1、 以素质模型为核心的潜能评价寻找产生高绩效的素质特征 问题的提出选对人重要还是培养人重要？工作导向和人员导向？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要例如： 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益 于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时 的慧眼识珠而不是后来的经验。 微软的素质观： 迅速掌握新知识的能力（学习力） 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力（敏锐性） 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系（知识的管理能力） 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力（沟通能力） 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的
2、能力（专注力） 对自己过去的工作仍然记忆犹新（学习整理能力） 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 联想联想需要三种人才： 能独立做好一摊事的人； 能带领一班人做事情的人； 能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 联想联想人的素质观： 1、良好的道德素养 2、出色的专业修养 3、敬业的职业态度 4、危机意识 5、竞争意识 6、合作意识 7、善于学习、善于总结 何为素质（COMPETEN
3、CY）？ 个性、自我形象、 技能及知识 产品数量与质量， 价值观、内驱力 客户满意度，新 技能掌握速度动机行动结果 结果或目标（做什么）+素质与行为（如何做）=高绩效 按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作、任务、组织或 文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能 够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出 优 秀表现的个人特征的集合。 素质的冰山模型（美国HAY公司） 知识、技能 态度 个性、人格 内驱力、社会动机 素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的
4、看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、 亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在 行动。低 高 华为公司研究案例：素质特征与高绩效类别岗位对员工的主要要求需求模型概念特征测量工具开发人员创新、打破常规、挑战 标准团队与合作与上下游，周围沟通、 了解别人工作帮助别人、传授知识较强的个人成就需求个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强以个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发设计中的错误思维条理性要强要追根刨底帮助别人分享经验、主动性要强（因为没有找错的硬性指标）个人影响需求的强
5、度应高于个人亲和需求的强度成熟需求对追根刨底有积极作用个人需求测量表 作用：素质模型如何驱动高绩效的形成？战略战略组织能力组织能力顾客对产品服务的定义素质模型素质模型需要的个性特征相关行为、团队特性外部标杆素质模型的应用素质模型的应用文化变革 绩效评价与管理沟通 招聘 培训与开发产出产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。 素质模型的应用素质模型的应用招聘筛选招聘筛选职业生涯设计职业生涯设计培训开发培训开发素质模型素质模型继任计划继任计划人员配置人员配置 素质模型的应用（续）素质模型的应用（续）招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人
6、员流动率和交易成本。培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。继任计划：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。 素质模型的建立流程确定研究职位明确绩优标准甄选绩优者与一般员工分组进行行为事件访谈信息归类编码初步形成素质模型模架由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序模型应用编制素质模型包括：关注的对象有何不 同待人接物方式有何不同思维方式有何不同情绪控制能力有何不同等通常分为绩优组与变通组两上对照组确定素质项目确定素质等级描述素质等级招聘绩效管理培训
7、开发继任计划等 如何寻找素质？ 关键行为事件访谈法（BEI）目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈,，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为和人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？ 关键事件访谈法（BEI） 访谈者的角色定位不要作情况调查员（a fact finder）避免问 你在大学的成绩如何？ 学过哪些课程？ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗专家
8、（a therapist）：避免问 你对这件事怎么看？ 你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强； 访谈者的角色定位（续） 不要作理论专家（a theorist）:避免问 怎么样？为什么？ 因为 ：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；不要作算命先生（a fortune-teller）避免问 如果你会怎么样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。不要作推销员（a salesman）：避免问 诸如“你不认为”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。 BEI访谈问题举例 可以问
9、你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？ 不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？ 访谈资料分析和素质界定优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）；我关心的是年终汇报会是否准备就绪。绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。例如：销售人员 访谈资料分析和素质界定（续） 绩优人员与
10、一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？例如：计算机程序员优秀的程序员关注的是客房的需要（顾客导向）。（我听说他希望反所有的资料有某种简单的格式保存在一张磁盘上。一般的程序员关注的则是厂件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接彩了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。） 访谈资料分析和素质界定（续） 优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。） 一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一。） 绩优人员与一般
11、人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？例如：咨询师 访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例 阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。比尔是他所在高中的棒球队队长。由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。这五个事件告诉我们什么信息了呢？ 主题分析（续） 上述五个关键事件说明了以下三个主题：事件支持资料说明的主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作2比尔
12、被视为最棒的机械工3比尔他所在的棒球队的队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导5比尔辍学，因为他“对学校感厌倦”比尔不喜欢正规教育6比尔不想进指定的学校读书 提炼素质内容（企业通用素质）成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务推动 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力 素质示例素质示例-（讲座中的）影响力（讲座中的）影响力 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名称、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讲座或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其
13、他人个人的举，运用具体例子直观教具、实际演示等），没有作出明显改变去适应听众的能力和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讲座中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讲座内容以特别适应某种听众的兴趣和水准，对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备，或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”，或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不
14、同的听众，动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。 编制素质词典素质詞典 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向 亲和力 影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者 素质模型举例：优秀的生产经理具备的八大素质优秀的生产业绩结果导向质量管理并关注顾客激励和领导团队制定决策与解决问题关注技术运营正直与信任关注环境、健康与安全项目管理 研发人员素质模型优秀的研发人员指导10成绩导向37寻求信息08思维能力60主动性20坚韧性32
15、学习能力35团队合作36优秀的研发人员优秀的研发人员 举例（续）：优秀研发人员 素质内容等级行为标准思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 市场员工的素质模型 素质类别优秀人员N=29普
16、通人员N=16 总数平均数总数平均数影响力2879.101178.12关系建立1134.50543.86人际理解1034.20473.20信息搜集863.20302.55坚韧性762.96232.40组织意识672.31372.31顾客服务导向501.72171.06灵活性401.38150.94逻辑思维381.31301.88主动性341.17100.63 人力资源从业人员素质模型（GE）个性特质GE的领导价值观可信判断力勇气精通HR专业组织设计员工选择与配置考评与薪酬辅导与咨询沟通精通业务业务敏锐性顾客导向外部关系掌控流程与变革关注质量倡导变革流程导向便利 素质模型示例技术人员素质模型企业
17、家素质模型一般管理人员素质模型专业支持人员素质模型营销人员素质模型 选择科学的潜能评价工具 1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。 模型二模型二 以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 问题的提出 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难创造高绩效
18、。2、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。3、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内 犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬。4、个人优秀但不能让组织优秀，成功的经验没有形成工作模板， 企业最大的浪费是经验的浪费。5、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。 职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手到职业选手。 在中国企业推行职业化行为标准的目的 1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使 有能力的人不断做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、为晋升、
19、薪酬等人力资源的管理工作提供重要依据。 5、加强职业经理人队伍的建设。 如何使员工具有专门知识与技能如何培养员工具有职业精神（敬业、团队、责任感、学习力、创新能力等）如何使员工懂得职业规则 （信用、承诺、讲目标、讲责任）职业化的要求 职业行为管理的意义之一 作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。 职业行为管理的意义之二职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。 管理类专业/技术类型 领导者资深专家 管理者高级专家 监督者专家 有经验者 初
20、做者 职业行为管理的意义之三 通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系，从而大大提高了培训的针对性和有效性。 职业行为管理的意义之四职业行为管理的意义之四明确业务工作对员工行为的职业化要求，用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。 英国国家任职资格标准体系：实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。任职资格标准体系建立已有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革。分为十一个领域，近900个职业。主要特点： 以国家职业标准为导向 以实际工作结果为证明 以严格质量管理为生命 职业化行为标准是什么职业化行
21、为标准是什么1、是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务 工作有直接的指导作用。2、关注员工会什么，而不仅知什么。3、 对应的是职业行为，而不是职位描述。 职业化标准建立的原则职业化标准建立的原则从职位胜任的角度出发，以结果为导向.源于工作的原则；牵引性的原则；可区分的原则；不断改进的原则； 标准分层分类标准分层分类 1 、管理类：三、四、五级2 、营销类：客户、产品3 、开发类：软件、硬件、测试4 、工程类：安装、支持5、生产类：工艺、品质 资格标准结构资格标准专业经验与成果专业技能专业知识技能要素1技能标准技能标准技能标准技能要素2 资格标准示例：销售类2级专业知识要求 级别必备
22、知识二级销售工程师1、订单流程管理业务知识 了解流程、合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/了解工程指导书/掌握合同的商务计算/了解销售合同指导书/了解供货期评审标准/了解工程服务评审标准2、 货款回收与融资业务知识了解回款业务相关的概念；/了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲/了解货款回收业务的政策，制度及流程3、办事处运作常识熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容：/熟悉办事处各岗位的考核关系。 资格标准示例：销售类2级专业知识要求（续） 级别必备知识二级销售工程师4、核心产品知识：了解通信网原理/熟悉电信网的结构、特
23、点、（电话网、数据网和支撑网）和发展趋势（初步）/了解产品的发展趋势/了解产品技术原理/了解产品基本结构/熟悉产品重要接口和协议/理解产品技术特点、业务提供能力/理解产品组基本原理/理解典型解决方案的思路/熟悉典型应用和样板点/熟悉竞争对手产品特点 资格标准示例：销售类2级专业技能要求 技能要素技能标准客户关系管理客户关系培育能力能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所负责区域公司品牌的提升。对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台；公关能力公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。具有较好的公关技巧。信息收集能力具有强烈
24、的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息渠道。 资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续） 技能要素技能标准项目运作策划能力能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化项目策划思路清晰，逻辑性强；策略实用，计划可操作。执行能力能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助。能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。谈判能力独立主持一般项目的谈判。能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。回
25、款能力有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广。 资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续） 技能要素技能标准市场规划能力客户需求分析结论准确，全面：能分析了市场的主要机会，问题点市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市场运作有指导意义技术交流能力能够在一般性的技术汇报会上正确，清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯；回答问题内容正确、数字准确；能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合的技术解决方案和技术策略 资格标准示例：销售类2级专业成果与经验的要求 专业成果1、 以项目组长的身份成功运作过5年以上的一般项目；或以核心成员的身份运作2个成功的重大
26、项目；2、 完全胜任地区级客户的公关工作；3、 回款目标完成率达80%以上；4、 客户严重投诉不超过2次；5、 主讲一般性的技术交流10次以上；专业经验1、在公司从事营销、研发、客服工作1年以上 技术人员资格等级标准模版 知识经验专业技能绩效结果一级工程师软件编制规范；产品数据管理；技术文档管理；从事相关行业研发工作1年详见后面技术人员专业技能标准模版绩效结果半年内至少有一个优秀二级工程师 三级工程师 四级工程师 五级工程师 管理类行为标准不同级的各模块 级别行为模块1行为模块2行为模块3行为模块4行为模块55级方针管理组织与文化建设资源建设促成决策促进发展4级目标管理组织气氛建设资源管理影响
27、与促进决策绩效改进3级任务管理团队气氛管理资源维护提供决策信息流程规范与人员开发 行为标准结构行为标准结构行为标准行为模块3 行为模块2行为模块1 行为要项1 行为标准项2 行为标准项1 行为标准项3 行为要项2 管理类管理类4 4级标准级标准第一单元目标的制订与监控1、制定合理的目标与计划2、有效实施计划3、监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设1、内部工作关系2、外部工作关系第三单元工作资源管理1、现有资源的管理2、资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策1、进行决策2、参与同级决策3、促进上级决策 管理类管理类4 4级标准第一行为模块示例：级标准第一行为模块示例：第一单元目标的制订与
28、监控行为标准：1、 根据公司的战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共确定本部门中级期工作目标及优先顺序。2、 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。3、 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准，成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 管理类3级标准第一行为模块示例：第一行为模块工作任务的管理1制定工作计划行为要项行为标准：1、 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。2、 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源
29、成本，以使其得到有效合理的利用。3、 认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。4、 根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和求助通道。5、 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活动。6、 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。 行为标准示例：销售类2级行为标准 销售类2级行为标准各模块 销售类2级行为标准各模块级别行为模块1行为模块2行为模块3销售类2级市场策划客户关系建设项目运作 行为标准示例：销售类2级行为标准第3行为模块项目运作行为要项1、项目策划行为标准项1
30、、 项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求2、 制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性3、 通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点，分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势4、 制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施5、 制定实施计划：明确每个人的任务要点、时间要求、明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人6、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。 行为标准示例：销售类2级行为标准行为要项2、项目过程控制：行为标准1、 根据项目信息，
31、但要和把握工作方向：并能基本了解竞争对手的公关工作进展技术、商务策略文化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略：2、 有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫3、 能把握重点客户关系，形成部分层面的支持4、 能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的合理性，获得客户的认同5、 监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握6、 在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展情况7、 项目组成员互相合作，积极
32、听取他人的意见、配合、支持他人工作。8、 按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。 行为标准示例：销售类2级行为标准行为要项3、支持、商务谈判行为标准1、 分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引导该谈判走向利已方向2、 确定我方谈判人员的组成、分工、做到职责分明3、 召开项目分析会，预测避方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略，谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案4、 预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求5、 预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行
33、6、 在谈判中使用规范的语言、举止、营造良好的谈判气氛7、 合理处理客户要求，当客户要求超出权限明，及时向有关部门、人员申请授权和确认8、 谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查9、 按照公司规范签定合同 行为标准示例：销售类2级行为标准行为要项4、订单流程的执行与监控行为标准1、 主动与相关员及资源配合中，相互支持，跟踪监控订单执行过程，保证订单执行的质量2、 主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况3、 在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥善解决问题4、 主动以诚恳、认真的态度调查、
34、收集客户的意见，对产品发展的建议等5、 记录与分析客户反映的问题、意见和建设，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户6、 定期拜访客户财务及相关人员，及时跟踪客户支持货款的情况，主动用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题 秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准级别标准等级标准类别行政助理五助理类初级行政助理四 高级秘书三基础类中级秘书二 初级秘书一 秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准 标 准 类别模块一模块二模块三模块四模块五模块六模块七基础类提 高 流程 的 工作效率培 养 有效 的 工作关系信 息 管理文 档 管理根 据 所提 供 的材 料 制作 并 演示文本办 公 设备管理会
35、 务 工作助理类提 高 工作 流 程的效率有 效 工作 关 系创 造 与维持调 研 准备 和 提供信息公 文 制度 及 推行协 助 计划 工 作并 监 控工 作 进度数 据 管理会 议 组织 跟 踪实施 行为模块七：会务工作会议前准备1、 明确会议目的及批示，确定相应的会议事项。2、 准备的各项资源应配合会议的时间及需求3、 准备满足个人特殊需要的设施4、 利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项5、 确认与会人员准时到会协助会议进行1、 检查会议所需的各项资源正常运作2、 根据会议议程确保会议如期进行3、 为与会人员提供及时准确的会议信息4、 根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理5、 对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处 会务工作（续）会议后整理1、 对会议使用完毕的物品清理，结算费用2、 根据要求整理会议相关资料3、 确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门4、 保持信息安全和机密 员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。
