1、1胜任素质模型2案例讨论：广州牙膏厂销售员的留用选择 广州牙膏厂是广州轻工业局所属的一家历史悠久的国有企业，创办于1896年，现有职工550人1986年以来开发出“国际香型、内含口洁素”的“黑妹”牙膏，畅销全国。1990年销量达1.6亿支，企业劳动生产率高达25万元人，指标在全国同行业中名列第一。 该厂销售科负责产品在全国各地区的促销工作，包括产品销售合同签订、产品的广告工作、售后服务工作和营业推广活动的策划工作等。为了提高销售量，厂部与销售科订立了承包合同，依据销售额和销售货款回收率这两大指标对销售科进行考核，相应销售科也以这两个指标为主来考核销售员的工作绩效。 随着任务的增加和工作的深化，
2、需要对销售队伍进行重组，赵明、钱达、孙青和李强等四位成了重点考察对象。科长老肖根据平时对他们的观察和其他同志及客户对他们的评价，对上述四位同志的 个人素质和工作状况进行了初步的总结，以作为选拔留用的依据。 1、个人素质方面 赵明，是个进厂不久的小伙子，刚满20岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯 吃苦。 但平时大大咧咧、做事粗心大意，说话总带一股“火药味”。 钱达，是为了照顾夫妻两地分居而从外地调进厂里的，今年34岁。他为人 热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作。 孙青，是市轻工电视大学经济管理专业毕业生，今年25岁。她工作认真， 稳重文静，平时少言寡语，特别是在生人，面前话就更少了。 李强，今年
3、29岁，大学公共关系专业学生，他为人热情，善于交际，头脑 灵活，但对销售工作缺乏经验。3 2、工作实绩方面 赵明，工作主动大胆，能打开局面，但好几次将用户订购的牙膏规格搞错，用户要大号，他往往发给小号的，尽管科长曾多次指出，他仍然时常出差错，用户有意见找他，他还冲人家发火。 钱达，工作效率很高，经常超额完成自己的推销任务，并在推销过程中与用户建立了熟悉的关系。但他常常利用工作关系办私事，如要求用户帮助购买物品等。而且，他平时工作纪律性较差，上班晚来早走，并经常在上班时间回家做饭，销售科的同事颇有微词，他曾找过领导说情，希望能留在销售科工作。 孙青，负责广东省内的产品推销工作，他师傅曾带她接触过
4、所有的客户，并与客户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务，有一次，师傅不在，恰巧有个客户要增加定货量，她因师傅没有交代而拒绝。 李强，负责河北省的产品销售工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工作。有一次一个用户来信提出产品质量有问题，他专程登门调换了产品，用户为此十分感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一时收不回来，影响了企业经济效益。 问：老肖必须在月底做出决定， 请帮他定夺！4四象限分析法：N=素质能力L=绩 效 N 第二象限 第一象限 第四象限 第三象限 0 L钱达李强赵明孙青5结论结论：n
5、李强能力强，但绩效不甚理想，但发展潜力大，非常适合销售工作，续进行针对性的培训。n钱达绩效好，能力强，比较适合销售工作，工作态度偶有不端，需加以限制和教育。n孙青绩效差，作为销售人员能力不够，不适合销售工作，应淘汰或调岗。n赵明绩效尚可，虽有创新和开拓意识，但作为销售人员能力上有缺失，长远看不太适合销售工作，应预备淘汰或调岗。6新的问题？n如何评价四个人的素质能力，标准是什么？n销售人员到底需要什么样的素质能力？n如果赵明和孙青调岗，如何判断什么样的岗位适合他们？评什么说我比他能力差，我要投诉！7胜任素质（能力）模型n胜任素质模型的诞生、发展及其意义n胜任素质模型的构建n胜任素质模型的应用n胜
6、任素质模型实施后的管理8胜任能力（Competency)简介n胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。n著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人9起源q 胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。q 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。q 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的
7、人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。q 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在在19731973年，年，麦克里兰麦克里兰博士在博士在美国心理学家美国心理学家杂志上发表一篇文章：杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”Testing for Competency Rather Than Intelligence”。这篇文章的发表，标。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。志着胜任素质运动的开端。10胜
8、任能力的定义 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 知识知识技能技能自我认知自我认知特质特质社会社会角色角色动机动机11q 知识知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）某一职业领域需要的信息（如人力资源
9、管理的专业知识）；q 技能技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；作能力）；q 社会角色社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如个体对于社会规范的认知与理解（如想成为想成为工作团队工作团队中的领导）；中的领导）；q 自我认知自我认知对自己身份的知觉和评价（如对自己身份的知觉和评价（如认为认为自己是某一领域的自己是某一领域的权威）；权威）；q 特质特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；q 动机动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、决定外显行为
10、的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。喜欢追求名誉）。 12冰山模型冰山模型社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机技能技能知识知识13员工胜任员工胜任能力能力是企业达成是企业达成战略战略目标的基石目标的基石客客户户财务财务业务流程业务流程14确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则 ：n一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。n二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。1
11、5胜任能力模型胜任能力模型(Competency model)的定义的定义q 胜任能力模型就是对员工核心能力进行胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定不同层次的定义义以及以及相应层次的行为描述相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。作所需求的熟练程度。16胜任能力体系与经营目标和战略相统一胜任能力体系与经营目标和战略相统一经营结果经营结果/目标目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人员人员评估评估能力体系的发展能力体系的发展人才战略：人才战略：吸引吸引/激励激励/留用留用17建立胜任能力模型的意义 提高人员工作效率的理论前提就是通
12、过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。 旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在能力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。 18胜任能力模型在国际上的研究及实践现状q 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究q 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型财富财富500强强排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1Gene
13、ral Motors 通用汽车美国汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美国电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易19胜任能力模型在中国的研究及实践现状 目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。20 研究方法
14、 q 目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。q 国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，如国际人事管理协会（IPMA）的做法。 21胜任能力的发展历程n 在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将胜任能力作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性n第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出胜任能力的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、
15、并能够协助企业提高其绩效的因素q McClellandMcClelland的研究发现胜任能力是的研究发现胜任能力是持久持久的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素q 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的胜任能力不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的胜任能力类型和等级类型和等级q 胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的n第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展q 公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化公司
16、战略对于胜任能力的影响程度愈加深化q 胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键因素未来获得成功的关键因素221.胜任能力模型的诞生、发展及其意义2.构建胜任能力模型3.胜任能力模型的应用4.能力素质模型实施后的管理措施23构建胜任能力模型步骤 5 定义绩效标准定义绩效标准 选取分析效标样本选取分析效标样本获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料建立胜任能力模型建立胜任能力模型1验证胜任能力模型验证胜任能力模型
17、23424n 1定义绩效标准 n 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。n 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。构建胜任能力模型步骤 25n 2选取分析效标样本 n 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 26n 3获取效标样本有关胜任能力的数据资料 n 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标
18、样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。 n 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 n 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 27n 4建立胜任能力模型 n 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根
19、据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 构建胜任能力模型步骤 28n 5验证胜任能力模型 n 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 29胜任能力模型的构建30胜任能力层次划分基本原则1 1学习阶段学习阶段通过按指令做事通过按指令做事而贡献而贡献2 2应用阶段应用阶段通过自己能独立通过自己能独立工作而作出贡献工作而作出贡献3 3扩展阶段扩展阶段通过自己技术专通过自己技术专长而作出贡献长而作出贡献4 4指导阶段指导阶段通过他人而作出通过他人而作出贡献
20、贡献5 5领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见而通过战略远见而作出贡献作出贡献一般需要2-3年相关经验31胜任能力层级胜任能力层级学习阶段学习阶段 q 学习本岗位工作所需的知识和技能q 具有基本的技术和胜任力q 积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知识和技能q开始发展相关领域的知识 应用阶段应用阶段 q 具有独立完成工作所需的知识和技能q 能够为他人提供一些专业支持q 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段扩展阶段 领导创新阶段领导创新阶段 q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可 指导他人阶段指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和
21、技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会 32企业远景，使命和价值观企业远景，使命和价值观企业关键能力企业关键能力胜任能力模型胜任能力模型团队关键能力团队关键能力员工关键能力员工关键能力员工关键胜任能力的设计基础33胜任胜任范例：范例：34353637383940 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：步骤为：1.1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责，考虑履行这些职能所需承担的主要职责，2.2.每项职责涵盖的主要工作内容，每项职责涵盖的主要工作内容，3.3.每项主要工作内容中体现
22、的具体行为，每项主要工作内容中体现的具体行为，4.4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质专业能力的详细设计步骤专业能力的详细设计步骤41目录1.胜任能力模型的诞生、发展及其意义2.胜任能力模型构建3.胜任能力模型的应用4.能力素质模型实施后的管理措施42胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 人力资源规划人力资源规划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力领导能力培养培养 继任计划继任计划 领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的培训发
23、展活动 胜任能力评估工具 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与目标结合 职位实例 访谈问题 组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导力领导力模型模型43胜任能力模型与HRM各基础板块的有机衔接n在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。44胜任能力模型的应用 n 胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。n 1职位分析 n 传统的职位分析较为注重工作的组成要
24、素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 45q 传统的职位分析较为注重工作的组成要素传统的职位分析较为注重工作的组成要素q 基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的工，突出与优异表现相关联的特征及行为特征及行为，结合这些，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具
25、有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。提供参考标准。 职位分析职位分析 46q职位所需能力素质描职位所需能力素质描述述q（创新能力、组织协调能力、沟通能力、公关能力、心理承受力、决策能力、培养指导下属、计划能力、团队合作、战略思考能力、问题分析与解决能力）职位分析问卷样本47n 人员选拔 人员选拔方式特点优点不足传统方式比较重视考察人员的知识、技能等外显特征。比较容易衡量1、没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。2、如果挑选的人
26、员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 基于胜任能力的选拔帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工。避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。不易衡量48各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表测评方法R（相关系数）评价中心评价中心0.650.65
27、面试（行为事件访谈）面试（行为事件访谈）0.48-0.610.48-0.61工作样例测试工作样例测试0.540.54能力测试能力测试0.530.53人格测试人格测试0.390.39简历简历0.380.38推荐推荐0.230.23面试（非行为性）面试（非行为性）0.05-0.190.05-0.19资料来源：资料来源：Spencer, Spencer, Competence at workCompetence at work49n 胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表
28、现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 绩效考核绩效考核 50能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发展个人目标及发展沟通沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估51能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共上下级共同设定目同设定目标标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评
29、估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程亦是个持续的管理过程52考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。53员工培训n 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就
30、是投入最小化、收益最大化。基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 54n明确将来我们如何继续增加和创造价值n与流程目标联系 - 针对每个核心流程的目标，确定具体的学习和发展要求n与“潜在机会开拓”挂钩，关注弥补能力差距n明确为了实施战略，我们需要建立哪些能力？技术、素质和胜任能力技术、素质和胜任能力知识资产和最佳操作知识资产和最佳操作公司环境、氛围和文化公司环境、氛围
31、和文化技术技术n能力衡量指标范例n1.研发费用 ($)n2.研发费用占总费用的百分比 (%)n3.IT开发费用占IT费用的百分比 (%)n4.研发时间所占的百分比 (%)n5.研发资源占所有资源的百分比 (%)n6.培训/客户投资 (No.)n7.研究投资 ($)n8.新产品支持和培训投资 ($)n9.新市场开发的投资 ($)n10.与客户直接沟通的数量/年数 (No.)n11.专利权暂停 (No.)n12.公司专利的平均年龄 (No.)n13.建议进行的发展/员工 (No.)n14.能力发展费用/员工费用 ($)n15.满意的员工指数 (No.)n16.市场营销费用/客户费用 ($)n17.
32、员工观点 (授权指数) (No.)n18.X岁以下员工所占的比例 (%)n19.与产品无关的费用/客户/年数 ($)n20.新产品占产品组合的百分比 (%)员工胜任能力与培训、职业生涯发展紧密相关员工胜任能力与培训、职业生涯发展紧密相关55员工激励 n 通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 56潜在问题潜在问题未来方向未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，职位工资实际上与职衔挂钩
33、，未能真正体现职位价值未能真正体现职位价值薪酬水平未反映市场竞争薪酬水平未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩程度，与人才市场脱钩职位工资水平与任职者等同职位工资水平与任职者等同薪酬组成元素薪酬组成元素传递信息不明确传递信息不明确激励与约束不匹配激励与约束不匹配57人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施套级标准套级标准 工资档级工资档级 关键职责关键职责 胜任情况胜任情况 参考指标参考指标 在职年限在职年限 综合综合 胜任能力胜任能力 绩效表现绩效表现 特殊技能特殊技能/ / 贡献贡献 市场市场 稀缺性稀缺性 120% 档次值 胜任职责角色，不断创新和提供增值服务
34、 5 年以上 超过职位胜任能力要求 长期最佳绩效表现 具备特殊技能，为公司作出突出贡献 市场稀缺职位/人才 110% 档次值 胜任职责角色，并可为他人提供指导 5 年以上 超过职位能力要求 长期优秀绩效表现 具备一技之长，为公司作出突出贡献 市场稀缺职位/人才 100% 档次值 熟练担当职责角色，具备所有相关知识和技能 5 年以上 符合职位需要胜任能力 长期优秀绩效表现 - - 90% 档次值 基本胜任职责角色，具备所需的核心知识和技能 3-5 年 基本符合 合格而稳定的绩效表现 - - 75% 档次值 新担当此关键职责，无相关经验；尚处于学习阶段 1-3 年 有一定差距，尚需发展 需改进绩效
35、或绩效表现仍不稳定 - - 58n 运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。 交集部分是交集部分是员工最有效员工最有效的工作行为的工作行为或潜能发挥或潜能发挥的最佳领域的最佳领域个人的个人的胜任力胜任力岗位工作岗位工作要求要求组织环境、组织环境、组织需求组织需求员工最佳胜任能力员工最佳胜任能力59你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？教谁爬树？60目录1.胜任能力模型的诞生、发展及其意义2.胜任能力模型构建3.胜任能力模型的应用4.能力素质模型实施后的管理措施61能力素质模型维护的总负责者能力素质模型维护的总负责者人力资源部：
36、人力资源部： 修正公司的基本能力素质模型修正公司的基本能力素质模型 获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议 组织开展专业能力素质模型的调整组织开展专业能力素质模型的调整 经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关者能力素质模型维护的相关者各相关部门：各相关部门： 及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门 在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整在人力资源部门的组织下，对本部门负责的
37、专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关者能力素质模型维护的相关者高层管理者：高层管理者： 及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门 将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门调整能力素质模型中各部门的职责分工62谢谢！个人道德素养个人道德素养 做好個人道德素養；不要因為貪小便宜，貪一時方便而不顧道德品行丟失把人格尊嚴都降低了。 因為一個人把道德品質丟失了，再想建立起來將是萬分的困難。所以每個人都應該尊首道德底線，不應敗壞基本道德品質。以下是公司裡面出現的不好的現象：1、
38、厕所紙巾偷到宿舍去用2、車間應急藥箱裡面的藥偷走（偷盜行為可恥）以下是公司裡面出現的不好的現象：1、公共场所随意扔垃圾2、電視房垃圾亂丟以下是公司裡面出現的不好的現象：恶意损坏公共财物以下是公司裡面出現的不好的現象：吃饭不要浪废食物道德與生活道德與生活從字義看兩者的意義與差別:1、倫理的意義倫理的意義: 倫類別、關係；理紋理、道理。 倫理人類社會裡種種身分間合理的關係，行為分際(做人要守本分做人要守本分)。(哪些人際關係、身分)2、道德的意義道德的意義: : 道道路、道理；德獲得。 道德走人走的道路，便可獲得人的待遇。(不走捷徑、不誤入歧途尊嚴、榮譽)人道人道 (ps.如何批評一個人罔顧為人?)道德與生活道德與生活1、利己利己: 理性認識到遵守規範有利於己。(奸商 / 信譽商人)2、利人利人: 追求人性中的真、善、美。(崇高的可能性)。 (愛人者人恆愛之，敬人者人恆敬之；德不孤必有鄰。)(典範在夙昔-林靖娟、鐵達尼號的樂師、德雷莎修女、史懷德.)3、利己利人利己利人: 兼顧自我理想與社會進步。Bill Gates? 不做”損人利己”之事。 Ps.回想郭爾堡的道德認知理論、馬斯洛的需求層次理論。n-THE END-
