发展可持续性发展q 战略协同性战略协同性q 规模经济效应规模经济效应q 优化资本结构优化资本结构q 资源配置效应资源配置效应q 财务协同效应财务协同效应q 品牌效应品牌效应q 技术创新能力技术创新能力q 市场扩张能力市场扩张能力母子公司管理的母子公司管理的“金字塔金字塔”原理原理25母子公司管控的几个重大问题母子公司管控的几个重大问题1 1，为什么要搞母子公司管理？，为什么要搞母子公司管理？2 2，母公司的价值何在？，母公司的价值何在？3 3，母子公司的战略如何管控？，母子公司的战略如何管控？4 4，母子公司之间的管控如何进行？，
15、母子公司之间的管控如何进行？5 5，组织架构和职能如何设计？，组织架构和职能如何设计？6 6，人力资源如何管理？，人力资源如何管理？7 7，答疑与讨论，答疑与讨论! !26案例案例联想分为联想集团和神州数码以后联想分为联想集团和神州数码以后27公司产业性质组合策略公司产业性质组合策略-解决多元化问题解决多元化问题退出性产业退出性产业风险投资性产业风险投资性产业准战略性产业准战略性产业战略战略性产业性产业财务性产业财务性产业28集团整体战略框架的制定应该先于各子公司（业务单元集团整体战略框架的制定应该先于各子公司（业务单元）的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础）的业务计划，并且是业务计划制
16、定的前提和基础 集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？ 各业务单元业务范围的发展空间？ 集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？ 集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？ 集团对各业务单元的期望是什么？是利润要求还是成长要求？ 各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？ 各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过集团政策集团的业务范围以及各业务单元的业务范围集团的业务范围以及各业务单元的业务范围各业务单元的定位以及资源配置重点各业务单元的定位以及资源配置重点各业务单元的经营方针以及战略目标各业务单元的经营方针以及战略目标
17、各业务单元之间的联系与协调各业务单元之间的联系与协调明确集团愿景以及整体战略目标明确集团愿景以及整体战略目标 来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？ 哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享？ 未来五年集团应该是什么样子？其规模、远景是怎样的？ 集团未来五年的战略目标是什么？集团整体战略框架的基本内容集团整体战略框架的基本内容29管理模式管理模式组织架构组织架构管理流程管理流程角色和职责角色和职责绩效管理绩效管理能能场场势势气气术术道道技技谋势谋势借势借势造势造势逆势逆势转势转势导势导势文化文化组织智商组织智商制度制度人力资源人力资源局局30产业八大原理产业八大原理1 1，生
18、态链生存原理（互赖，链主），生态链生存原理（互赖，链主）2 2，产业板块原理（成熟度，震荡），产业板块原理（成熟度，震荡）3 3，深蓄水池原理（财富再分配），深蓄水池原理（财富再分配）4 4，产业转移原理，产业转移原理5 5，缝隙原理，缝隙原理6 6，产业利润漂流原理终端优势，产业利润漂流原理终端优势7 7，集群与破坏原理，集群与破坏原理8 8，规模效应的后发优势，规模效应的后发优势31和记黄埔七个产业之间的互补和记黄埔七个产业之间的互补94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源业务能源业务电讯业务电讯业务财务与投资财务与投资物业发展与控股物业发展与控股整体表现整体表现
19、零售及其他产业零售及其他产业港口业务港口业务基建业务基建业务32中信泰富的产业投资周期中信泰富的产业投资周期94年95年96年99年2001年2002年20032004年住宅业务住宅业务基建业务基建业务电讯业务电讯业务33研讨（二十分钟）研讨（二十分钟）如何提升我们的决策质量？如何提升我们的决策质量？如何提升我们的执行力？如何提升我们的执行力？34母子公司管控的几个重大问题母子公司管控的几个重大问题1 1，为什么要搞母子公司管理？，为什么要搞母子公司管理？2 2，母公司的价值何在？，母公司的价值何在？3 3，母子公司的战略如何管控？，母子公司的战略如何管控？4 4，母子公司之间的管控如何进行？
20、，母子公司之间的管控如何进行？5 5，组织架构和职能如何设计？，组织架构和职能如何设计？6 6，人力资源如何管理？，人力资源如何管理？7 7，答疑与讨论，答疑与讨论! !35案例案例德隆的管控能力德隆的管控能力36不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量控股类型控股类型财务导向财务导向( (财务控股财务控股) )战略导向战略导向( (战略管理控股战略管理控股) )操作导向操作导向( (操作管理控股操作管理控股) )服服务务中中央央部部门门类型类型目标目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所
21、有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长37管控模式对管理范围和深度的影响管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色集团总部的角色财务型财务型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘战略规划战略规划投资计划投资计划财务预算计划财务预算计划人力资源管理人力资源管理战略型战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升操作型操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽
22、的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运对子公司日常经营运作的介入作的介入强强弱弱38母子公司管控财务管控财务管控战略管控战略管控人力资源管控人力资源管控39母子公司管控操作模型母子公司管控操作模型1144211442模型模型董事会治理董事会治理专业委员会专业委员会责任中心责任中心董事会价董事会价值创造值创造组合协同，组合协同，创造，优创造，优化，远见化，远见玻璃墙玻璃墙风险网风险网管理模式接轨管理模式接轨信息通畅信息通畅权限决策，权限决策，汇报，报备汇报，报备风险显形化风险显形化风险管控机制风险管控机制公司内外部治理线公司内外
23、部治理线职能线职能线总裁议事规则线总裁议事规则线监控线监控线四个组织四个组织两个管理两个管理管理中心管理中心推模小组推模小组共享资源管理共享资源管理预警管理预警管理审计与稽核小组审计与稽核小组职能派驻职能派驻40AA集团母子公司管控模式全景图集团母子公司管控模式全景图集团董事会集团总裁业务职能管理系统集团总裁议事规则战略投资中心财务管理中心人力资源中心审计中心集团办公室营销管理中心产品研发中心光学子公司科技子公司仪器子公司子公司高管、委派人员季度述职定期或不定期到子公司调研特别会议、书面报告控制系统审计监控管理稽核SDA预警系统曲线管理推模小组尽职与胜任调查立体举报机制集团总裁办公会集团公司总
24、经理监控线总裁管理线职能管理线除了治理结构以外，集团还通过三条线对子公司进行有效管控！41AA集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理一、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划一、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划；讨论集团年度工作总结，和明年工作计划草案，以向董事会汇报。；讨论集团年度工作总结，和明年工作计划草案，以向董事会汇报。二、集团总裁办公会：这
25、是二、集团总裁办公会：这是AAAA集团级别仅次于董事会的重要会议，主要是讨论集团级别仅次于董事会的重要会议，主要是讨论处理集团内部日常事务，每月处理集团内部日常事务，每月1 1次。主要议题有：次。主要议题有：1. 子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出现问题通报研讨，子公司之间工作协调；2. 财务、委派人员工作汇报，及问题研讨；3. 集团下月工作计划研讨下达；4. 董事会下达工作的落实等。三、季度述职规定：子公司董事长、总经理、财务委派人员、审计委派人员每三、季度述职规定：子公司董事长、总经理、财务委派人员、审计委派人员每季末向集团总裁述职季末向集团总裁述职四、书面报告制度：子公司每月
26、根据集团制度规定，向集团总部上报各类报表四、书面报告制度：子公司每月根据集团制度规定，向集团总部上报各类报表和报告。和报告。五、子公司调研：除正常的管理稽核以外，集团总裁可不定期或定期组织专人五、子公司调研：除正常的管理稽核以外，集团总裁可不定期或定期组织专人或专门工作小组到各子公司调研，实地了解一线工作情况，和集团布置工作或专门工作小组到各子公司调研，实地了解一线工作情况，和集团布置工作的执行落实情况。的执行落实情况。42母子公司管控作用于集团与分子公司的母子公司管控作用于集团与分子公司的协同协同战略思考战略思考对外预测对外预测对内假设对内假设原始意图原始意图信信息息战战略略技技术术研研发发
27、战战略略人人力力资资源源战战略略供供应应战战略略生生产产战战略略营营销销战战略略财财务务战战略略联盟战略联盟战略职能战略职能战略支持支持竞争战略竞争战略事业部层次事业部层次发展战略发展战略基本战略基本战略指导指导集团公司层次集团公司层次分析与发现分析与发现母子公司管控母子公司管控43年度年度经营计划制定流程经营计划制定流程年度业务计划的制定年度业务计划的制定业务计划的细化、调整及实施控制业务计划的细化、调整及实施控制总公司总公司*1各分公司各分公司*2公司战略框架年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以及调整措施的拟定并审批各分公司的业务范围，经营方针以及合理的战略目标各分公司年度业务计划的制定年
28、度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整2)月度计划实施并按月编制控制 报告*1、 含公司高层领导及总部职能部门*2、 需获得总公司批准三个体系四个报告三个体系四个报告44在整个体系运作过程中，公总司主要负责战略框架制定、目标下达、计划审在整个体系运作过程中，公总司主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能批与汇总以及实施监控四大职能总公司的主要职能总公司的主要职能公司整体战略目标以及各分公司战略目标公司及各分公司业务范围各分公司在公司内的定位以及经营方针各分公司之间的联系与协调各分公司的业务范围及经营方针各分公司的战略目标及年度目标各分公司年度计划审批年
29、度计划汇总季度性计划调整审批月度监控报告搜集并进行偏差分析战略框架制定战略框架制定目标下达目标下达计划审批与汇总计划审批与汇总实施监控实施监控与分公司一起进行调整措施的制定并审批三个体系四个报告三个体系四个报告45业务计划与控制体系的实施将贯穿全年业务计划与控制体系的实施将贯穿全年工作内容工作内容1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月年度计划的制定年度计划的制定年度计划审批年度计划审批制定月度滚动计划制定月度滚动计划年度计划调整年度计划调整计划实施监控计划实施监控偏差分析及调整措施制偏差分析及调整措施制定定示例示例三个体系四个报告三个体系四个报告46母子
30、公司管控的几个重大问题母子公司管控的几个重大问题1 1，为什么要搞母子公司管理？，为什么要搞母子公司管理？2 2，母公司的价值何在？，母公司的价值何在？3 3，母子公司的战略如何管控？，母子公司的战略如何管控？4 4，母子公司之间的管控如何进行？，母子公司之间的管控如何进行？5 5，组织架构和职能如何设计？，组织架构和职能如何设计？6 6，人力资源如何管理？，人力资源如何管理？7 7，答疑与讨论，答疑与讨论! !47案例案例TCLTCL的苦恼的苦恼48财务型母子公司组建形式财务型母子公司组建形式董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会规划信息部投资部融资部审计部资本交
31、易部管理委员会控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司优点优点 用较小的资本控制较大的资源 收益高 风险独立缺点缺点 税收减免上的有限性 易于被强制分拆（美国） “金字塔”风险49财务型母子公司管理特点财务型母子公司管理特点子公司子公司上市公司上市公司非上市公司非上市公司资产资产人事人事战略战略财务财务审计审计信息信息资产资产人事人事战略战略财务财务审计审计信息信息母公司母公司上市公上市公司司控制方控制方式式采用相对集权管理对高层管理人员实行委派制相对集权式管理相对分权式管理采取分级独立审计网络化管理采取集权管理对高层管理人员实行委派制集权式管理集权式管理采取分级独立审计网络化管理管理方管理方
32、式式计划外实行审批制，计划内自行控制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息共享一律实行审批制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息分享母公司母公司非上市非上市公司公司控制方控制方式式采用相对集权管理对高层管理人员实行委派制相对集权式管理相对分权式管理采取分级独立审计网络化管理采取集权管理对高层管理人员实行委派制集权式管理集权式管理采取分级独立审计网络化管理管理方管理方式式计划外实行审批制，计划内自行控制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息共享一
33、律实行审批制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息分享备注备注50战略型母子公司组建形式战略型母子公司组建形式分权型：战略型）分权型：战略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利润中心投资中心管理中心核心层企业子公司参股公司董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会规划信息部投资部融资部审计部资本交易部管理委员会事业部事业部事业部生产型企业各职能部门战略发展部产品研发中心销售中心财务部采购部投资部审计部参股子公司参股子公司51战略型母子公司组建形式战略型母子公司组建形式（混和分权型：战略型）（混和分权型：战略型）AB
34、1C1B2C2B3C3DE成本中心利润中心投资中心管理中心核心层企业子公司参股公司董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会规划信息部投资部融资部审计部资本交易部管理委员会控股子公司事业部控股子公司生产型企业各职能部门战略发展部产品研发中心销售中心财务部采购部投资部审计部参股子公司参股子公司52操作型母子公司组建形式操作型母子公司组建形式（混合集权型：操作型）（混合集权型：操作型）ABCD核心层企业子公司参股公司董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会参股子公司控股子公司控股子公司各职能部门战略发展部产品研发中心销售中心财务部采购部投资部审计部
35、参股子公司控股子公司53混合型母子公司管控模式特点混合型母子公司管控模式特点母公司母公司子公司子公司定位定位权利权利定位定位权利权利直线直线职能职能式式战略管理战略管理投资中心投资中心管理中心管理中心利润中心利润中心全面负责子公司的战略方案制定、过程监控、效果评估等成本成本中心中心负责战略实施资产管理资产管理全面负责母子公司的资产保值、增值以及子公司新项目投资论证负责子公司的资产管理，确保资产的保值增值、利用率和产值率人力资源人力资源管理管理负责子公司的人事安排接受母公司的人事安排财务管理财务管理财务实行集权制，对子公司财务决策和财务管理进行监控根据子公司情况设立相应的财务核算部门审计管理审计
36、管理负责母子公司的全面审计不设立或设立审计部门，接受母公司或专业审计机构的全面审计信息管理信息管理负责建立信息数据网络，信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务每月向母公司上报经营管理相关信息事业事业部式部式战略管理战略管理投资中心投资中心管理中心管理中心负责集团公司的战略方案制定、过程监控效果评估以及子公司战略方案审批、效果评估等利润利润中心中心负责战略方案的执行资产管理资产管理全面负责审查母子公司的资产保值增值情况，审批子公司的项目投资负责子公司的资产利用率、产值率以及新项目的投资论证人力资源人力资源管理管理负责委派子公司高层领导，通过子公司董事会进行监控定期向母公司董事会或董事长、
37、总经理进行述职报告财务管理财务管理对子公司财务进行宏观管理，定期对子公司的财务运行进行审计与母公司保持统一的财务运作体系，定期向母公司进行汇报审计管理审计管理定期对子公司进行全面审计接受母公司或专业审计机构的全面审计信息管理信息管理负责建立内部信息网络，对各子公司和相关经营单位的信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务每月向母公司上报经营管理相关信息；每半年形成相关经营报告54混合型母子公司管控模式优缺点对比混合型母子公司管控模式优缺点对比特点特点优点优点缺点缺点适用情况适用情况集权型集权型高度集权式管理模式。在法律上是独立的，但实行统一经营、两级核算、共负盈亏；从母公司的高层到子公
38、司的最低管理层采取垂直系统进行管理；子公司一般不设立专门的职能部门机构简单决策迅速命令统一责任明确缺乏合理分工和横向协调关系；领导者事务易于繁杂忙乱，一切由个人决定业务和产品单一、规模小的母子公司分权型分权型分权式管理模式。母公司成为决策中心、投资中心和战略发展中心，子公司为利润中心、经营中心和管理协调中心能充分调动子公司的积极性，创造性；有利于培养管理人才；对子公司考核明确分权度很难把握，有可能造成管理失控多品种、多业务产业的大中型母子公司55集团每个层次都有明确的责权利界定集团每个层次都有明确的责权利界定核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团总部集团总部战略业务战略业务单元单元
39、(SBU)子公司子公司 / 分支机构分支机构经营经营战略战略 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点56万科在新战略发展策略下的组织架构万科在新战略发展策略下的组织架构万科集团万科集团创新研究部产品品类部工程管理部
40、市场营销部人力资源部 监控线 产品线 管理线 运营线 物业管理部总经理办公室审计法务部党群系统规划设计部资金管理中心环渤海湾区域 各个城市子公司长江三角洲区域珠江三角洲区域客户服务部项目巡查小组各个城市子公司各个城市子公司57万科母子公司管控的特点万科母子公司管控的特点投资决策权与投资决策权与经营权分离经营权分离 从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑，但事实证明却非常有效引进引进“战略供应战略供应商商”概念控制成概念控制
41、成本本 克服地域差别，实行集团统一采购的新模式，并引入了“战略供应商”概念，从而有效控制企业项目开发成本。运营方面的适运营方面的适当的当的“中央集中央集权权” 万科“强势总部” 的奥秘，并不主要在于流行的“矩阵式组织结构”管理模式，而在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较典型的财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。管理模式的制管理模式的制度化和流程化度化
42、和流程化 通过中央集权的机构，简洁的产品系列，近似标准化的产品，在战略基石方面用职业经理人培养系统、业务流程的标准化和规范的制度达到在几十个城市同时维持系统的稳定性和管理的有效性。适时监控适时监控 万科具有专门的子公司项目检查机构，检查范围不只限于审计，更多是检查子公司能否体现万科的文化价值观，比如把检查的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘，找出问题，指出项目公司工作思路的不足。强调文化管理强调文化管理 通过文化的高度一致性，达到战略的协同性和集团总体战略目标的实现，在2005年与南都合作时，王石单独强调的就是企业文化和价值观的一致性，比如要求坚决奉行“阳光政策”等58顺驰简介
43、顺驰简介企业规模和发展简介企业规模和发展简介业务领域业务领域企业优势和特点企业优势和特点“如果在每个已进入城市都能实现做市如果在每个已进入城市都能实现做市场领导者和主流开发商这一目标，把场领导者和主流开发商这一目标，把每个区域市场加在一起，在全国他一每个区域市场加在一起，在全国他一定是定是NO.1。” 孙宏斌孙宏斌从运作上，企业具备快速的获取土地的能力、卓越的产品开发能力、快速而强大的销售变现能力。同时在企业的管理方面具有持续的战略制定能力，良好的战略执行能力，良好的母子公司管理体系。顺驰中国控股有限公司成立于1994年，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一。顺驰中国十年中累计操作房地产项
44、目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备主要从事房地产开发和物业管理，并通过联属公司顺驰置业集团从事以房地产中介为主的综合服务。具有国家建设部一级资质。59顺驰的组织架构顺驰的组织架构顺驰集团融创集团置业集团审计部财务部顺驰顺驰( (中国中国) )战略发展部资产管理部新闻中心发展公司建设公司滨海公司山东公司物业公司 华北集团
45、 北京集团（略）华东集团（略）中南集团（略）运营体系财务体系开发体系战略发展支持保障体系操作平台职能体系河北公司房产经济公司房产经济公司仅在天津地区发展业务核心领导班子边布24城市的子公司，近900家店60香港捷成洋行的最新组织机构香港捷成洋行的最新组织机构董事局董事局董事董事(兼兼)消费品消费品汽车贸易汽车贸易及船务及船务工业贸易工业贸易中国营运中国营运司内服务司内服务副执行董事副执行董事(兼兼)旅游部旅游部摄影、科摄影、科学、学、光学处光学处日用商品日用商品业务处业务处森信电机森信电机汽车部汽车部捷成船务捷成船务有限公司有限公司汽车配件汽车配件业务处业务处技术贸易处技术贸易处化工处化工处中
46、国贸易中国贸易(处处)中国办事处中国办事处首席代表首席代表财务及会财务及会计部计部信赊管理信赊管理及总务部及总务部内部审计内部审计部部电脑部电脑部益顺洋行益顺洋行有限公司有限公司项目咨询项目咨询处处企业发展企业发展处处例例员工总数：员工总数：1200总部人数：总部人数：50人人(不包括后勤不包括后勤的几十人的几十人)说明： 每一大块都由一名董事负责 各部、处大多为事业部、利润中心，但不是法人来源：捷成洋行公司资料，罗兰贝格分析61复星战略复星战略复星集团战略目标复星集团战略目标复星集团投资战略复星集团投资战略目标：做全球主流市场的一流企业目标：做全球主流市场的一流企业。复星集团产业竞争复星集团
47、产业竞争和投资的特点和投资的特点复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。产业投资与资本经营同时运作产业投资与资本经营同时运作：复星
48、所涉足的医药、房地产、商业、钢铁、黄金矿业等每一项产业投资,最终都有望实现与资本市场的对接。以达到充分利用资本市场来改造和加强产业的竞争优势。打造和完善产业链条，求得持续性发展打造和完善产业链条，求得持续性发展：比如复星发起设立招金矿业股份有限公司，形成黄金业的上下游一体化产业链条。豫园商城拥有全国最大的黄金及珠宝零售业,参股招金矿业后,将进一步加强豫园商城黄金产业的整体实力,健全黄金饰品产业链。 再比如复星进入化工领域,也将与复星实业的医药产业形成产业延伸的对接。作为复星集团医药产业的旗舰企业,复星实业定位于医药行业的整合者,目前拥有药品制造、化学原料药、诊断产品、医疗器械、研发等方面的优势
49、,形成了完善的医药一体化产业链。62复星的组织架构复星的组织架构边布24城市的子公司，近900家店 企业理念：企业理念：修身、齐家、立业、助天下修身、齐家、立业、助天下63建立分层管理平台是复星母子管控最大的特点建立分层管理平台是复星母子管控最大的特点集集团团层层面面产产业业层层面面企企业业层层面面职能体现职能体现功能搭建功能搭建平台建设平台建设在复星集团层面,主要实现控股公司的职能,进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。主要功能是文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略（主要是猎头）等，为各产业、各专业公司提供有力保障，使其达到更低的成本、获得更大的发展空间。资
50、本平台：以复星集团为核心 , 开展投资银行业务 , 判断众多行业的周期，发现投资价值。产业层面主要构筑产业和资本的互动平台,掌握和整合各产业领域的资源。主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，围绕产业相关领域或延伸领域进行整合，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力，充分运用资本市场推动产业发展，并实现经营资源共享，知识无边界流动。上市公司平台：以包括复星实业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系,形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名
