1、我们的员工们 华为员工胡新宇，华为员工胡新宇，2525岁岁 20062006年年5 5月底，中兴通讯某营郑月底，中兴通讯某营郑州处工程师程明，在出差进行州处工程师程明，在出差进行电信日重点设备保障工作时，电信日重点设备保障工作时，在河南漯河市不幸去世，年仅在河南漯河市不幸去世，年仅3232岁。疑为岁。疑为“过劳死过劳死” 20062006年年5 5月月3030日日2323时时5959分分”，广，广州海珠区一家服装厂州海珠区一家服装厂3535岁的女岁的女工甘红英死在出租屋。医生注工甘红英死在出租屋。医生注明：死亡原因是猝死。此前明：死亡原因是猝死。此前4 4天，天，工厂为了赶活，甘红英每天都工厂
2、为了赶活，甘红英每天都是从早上工作到次日凌晨。四是从早上工作到次日凌晨。四天工作时间达天工作时间达5454小时小时2525分钟，分钟，累计加班逾累计加班逾2222小时。小时。 我们的中高层管理者们 前前IBMIBM大中华区政府及公众事业部大中华区政府及公众事业部总经理李清平，由于突发心肺衰总经理李清平，由于突发心肺衰竭去世竭去世（20052005年月年月1212月月1515日，日，4646岁）岁） 网易公司代理网易公司代理CEOCEO孙德棣辞世孙德棣辞世 ，疑为过劳死（，疑为过劳死（20052005年年9 9月月1818日，日，3838岁）岁） 东软集团嵌入式软件事业部大连东软集团嵌入式软件事
3、业部大连开发中心副主任张东心脏病突发开发中心副主任张东心脏病突发猝死（猝死（ 20062006年年2 2月月2525日，日，3636岁）岁）茫盲忙模块三正确地做事正确地做事-考核的流程与方法模块一模块一 组织内部各部门在绩效考核中的角色定位角色定位模块二做正确的事做正确的事-绩效考核战略模块四绩效考核实务练习模块五 绩效管理成败关键：业务部门模块六 绩效结果统计分析与运用员工因何绩效不高？两熊赛蜜绩效系统导入成功要素企业的作用：企业的作用：80%80%；讲师的作用：讲师的作用：20%20%；观念的改变：观念的改变：80%80%；行为的改变：行为的改变：20%20%；关键点1：设置正确的期望值关
4、键点2：两条腿走路-考核和管理并行人才浪费人才浪费对自己的职对自己的职业生涯发展业生涯发展期望低期望低未来收入预期不明确未来收入预期不明确缺乏激励人缺乏激励人上进的组织上进的组织气氛气氛不公平感增强不公平感增强人员不能合理流动人员不能合理流动敬业精神弱化敬业精神弱化士气不高士气不高有人无事干，有事无人干有人无事干，有事无人干有人不能干，有人能干也有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干不干，有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清两熊赛蜜绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比
5、赛看谁的蜜蜂产的养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。蜜多。 黑熊想黑熊想: :蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，
6、并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 角色定位角色定位模块一 组织内部各部门在绩效考核中的- 写制度的？写制度的？ 收表儿的？收表儿的？ 打分儿的？打分儿的？ 警察？警察？ 救火的？救火的？ HRHR是什么的缩写？是什么的缩写？ 还是什么的缩写？还是什么的缩写？人力资源为什么而存在？HR 的使命：通过人帮助公司实现战略目标!BOSS !BOSS !老板老板中层经理中层经理HR 人力资源部集体负责=集体免责！高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位
7、置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径员工怎样出绩效？员工怎样出绩效？HR HR 人力资源人员人力资源人员123123考考核核人力资源部的工作部门经理的工作职能绩效考核中的职责分工HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈共共赢赢茫盲忙 绩效考核战略模块二 做正确的事DO THE RIGHT TH
8、INGS 资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？ 做+ 好= 做+不好= 不做+好= 不做+不好= 做+没反应= 不做+没反应=张晓彤邮箱：张
9、晓彤邮箱： 做+ 好=继续做 做+不好=只好不做 不做+好=继续不做 不做+不好=只好做 做+没反应=消解dissolve 不做+没反应=消解dissolve张晓彤邮箱：张晓彤邮箱：共有多少正方形？共有多少正方形？一个中心绩效考核对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：第一个基本点：“人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点：评估系统的公平性评估系统的公平性如何不瞎忙绩效考核流程绩效考核流程 获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持 选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性成本工作性质 选择评定者选择评定者 确定评估的时间安排确定评估的时间安排 保证评估公
10、平保证评估公平管理层评审上诉系统如何不瞎忙慎用慎用360度反馈度反馈 绩效考核的流程与方法模块三 正确地做事DO THE THINGS RIGHT组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果
11、使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动建议的绩效考评小流程图设立目标设立目标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个人发展个人发展技能评估技能评估绩效管理绩效管理 中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Sco
12、re Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理，目标管理，19541954现代管理学教父现代管理学教父彼得德鲁克彼得德鲁克(Peter Drucker(Peter Drucker) )19091909年年1111月月1919日日20052005年年1111月月1111日日 中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Ma
13、nagement By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法Robert KaplanDr. David P. Norton 1992年2月“哈佛商业评论”发表 1993.10及1996.2发表实证后的经验 2000年以后：经美国500强大量
14、的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。高度高度速度速度耗油耗油量量1990年开始12家公司参与了1年的调查项目-新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问 Advanced Micro Devices American Standard 美标 Apple 苹果电脑 Bell South 南贝尔 CIGNA Corner Peripherals Cray Research Dupont 杜邦 EDS 电子数据系统 GE 通用电气 HP 惠普 Shell Canada 加拿大壳牌公司平衡计分卡的四个方面客户客户内部流程内部流程学习与成长学习与成长财务财务目标目标 考量考量 财
15、务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标 考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标 考量考量 内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标 考量考量 学习与成长面学习与成长面 “ “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略平衡计分卡将战略落实到执行使命 MISSION两种写法 沃尔玛沃尔玛：以降低全球生活的价格为目标 玫琳凯化妆品玫琳凯化妆品：丰富女性人生 迪斯尼：迪斯尼：让世界更加欢乐 惠普：惠普：为人类的进步和福利作
16、出技术贡献 平安保险平安保险 对客户客户负责，服务至上，诚信保障 对员工员工负责，生涯规划，安家乐业 对股东股东负责，稳定回报，资产增值 对社会社会负责，回馈社会，建设国家 联想联想 为客户为客户：联想将提供信息技术，工具和服务，使人们的生活和工作更加简便，高效，丰富多彩 为股东为股东：回报股东长远利益 为员工为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 为社会为社会：服务社会文明进步 公司的使命： 我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界 李宁的目标：到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上
17、最具影响力的品牌之一平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡平衡计分卡（BSC） 财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例平衡计分卡平衡计分卡（BSC） 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标估的传统指标财务性绩效指标可
18、显示出企业的战略财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营及其实施和执行是否正在为最终经营结果结果( (如利润如利润) )的改善作出贡献。但是，的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标( (如质量、生产时间如质量、生产时间、生产率和新产品等、生产率和新产品等) )的改善和提高是的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高增长、收入的结构、降低成
19、本、提高生产率、资产的利用和投资战略等生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足：企业应当关注于是否满足核心顾客核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏需求，而不是企图满足所有客户的偏好好客户最关心的不外于五个方
20、面：时间客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指
21、效指标标平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核实现财务目标影响最大的业务流程为核心心内部运营指标既包括短期的现有业务的内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及
22、长远的产品和服务的革新改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1) 1)改良改良/ /创创新过程、新过程、2) 2)经营过程和经营过程和3) 3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力计分卡三个方面获得卓越成果的动
23、力面对激烈的全球竞争，企业今天的技面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业术和能力已无法确保其实现未来的业务目标务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1) 1)员工的能力员工的能力2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 激励、授权与相激励、授权与相互配合互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运
24、面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标提升人才力提升人才力建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企
25、业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率 分解成分解成KPI KPI 表表目目标标项项目目 具具体体措措施施 衡衡量量标标准准 完完成成 时时间间 权权重重 比比例例 评评价价 分分数数 计计算
26、算结结果果 设定SMART目标设定SMART行为标准部门经理如何给部门分解指标绩效目标的沟通模块四 绩效考核实务练习练习练习1 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2 2 某软件公司：在某软件公司：在1010月月1 1日前以不超过日前以不超过4040工时的时间消除现存工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误电脑程序中的编码错误3 3 在在1/11/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 5 在在15/115/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%15%，一次性修
27、理费用不超，一次性修理费用不超过过1000010000美元美元6 6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在1 1月月6 6日前手表的销量增加日前手表的销量增加10%10%7 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%2%9 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪中的电话礼仪10 10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地区的的前提下，年底前把
28、西部地区的销售量增加销售量增加200000200000美元美元目标：目标： 对要达成的结对要达成的结果的一个表述果的一个表述 更适于经理们更适于经理们和专业员工等和专业员工等涉及个人项目涉及个人项目的工作的工作标准：标准： 是一种延续的，是一种延续的，须一次又一次遵须一次又一次遵守的准则守的准则 更适用于从事日更适用于从事日常需要及重复性常需要及重复性作业的工作作业的工作DosDos D D D Do o o on n n n t t t ts s s s 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用形容词使用形容词/ /副词副词 ( (对不同人有不同意义对不同人有不同意义) ) “3
29、天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词使用积极的动词 使用被动的动词使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内” 目标设定的要求：目标设定的要求：SMART SMART （高明（高明) )S Specificpec
30、ific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的A Agreed 双方同意中层经理设立目标的中层经理设立目标的7 7个步骤个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服
31、从服从执行执行John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓，就是一种，就是一种沟通沟通，使人们提升自己以，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界达到比自己强大很多的境界而不是独而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的裁者使用的工具。它是一种进行中的计计划，辅导，回顾，和奖赏划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！绩效管理使人们乘风远航！ David McClelland黑人的愿望 有个黑人男人到
32、沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。“轰”！模块三正确地做事正确地做事-考核的流程与方法模块一模块一 组织内部各部门在绩效考核中的角色定位角色定位模块二做正确的事做正确的事-绩效考核战略模块四绩效考核实务练习模块五 绩效管理成败关键：业务部门模块六 绩效结果统计分析与运用员工因何绩效不高？两熊赛蜜
