1、 乐凯富士合资案例乐凯富士合资案例n 2003年10月29日，是中国胶片产业应该铭记的一天。当晚6点，乐凯集团总经理杜昌焘与伊士曼柯达公司首席执行官邓凯达在北京正式签署了一个为期20年的合作协定。时间距离乐凯和富士合资传闻仅3月有余，不同的是坐在签字桌上的不是当初合作传闻的主角富士，而是换上了手遮中国感光材料市场半边天的柯达。乐凯柯达的合资事件顿时使乐凯成为2003年的新闻焦点。但是，面对在聚光灯下似乎更愿意选择沉默的乐凯，观察家却更愿意认为乐凯在2003年用它的真实感受为中国的民族工业做了一个深刻而耐人寻味的注脚。n 在乐凯富士的合资传闻中，虽然杜昌焘当时否认了合资的事实存在，但是他并不否认
2、应该合资，他再次强调：“每个企业对外合资都要有自己的原则，乐凯也不例外：我的品牌，我控股，我的经营决策权。此次乐凯与柯达之所以能够修成正果，最主要的原因是满足各自的诉求。乐凯与柯达的合作协定的核心内容正如公告的那样，柯达将以1亿美元的现金和其它资产换取乐凯胶片股份有限公司20%的股份，并长期向乐凯提供技术支持及设备提升、转让和培训。乐凯将为使用柯达的某些技术向柯达支付费用，并为柯达拥有的股份支付股息。但来自有关方面的一个消息说，20%股权转让将分两次进行，第一次13%，第二次7%。一位业内人士当时就分析：“柯达的账算得很清楚，现在投入一亿美元，牵手乐凯是非常合算的，这是因为如果将来与乐凯和富士
3、结成的联盟进行竞争，届时将会付出更大的投入。 n 柯达在中国胶卷业的市场份额约占50%至60%，富士约为15%至20%，乐凯则更少些。但如果后两者联手，那么一定会成为柯达最强劲的对手，从这一角度而言，柯达付出再高的代价也愿意，为的就是对付富士这个柯达在中国最强的对手。仅是柯达有意，没有乐凯的回心转意也是不行的。尽管杜昌焘言语含糊，但他在回答人们最为关心的“乐凯为什么最终选择了柯达而不是富士时还是直言，选择柯达是因为柯达满足了乐凯最重要的三个条件乐凯控股、使用乐凯品牌、乐凯拥有经营决策权。看来，在底线问题上，乐凯的确没有做出任何的让步。n乐凯当时刚刚成立了数码影像分公司，已经从最初的数码耗材的生
4、产转变为走“贸工技”一体化的路子。柯达、富士最近几年在数码这一领域投入了几十亿美元，申请了大量专利，而乐凯才刚刚起步，重复别人的路是行不通的。对于这一领域，乐凯的战略是以贸为首，像联想那样，先做这块生意，在做生意的同时掌握这项技术，然后扩大这块市场，而不是自己从头进行研发和生产，有可能贴牌生产数码相机。在这个领域，乐凯肯定要寻找合作合资伙伴。乐凯进军数码，被认做是与柯达合作的必走之路，这是因为乐凯与柯达合作的一个重要目的就是要引进技术。根据双方协议内容，柯达公司将长期向乐凯提供技术支持及设备提升、转让和培训。作为协议的一部分，柯达以4500万美元现金出资和提供一套用于彩色产品生产的乳剂生产线和
5、相关的生产技术；柯达公司向乐凯无偿提供2500万美元资金支持，对乐凯胶片股份有限公司现有涂布生产线进行质量提升。而柯达有意无意间却为乐凯实现“从最初的数码耗材的生产转变为走贸工技一体化路子的战略送上了最及时的支持。德系汽车合资企业内部文化冲突德系汽车合资企业内部文化冲突 n 2007年9月，奔驰(中国)在国产C级上市前尝试通过进口引入了3000台奔驰C级，这让计划马上国产C级的北京奔驰相当尴尬和不满。这起事件甚至影响了国产奔驰车C级的国产化进程，最终，北汽控股董事长、北京奔驰董事长徐和谊亲赴德国，与梅赛德斯-奔驰总裁蔡澈进行了深入沟通后，相关矛盾方被化解。 n 奔驰进口车与国产车销售权的争夺，
6、不能简单归咎于奔驰(中国)过于霸道。奔驰(中国)一直对北京奔驰的营销能力的有所不满。北京奔驰成立初期，国产奔驰一直卖不过进口奔驰，德方对此颇有微词。从奔驰(中国)角度来说，先期引进进口C级一方面是为满足市场，另一方面也可以借此为国产化后的销售进行先期试探。不过，不知是因为双方前期未进行沟通，还是对眼前短期利益过于看重，早期的矛盾累积了下来，并成为日后北京奔驰发展的最大障碍之一。 文化磨合注解文化磨合注解 骄傲严谨的德意志人骄傲严谨的德意志人 将面对中国车企自主意识觉醒挑战将面对中国车企自主意识觉醒挑战 n 目前，汽车合资企业是由中外双方各持股50%成立的，从股比上看中外双方拥有平等的话语权，但
7、当面对某一件事合资双方持有不同意见时，博弈在所难免。 n 在这些博弈中，部分是双方出自各自利益的考量，不同文化冲突亦是造成各种冲突不断的重要原因。n 德国属于欧洲，深受欧洲文艺复兴运动和法国大革命等重大历史事件影响，民主、自由、平等的价值观与西方主流社会一致。不过，德国人亦有着鲜明的文化特色。比如德国人长期形成了讲究信用、严谨、追求完美的行为习惯，使企业从产品设计、生产销售到售后服务的各个环节，无不渗透着一种严谨细致的作风，体现着严格按照规章制度去处理问题，对企业形成独特的文化产生了极大影响。 n这种独特风格在更注重概念化、重人情味的中国人看来，往往显得过于冷静、理智，他们近乎保守的认真、刻板
8、、规则的企业文化传统让很多中国人难于接受。德国人这种严谨(在多数中国人眼中是“刻板”)在桑塔纳当年实现国产化历程中体现得淋漓尽致。当年，我国汽车工业几乎没有什么基础，中国人是抱着一种景仰的心态去学习造车，所以德国人在合资企业中将他们的特点发挥到了极致，中国汽车企业初步领略到了德国企业文化的独特性。 n近年来形势正在发生变化，中国汽车业经过30年改革开放，已经取得了很大进步并总结了一定经验。随着中国企业自主化意识日益强烈，并勇敢地出来争夺话语权，而德国人显然会继续维护自己权威，于是博弈变成了激烈的碰撞，屡有矛盾发生。 n合资企业中的中方认为，德国企业已经来到了中国，必须适应本地地域和文化特色，所
9、以应该在各方面进行适应性调整。但是，对于一向骄傲并且保守的德国人来说，要实现改变并不容易。 达能与娃哈哈合资案例达能与娃哈哈合资案例 n1996年娃哈哈仅有不足2000名员工，年销售规模10亿，年利润2亿，在当时亦算是一个效益比较好的企业，曰子亦过得很滋润。但同时亦看到了国家改革开放的政策，吸引了大量的国际巨头进军中国市场，感到不尽快地扩大规模、提高自己的核心竞争力、加快自己的发展速度，亦将有会被市场所淘汰的危险，因此对香港百富勤引荐的世界500强、世界食品饮料业第六位的法国达能前来合作亦很感兴趣，希望能通过与他们的合作获得资金、技术、管理上的帮助，尽快成长起来。 n由于看到了当时我们的一些企
10、业与外方合资后产生了中方的商标被冷冻、经营权被剥夺、员工被裁员等情况，娃哈哈在谈判中强硬地提出必须打娃哈哈的品牌，经营自主权必须由中方控制，不得裁员，要承担退休工人等条件，外方答应了这些条件，但十一年的合作实际上达能并没有提供任何技术上、管理上的帮助。 n达能提出来既然要打娃哈哈的品牌，就应该将品牌转让给合资公司，后来国家商标局未同意转让。达能要求签一个名为许可实为转让的商标许可合同，来保障其利益，娃哈哈想要兑现自己原来的承诺，因此亦就违心地签了。达能提出来要娃哈哈承诺不从事任何与合资公司产生竞争的生产及经营活动，因为娃哈哈是抱着诚意与其长期合作与发展的，因此签了，而其承诺不损害合资公司的利益
11、，想想达能在中国仅有一家小酸奶厂，没有其他的投资，亦就算了。 n娃哈哈与达能合作基本上可以分为三个阶段n第一阶段第一阶段是娃哈哈与达能争夺经营权的斗争，一方面达能给娃哈哈制定了责任与义务及很高的营利目标，一方面又给中方套上了苛刻的限制条款，同时亦无视中方的存在，根本没把中方当回事，因此诸如中方提出扩大瓶装水的规模，生产非常可乐及其他一些新产品的开发的建议均被一一否认，使人感到做也不是不做亦不是，后来娃哈哈干脆不管它，只要自己认为有把握的就做，结果做成了，有了高额回报了，它亦就认可了。尽管达能认可了娃哈哈的经营，他们收到的回报亦使他们眉开眼笑，但其认为娃哈哈是其不可控制的， n第二阶段第二阶段，
12、2000年达能收购了当时最大的竞争对手乐百氏后开始了企图通过加快、加大其直接控制运营的乐百氏的发展，从而限制娃哈哈的发展，最终将娃哈哈并入乐百氏的平台。因此达能对向娃哈哈追加投资不感兴趣，n第三阶段，第三阶段，娃哈哈自2001年开始逐步发展了一批与达能的非合资企业，亦就是达能自己直接经营的企业不是太好，特别乐百氏出现亏本后，看看娃哈哈的非合资企业不断的兴旺发达，又开始动脑筋，要低价并购娃哈哈这些企业，遭到拒绝后达能告宗庆后非法使用商标，非合资公司违法通过合资公司的销售公司销售产品，利用了其资源，享受了其服务，损害了其利益。 n达能与娃哈哈在1996年成立合资公司，当时达能出资4500万美元加5
13、000万元人民币的娃哈哈商标转让款，以此占合资公司51%股份。宗庆后称，截至2006年，达能已从分红中获利30.77亿元人民币。 n自冲突爆发以来，双方已经在瑞典斯德哥尔摩、美国加州、香港、法国、意大利和中国内地等提起了90余起诉讼及仲裁，在已经结案的仲裁或诉讼中，达能方面无一例外败诉。 联想并购联想并购IBM PC业务的案例业务的案例 n作为中国最大的计算机制造商，联想集团在拓展海外业务时，需要在海外新建投资或者跨国并购这两种战略方式中进行抉择：是并购一个强势品牌、共享渠道，还是打造自有品牌、自建营销渠道?n经过多次论证，联想的结论是：自我发展所需投资远高于并购，而且耗时过长，这显然不利于集
14、团迅速推进国际化。于是，收购强势品牌就成为联想最终的选择。而IBM为了优化经营结构、剥离处于弱势的PC 业务，因而适时地向联想伸出联结之手，也是联想最终并购IBM PC 的重要推动力量。 n根据交易条款，联想支付IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5 亿美元现金，及按2004 年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5 亿美元的净负债。按照协议，并购五年之内IBM的品牌归联想使用，ThinkPad 这个品牌永远归联想使用。2005 年5 月1 日，联想正式宣布：完成对IBM全球PC
15、业务收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。 n联想购买联想购买IBM的的PC业务有两个原因业务有两个原因 n1.发展核心业务n与国际市场相似，国内的PC市场价格，也在一路下降。PC作为联想的核心业务，销售量增加了，营业额和利润率却严重下降，影响了公司的整体业绩，股票价格一路走低。n迫于竞争压力，联想从开始强攻低价位计算机市场，令业绩出现明显下滑。每部计算机的零售价，同比降低15%，PC业务的营业额下降16.4%，整个IT业务的利润下降30%至1.43亿元。 n联想要发展核心业务，提高整体业绩，必须解决两个问题：一，提高PC的利润率；二，增加营业额。购买IBM的PC业务一方面可以引入高利
16、润的产品（例如ThinkPad的笔记本电脑），另一方面也可以实现量的突破。完成有关收购后，联想在全球市场份额将由2.2%升至9%，排名第三，仅次于市场占有率18%的DELL和16%的HP。n2.进军国际市场n到目前为止联想的市场还停留在国内，只有极少量出口到欧洲。如果要占领国际市场，一定要敲开美国的大门，因为美国是世界最大的PC消费国。但美国PC市场竞争激烈，而消费者又有自己的品牌偏好，联想依靠自己的品牌打入美国市场在短期内可能性不大。nIBM在PC领域的知名度较高，有一定的市场份额，又有意出售其PC业务。联想选择与IBM合作，可以立即渗透到美国市场，迅速积累国际经验，加入世界500强阵营，实
17、现“国际化联想”的愿望，也为将来在纳斯达克或纽约股票交易所上市奠定了基础。n联想在20032004财政年度的营业额为231.8亿港元，IBM PC的营业额是115.6亿美元，若将两者简单加和，则将超越以年收入108.272亿美元位于第500位的Tononto-Dominon Bank，成为500强中的又一家中国企业n联想看中IBM的PC业务主要出于以下几方面的考虑 nIBM的品牌n IBM的历史可以追溯到电子计算机发展前的几十年，在电子计算机发展之前,它穿孔卡片数据处理设备。 在过去的九十多年里，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎
18、所有行业用户对信息处理的全方位需求。IBM有将近100年的历史，又历经了数次科技革命，其在世界高科技领域的影响力可想而知。n 联想收购IBM，很大程度上是为了利用IBM的无形资产，利用IBM在全球PC市场上的龙头地位，以及用十几年建立起来的品牌信誉，扩大联想的销售网络，提高联想的品牌知名度，进而增加销售额，占据更大的市场份额。nIBM的研发团队带来的技术优势nIBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利
19、总和。这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等. IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。nIBM的管理体系nIBM在全球建立起来额销售网点以及公司完善的研发、人才培养、宣传体系，成功地将IBM的PC业务推向世界，而对处于成长期的联想来说，好的管理体系无疑能帮助它健康成长，所以联想收购IBM的PC业务，从某些方面讲，联想可以很好的利用IBM这座桥，快速的成为具有影响力的跨国公司。 联想在收购IBM面临的风险 n1. 原IBM 员工流失的风险。n企业并购后的整合尤其是企业文化及人员的整合尤为重要。联想
20、与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。而并购后，如何留住其中的优秀员工，更是新联想必须处理好的问题 n2. 既有客户流失的风险。n原IBM 庞大的个人电脑用户群体是联想最为看重的。IBM 个人电脑业务每年可以创造100亿美元左右的销售收入，联想希望收购后能够继续保持住这部分销售收入。如何保持住IBM 原有客户群，是新联想所面临的最严峻的课题。n3. 公司财务方面的风险。n此次收购IBM 的个人电脑业务，联想将付出17.5亿美元的成本代价。其中，联想将为此支付给IBM 至少
21、6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想普通股。同时，还将有5 亿美元的净负债转到联想名下。n由于此次收购联想动用了银行借款使其资产负债率达到27%，虽然依然处于安全线之内，但资金链过于紧张的情况应该是属实的。根据联想20042005 年中期年报显示，联想共有约值31 亿元的港币现金，另外还有30 亿元的港币银行授信额度。为了完成此次收购，除去股票外，以6.5 亿美元现金和5 亿美元的负债来看，联想将面临11.5 亿美元的现金支出，可以说，为了实现这次收购，联想已经倾其所有了。n4. 品牌风险。n根据并购协议，在未来五年内，联想可以使用I B M 商标，而之后将只拥有T h i n k
22、P a d 和ThinkCentre 商标。五年后留给联想的Think 商标仍旧具有多少价值呢？nThinkPad 从出现就是IBM 的子品牌，当消费者购买ThinkPad 的时候，他们其实是在买IBM的ThinkPad，事实上ThinkPad 没有自己的品牌基础，它一直都依赖IBM 商标在消费者心中极佳的口碑。缺少了IBM 的品牌支持，Think 商标将黯然失色。对于那些意图购买ThinkPad 笔记本电脑的人来说，IBM 就是商务成功人士的标志，一旦Think 贴上了联想这样低端品牌的标签，这些人将很可能转向其他美国或日本品牌。因此，联想品牌能否被认可、联想管理的IBM 品牌能否被认可、五
23、年后Think 商标能否保存原有的地位等都是联想将面对的品牌风险。 TCL跨国并购案例跨国并购案例 n 1981年成立的TCL，从某个角度说，它的发展史，就是一部并购史。通过1996年兼并香港陆氏彩电、1999年无偿接收内蒙古彩虹电视机厂、2000年兼并无锡虹美电视机厂等，TCL彩电后来居上、脱颖而出，跻身国内四大彩电企业之列。此后，伴随着李东生的全球化战略，TCL开始了国际化的试水。在2002年10月以820万欧元收购德国的施奈德(Schneider)彩电公司，2003年初曲线购买美国彩电销售商高威达（Go Video）公司。n 在2003年11月4日，TCL宣布并购法国汤姆逊公司，重组其彩
24、电、DVD业务，缔造年产销量1800万台的CRT彩电企业。2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。同时也表明，李东生和TCL迈开了国际化坚实的一步。n 并购后，2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国
25、内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。n 通过“龙虎计划”，可以看到TCL未来的美好愿景。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。 n虽然事前TCL请波士顿咨询公司（Boston Consulting Group, BCG）事
26、无巨细的对Thomson进行并购可行性分析。但更糟的是，一个习惯以技术跟随者和低成本制造者自居的TCL并未领会其并购顾问的忠告。BCG高级经理米嘉（Holger Michaelis）说：“市场的改变会影响到一个交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，会分析市场的走势和消费需求的变化，他们不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。” n 2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以Thomson品牌为主，在北美以Thomson原有的RCA品牌为主。同时，并购后
27、的TCL-Thomson电子有限公司可以利用Thomson已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发团队，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”n 显然，李东生对Thomson的专利技术寄予了厚望。可他却忽视了彩电市场核心技术趋势正由CRT向等离子电视和液晶（LED）电视过渡。从2003年开始，欧洲彩电市场消费趋势的主流，产品便开始了更新换代。到2005年，欧洲市场平板电视已由两年前30%的市场份额跃升到80%。由于合并后新公司TTE的主要精力都放在了内部整合上，对市场的转变并未作出及时的察觉，这为TTE欧洲的巨亏埋下了隐患。n 而TCL集团在平板电视方面的
28、核心技术甚少。” Thomson过时的专利技术，显然与TCL收购其来提升自己核心技术意图有些背道而驰。 n TCL从谈判到并购的短短几个月时间里，李东生和高管们把大部分精力都放在北美这个亏损的市场上，“基于历史数据，我们一直认为欧洲业务不会有太大的问题，所以我们对整个欧洲的经营模式、业务模式没有花太大的力量分析。我们当时的想法就是先集中力量把北美搞好。欧洲能赚1000万元最好，最差也是打一个平手，只要北美一亿多美元的亏损止住，整盘棋就活了。”n 基于原有数据分析，并购后，TCL并未掌握Thomson在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE经过两年三次的重组，以及和沃尔玛、百思买等大客
29、户合作良好及北美市场CRT向平板过渡缓慢，TTE北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息，TTE欧洲在2005年却出现巨亏6000万欧元，和预期相差太大。 n 由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。TTE欧洲的巨亏也就不足为奇了。n 直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后
30、，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。n 前Thomson高管出身的原TTE总裁AlArras曾说，过去Thomson电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是有难度。而现在，这些问题并未得到根本解决。TCL多媒体主要运营了三个品牌，北美RCA；欧洲Thomson；新兴市场TCL。TCL这种多品牌运营，不仅会加大资金的投入，更加大了管理的难度。譬如在欧洲运作一个品牌，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，就需要采用十几种语言版本。n 2002年TCL花费820万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德(Schne
31、ider)，到2006年4月处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。此后，TTE欧洲在欧洲以Thomson品牌为主打，旗下施奈德等二线品牌不再出现。TTE也仅在欧洲保留一个波兰工厂。而在国内，面对外资品牌一边在高端大尺寸上打品牌战，一边又利用在面板的采购优势及委托加工的方式，在低端中小尺寸打价格战。国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了。 n 在2007年6月18日，TCL集团在北京发布了由奥美公司打造的最新品牌战略。成立20多年来，首次对外明确了TCL的内涵：“The Creative Life” “创意感动生活”，并宣布全面启动全高清战略。未来三年内，TCL将完成旗下所有品牌的
32、整合统一。其间，TCL集团总裁李东生对媒体透露，TCL将基于“消费者洞察系统”，着力构造融“设计力”、“品牌力”和“营销力”为一体的“三力一系统”，在未来十年将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 n 李东生上任（TCL懂事长）以来，对管理团队多次明确表示充分的信任与授权，他的“不讲规矩，讲胸怀”培养嫡系打天下的做法，使企业迅速发展壮大。但随着企业规模的扩大，形成的“诸侯文化”，也让李东生越来越矛盾。这都是单一KPI(关键业绩指标)考核，只看结果不看过程造成的。TCL集团的一位高管曾经感叹说，我们总是习惯不按规矩办事，只要这个路口不安装监视器，那么过往的人势必闯红灯!这已经成了一种习惯。n 管理
33、问题的突出，在国外直接面临着严峻的的挑战。TCL如何与Thomson在并购后发挥协同效应，也因缺少国际化人才，整合效果一般。让国内这帮，在中国擅长“五一”、“十一”打攻坚战，“暑促、寒促”打突击战，不了解海外市场的TCL高管团队，一下去管理欧美团队，难度之大可想而知。比如在国外，欧美员工一般不会无薪超时加班的；在决策层面，欧美也是按照自己的方案来；还有在新酬体制上，中国派去的管理层比欧美一般的员工还低。 中法文化差异：国家权力化程度 不确定规避个人主义男性主义长期取向中国 89 44 39 54 100 法国 73 78 82 35 /注：霍夫施泰德所提出的国家文化模型主要由权利化程度、个人主
34、义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义和长/短期取向五个维度构成。表（100=最高，50=中等）中法文化维度指标得分排序资料来源：赵曙明、张捷；中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究。南京大学学报（哲学、人文科学、社会科学），2005。n2005年，因TCL集团成立24年来首次亏损，还有李东生因承诺的18个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了前所未有的压力。他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件，反映了所谓的新TCL企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。”跨国并购像一根导火索，让TCL的主要问题短时间集中
35、暴露出来。李东生比谁都清楚，“这些问题大多并不是国际化带来的，而是一直存在于TCL内部” ，是大跨步地迈过这些问题而一举跃入国际化竞争造成的。 n 2005年8月3日，李东生召开集团经管扩大会议，作了题为承担责任迎接挑战，实现TCL的再次飞跃并第一次提出要在发展的低谷时期，在策略要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型。接着，TCL组织结构趋于扁平化。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%。原来横在总部与子公司之间的事业部这个层级也被砍掉。之后通过股权置换，将TCT（TCL移动在香港的上市公司2618.HK）和TTE做实。从而更好、更快的做出市场抉择。n 2006年6月李东生
36、亲自撰写并在企业内部网站上发表了题为鹰之重生等5篇系列文章。鹰是世界上寿命最长的鸟类之一，但在40岁时，却要经历十分痛苦的重生过程150天漫长的蜕变，它要用喙击打岩石，直到其完全脱落，然后等待新的喙长出来，把爪子上老化的趾甲，以及身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月!李东生用鹰的故事来比喻他和TCL在持续的变革和创新的涅槃中重生。作 业n贵公司考虑在拉丁美洲开设一家新工厂，管理层在评估这项直接投资的特定国家位置。候选国都被列出，筛选后剩下阿根廷、巴西和墨西哥。请准备一份简短的报告，比较FDI的环境以及这三个国家的法规情况。n http:/gl
37、obalEDGE.msu.edu/ 投资环境案例分析投资环境案例分析 n 新加坡的投资环境 作为亚洲“四小龙”之一的新加坡，在短短的30多年创造了举世瞩目的经济奇迹。除了天然的深水港和优越的地理位置之外，新加坡自然资源极其缺乏，某种程度上讲并不具备发展经济的必要条件。然而从60年代中期经济腾飞开始，新加坡经济年增长率一直保持在8%左右。新加坡的经济发展很大程度上是靠外资的作用，1992年，外来投资占社会总投资的比重高达81%，制造业方面的投资89%来自外资。其投资环境可概述如下： n 新加坡的人口中78%为华人，因而它吸收了中国儒家的伦理思想：服从权威和勤劳工作。这种伦理思想构成是新加坡政府“
38、家长式”的管理得以有效实施的牢固基石。新加坡实施的政府严厉管制下的市场经济是世界上独一无二的经济体系。这种经济体系有效地把市场这一“看不见的手”与政府的宏观调控紧密地结合起来。在过去几十年中，政府所取得的成就赢得了人民的信任和支持，政局非常稳定。 n 新加坡的经济一直保持着很高的增长率，尤其是80年代，新加坡的经济增长达到历史的最高峰，平均增长率在8%左右，1988年达11.1%。进入90年代，虽然经济增长速度有所减慢，且呈递减趋势，但仍然有5%以上的年均增长率。另外，物价稳定，通货膨胀率维持在1%-3%之间，汇率也基本保持不变，约为1美元兑1.66新元。 n 在基本设施方面，新加坡位于交通极
39、为便利的马六甲海峡，因而有着优越的地理位置和天然的深水港，新加坡是世界上最繁忙的港口之一，自1986年起，进出新加坡港的船只和吨位连续数年居世界第一位。在空运方面，新加坡是东南亚航空转运中心，有两个机场，其中樟宜机场在世界上排第13位。新加坡的通讯设施是世界上最先进的，100%采用数据网络，1990年即实现了通讯的综合化。新加坡处于欧亚及南太平洋海底电缆的汇合处，电传、文传、国际直拨电话连接世界各大城市，国内通讯也很发达。 n 新加坡法律环境以完备、严厉、透明和紧密联系实际为主要特征。新加坡在经济方面进行了全面立法，如知识产权保护法、专利权保护法以及国际商务往来等方面的法律。新加坡经常调整其经
40、济法规，尤其是与外商投资有关的法律，目的是不断适应国内和国际形势，改善投资环境并保护投资者利益。 n 国外的经济实体可以自由地在新加坡建立自己的企业，开展经济活动。在所有权方面，对外商无特别要求；也不规定外来投资者必须购买本地生产的原材料或规定生产产品出口的百分比，外商可自由地获取必要的生产要素和进行融资活动，并自由地支配所生产产品的销售市场。新加坡对外汇交易和资本流动及技术转让也没有限制。另外，为优化产业结构，新加坡经济发展委员会与贸易发展局、金融管理局及国家科技局一起为外来投资以及本地企业的经营提供了一些优惠政策，如为企业采用新技术和新技能等给予投资折让、风险资本、R&D费用免税等。 n试用等级评分法对新加坡投资环境计分； n我国首都钢铁公司在海外投资很多，它适于到新加坡投资吗？为什么？
