1、质量和现场改进上海联通主讲人：师伟主讲人：师伟2师伟老师个人简介师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质
2、其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。3十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等.4管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及
3、CSR工作的开展，对标准及相关行业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。5课程目标：深入了解质量的内涵掌握现场改进的套路熟悉常用的改进工具现场改进工作的开展6课程结构：深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告案例和模拟演练
4、 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化7从质量的定义说起：ISO标准对质量的定义 一组固有特性满足要求的程度质量的三个特性 广义性：不仅指产品质量，也包括过程和体系 时效性：质量随时间变化，需求在改变 相对性：同一产品不同的需求，导致质量不同8质量发展历程关注：生产特点：专职的检验岗位 数理方法被采用古典质量关注：经营特点：质量成为管理 追求卓越五方受益大Q质量关注：产品特点：产品复杂化 管理标准化全面质量优质管理1950年代 1990年代 2000年代 9客户对质量的要求战略管理人员管理关系管理财务管理能力管理风险管理管理系统环境管理责任采购项目管理产品责任项目开发管理/
5、组织/技术接口项目与风险管理产品开发实验室集成与测试问题解决方案生产与制造设备标识供货商管理从订货到发货的流程安装/调测/开通技术支持缓冲仓储维修/返修培训课程管理与组织支撑企业发展的关键指标10管理大师泰勒古典质量代表锅炉工休哈特SPC贝尔实验室戴明推动日本管理电气工程学士费根堡姆全面质量管理质量经理朱兰质量三部曲产品检验克劳斯比零缺陷管理医生11PDCAPDCA循环P Plan策划D Do实施C Check 检查A Action 改进12质量工作的各个层次工具流程体系绩效13质量工具：简单工具复杂工具外部资源14课程结构深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类常见改进工具 量化
6、的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化15案例：（武汉晨报3月31日报道）经过三天两夜长途跋涉，5万多瓶武汉救命水昨日运抵干旱重灾区云南省禄劝县，就在大家准备换小货车进山送水时，却遇到了“天价运费”梗阻，140公里山路，两名当地司机要价6000元。昨日下午，晨报记者与林厚凯押运的5万多瓶武汉救命水一到禄劝县城，就受到了该县团委热情地接待。团委书记夏飞表示，他们接到团省委的通知后，按照武汉送水人的要求，对全县数十家小学进行了摸底，确定了两个最需要水的小学，离县城最远的
7、大松树乡小学和雪山乡小学。据了解，从县城过去要走140多公里盘山路，大车根本无法行驶，必须换乘小型货车才行。可禄劝县城小车辆稀少，在禄劝县团委的帮助下，林厚凯好不容易找到了2辆小货车，谁知车主一见是外地人，报出天价运费，两台车运水，运费6000元。5万瓶水从武汉运到云南禄劝，武汉的两个司机也只是收了5000元运费。知情者透露，在禄劝像这样的运输，费用最多不超过2000元。有人劝林厚凯不如将水就近发放，可他坚持要把水送到最需要的地方。林厚凯说，这个价格虽然远超出他的预期，但为了尽早把水送到孩子们手上，他不会去计较昨晚，在当地交警部门协调下，两位禄劝货车司机松口，将车费降到5000元。为了尽早完成
8、送水心愿，昨晚，记者和林厚凯连夜进山送水（武汉晨报 史强）16案例：在一次海难中，统计数据为 头等舱乘客319人，200人幸存 二等舱乘客269人，117人幸存 三等舱乘客699人，172人幸存从以上数据你可以发现什么？17案例记者在短时间内发生这么多起跳楼的事件，如果站在理论角度上，发生率算不算高？樊富珉按卫生部统计，目前中国自杀率大概是十万分之十六左右。而富士康40多万人，约十万分之二三左右，大学生我们也做过统计，大概十万分之二到三左右。如果从全国的自杀率来比的话，应该还是低的 18案例世界银行发展委员会25日通过了发达国家向发展中国家转移投票权的改革方案，这一改革从一个侧面反映了世界经济
9、版图的变化本次改革中，发达国家向发展中国家共转移了3.13个百分点的投票权。中国在世行的投票权从目前的2.77%提高到4.42%，成为世界银行第三大股东国，仅次于美国和日本世界银行规则：任何重要的决议必须由85%以上的表决权决定名次国家改革后投票权改革前投票权1美国15.85%15.85%2日本6.84%7.62%3中国4.42%2.77%4德国4.00%4.35%5法国3.75%4.17%5英国3.75%4.17%7印度2.91%2.77%8俄罗斯2.77%2.77%8沙特2.77%2.77%10意大利2.64%2.71%19课程结构深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类常见改
10、进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化20误差（波动）偶然误差 可减小但不可消除系统误差 可消除21连续数据和离散数据连续数据 定量 信息含量大离散数据 定性 信息含量小22判断数据属性1.销售订单准确度2.数据输入准确度3.销售地区4.用通规测量得到的孔径5.用卡尺测量得到的孔径 6.客户热线对话时间7.空调制冷剂的重量8.一批顾客中不满意的人数9.一批顾客中不满意的比例23数据的居中程度和离散程度主要的居中指标 平均值数据集的平均值 中位数数据排序后
11、得到的中间数 众数数据集中最频繁出现的值主要的离散指标 极差数据集中最大值与最小值的差值 方差与平均值间距的平方和的平均值 标准偏差方差的平方根24正态曲线大多数（但不是所有）数据符合正态分布25哪个更好？26CpCp和CpkCpkCp 过程能力指数 规则容差与自然容差的比值大小，用来衡量过程的能力Cpk Cp无法反映中心值偏离时过程能力的变化，由此引出了Cpk注意：计算的前提是数据分布类型为正态分布27CpCp的计算数据正态性检验及处理igmaLSLUSLCpS628CpkCpk的计算数据正态性检验及处理中心值无偏离时Cpk=Cp，否则Cpk1.67能力过剩1.67Cpk1.33能力足够1.
12、33Cpk1能力尚可1Cpk0.67能力不足0.67Cpk能力严重不足32课程结构深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化33集思广益多种发言方式 卡片发言 轮流发言 自由发言直到无人发言 拒绝评判 鼓励发散 多多益善 取长补短34会议成员参加者 规模适当 人人平等主持人 保持热烈气氛 鼓励积极参与 保证会议方向记录员 主持人兼任或另设 公开记录每一观点35头脑风暴的成功因素：确定议题会前准备确定人
13、选明确分工规定纪律掌握时间36头脑风暴可能失败的原因：不能建立平等的会议氛围有人不敢或不愿畅所欲言主持人能力不强与会人员不恰当37课程结构深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化38老七大工具检查表分层法因果图直方图散布图柏拉图控制图39检查表系统收集资料，确认事实并初步分析为了便于收集，尽量避免用文字记录需注明收集人、时间、场所、范围等40练习设计一个实验室5S的检查表设计一个用于营业厅的顾客检查
14、表41分层法分类整理收集到的数据收集数据之前也可使用42分层法的对象与项目人员班别、场所别、操作法别、熟练度别、性别、年龄别、教育程度别、健康条件别等设备台别、场所别、机种别、机型别、工具别、编号别、年代别、新旧别、故障别、速度别等作业温度别、湿度别、压力别、天气别、时间别、作业方法别、工序别、人工和机器别、手动与自动别、测定器别、搬运方法别等测量测量仪器别、测量人员别、测量方法别等物料供应商别、批别、制造厂别、产地别、材质别、加工别、贮藏期别、成份别等检验检验员别、检验场所别、检验方法别等环境温度别、湿度别、潮湿干燥别、照明别、防静电级别、天气别等时间时别、日期别、周别、月别、旬别、季别、上
15、下午别、日夜别等区域海岸内陆别、国内外别、南北别、东西别等其他合格品别、不合格品别、原因别、包装别等43练习一个小组4名同学考试成绩如下 张三语文85、历史70、数学90、地理70 李四地理80、语文70、历史70、数学60 王五数学55、地理75、语文80、历史65 赵六地理95、历史65、数学60、语文7044因果图透过症状看原因透过现象看本质45制作方法确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图 按照一定的模型（如5M1E、4P ）列出问题逐层深化细化原因，直到能具体实施确定主因（一般46个）465M1E5M1E和4P4P5M1E 人、机、料、法、环、测 通常用在生产类问题4P 人、政策、
16、流程、场所 通常用在服务类和管理类问题人员Man环境Environment机器Machine材料Materials方法Methods测量Measurement人员People政策Policy流程Process场所Place47因果图标准模板48将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因直方图49适用场合掌握数据分布的状态调查离散或偏离原因判断问题属性 比较改善效果50收集数据，一般50个以上求极差确定组数、组距确定各组的界限制作频数分布表画图制作步骤51组数的经验判定2K=NK=logN/log2样本数组数9164173
17、25336466512871292568257512951310241052直方图判读对称形 常态，左右对称，流程大致稳定偏向形 可能存在人为因素、测量误差等系统误差53直方图判读平顶形 随机分布 存在某种缓慢而均匀变化的倾向锯齿形 测量方法不当、读数有问题或数据分组不当。一般经过方法矫正或重新分组可转化成对称形54直方图判读孤岛形 存在某种异常或变异，如出现了条件变动，形成两套系统双峰形 情况与孤岛形大致一样，只是孤岛表现得更突出55案例174185189196208190178184190205184185194191205205207207207206210209217214214206
18、20921056散布图研究两个特性之的内在关系坐标轴分别表示结果特性和原因特性使得解决问题时找出强相关的原因57常见类型正相关强 X的增加导致Y的明显增加正相关弱 X的增加导致Y的略微增加因变量自变量强正相关弱正相关因变量自变量58常见类型负相关强 X的增加导致Y的明显减少负相关弱 X的增加导致Y的略微减少因变量自变量强负相关自变量弱负相关因变量59常见类型无相关 Y的变化与X的变化毫无关系曲线关系 X与Y之间无线性关系但符合某种曲线变化规律曲线相关因变量自变量不相关自变量因变量60制作方法收集成对数据（至少30组以上）用坐标轴分别表示原因和结果描点、判读 61练习员工加班小时数请假天数员工加
19、班小时数请假天数12433162602212621701386018126144246192342523632024636128021120170022800812622311219324324237310118025129211620262411212832736013460628128214135129246315118130326662 1020304050607020406080100ABCDE其 他0累積比例缺點數缺 點 項 目表现各项目频度降序排列及累积比例二八原则大问题优先柏拉图63作用鉴别主因问题排序和比例解决问题的收益 显示改善前后总体的变化64制作步骤按问题频次降序排列计算
20、问题比率和累积比率制作双纵轴图 纵轴一体现问题频次 纵轴二体现问题累积比率65ABCABC分析法A类 070%，主要影响因素B类 7090%，次要影响因素C类 90100%，一般影响因素330因素超差差超差超度内径外径平面2203320090100缩水毛刺60其它C类帕累托曲线75A类500频数（件）551000B类8550累积百分数（%）9110066练习张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下 不做家务28次 深夜不归5次 不良嗜好5次 没送礼物1次 胡乱花钱3次 婆媳关系50次 异性交往8次请制作柏拉图并用ABC法分析67控制图简介LCLCLUCL统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术
21、监控过程，强调预防需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCL68控制图制作服务业使用控制图的情况较为罕见可以通过软件完成69控制图异常1个点落在A区以外连续9点落在中心线同一侧连续6点递增或递减连续14点中相邻点交替上下连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外连续15点落在中心线两侧的C区以外连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内70检查表集数据分层法作解析因果图追原因直方图显分布散布图看相关柏拉图抓重点控制图找异常老七大工具小结71课程结构深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七
22、大工具 新七大工具现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化72来源1972年日本科技联盟首次整理出七个新工具1977年日本开始在企业中推行1978年日本召开研讨会命名为“品管新七大工具”1979年日本科技联盟正式公布73新七大工具亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息关联图理清复杂因素间的关系系统图系统地寻求实现目标的手段矩阵图多角度考察存在的问题，变量关系箭条图合理制定进度计划PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果矩阵数据分析法多变量转化少变量数据分析74新老工具的对比老七大工具 理性面 大量的数据信息 问题发生后的改善
23、新七大工具 感性面 大量的语言信息 问题发生前计划、构想75亲和图亲和图法（Affinity Diagram）将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总使问题明确化，统一认识和协调工作识别所有的相关因素76做法在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）组员轮流对这些卡片归类，直到取得共识为每组卡片制作标题卡、完成绘图77关联图关联图法（Inter-relationship diagraph）显示不同因素的逻辑关系并识别关键因素把原因和结果用箭头连接，找出主因和内在逻辑78做法写出所有要素并整理逐一检查每个要素与其余所有要素的逻辑性按照原因结果的方向画箭头计算每一要素的输出箭头数和输入箭头数输出箭头较多
24、的作为关键因素、输入箭头较多的作为绩效指标79类型单目的型（单一目的）多目的型（两个以上目的）123456问题问题132456问题问题132456问题7891110123456问题中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）80照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明案例用关联图分析照明耗电量大问题81系统图系统图法（Systematic Diagram）列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBS系统地展开目的与措施，以明确问题的重点82做法确定目标逐级分解措施、直到无法分解确认目标是否能够实现 制定实施计划83类型因素展开型
25、（上一级手段成为下一级手段的行动目的 ）目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素方法展开型84矩阵图矩阵图（Matrix Diagram）显示不同系列指标之间的相关性85BCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1A类型L型T型86类型Y型X型a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c3A3A2A1B3 B2 B1C1 C2 C3D1D2D387案例生产因素缺陷抱怨项目喷嘴油剂温度牵伸比染色起毛斑点粗纱结晶不均断丝飞纱并丝88案例特性项目材料类别ABCDEFGHI成型性机械性质刚性强度耐冲击性电性能绝缘性导电性耐热性耐湿性尺寸安
26、全性耐腐蚀性机械加工性 最佳 良好 好 稍差 差89练习管理理念管理工具团队管理项目管理流程改进产品知识人际沟通商务礼仪公司领导部门经理QC小组长基层员工请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出 哪些课程最为急迫 哪些人最需要培训90箭条图箭条图（Arrow Diagram Method，ADM) 考虑可行步骤、确定最适合的计划91做法列出所有可能的节点连接节点并评估其成本找出优选路径92加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟案例某零件由两个部分组成、四个工序完成其中加工管子和加工盘体可以同时开始将以上的工艺过程用箭条图表示93案例工序工序代号前置工序时间加工管子A/30分
27、钟加工盘体B/20分钟钻孔CB25分钟焊接DAC30分钟ABCD123494练习某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径 工序代码工序名称前置工序时间A基础工程2个月B骨架组合A4个月C建具装设B3个月D外壁工程B2个月E外壁粉刷D1个月F配管作业B2个月G内壁作业B2个月H电路配线B1个月I内壁油漆FGH2个月J内壁粉刷C2个月K验收交屋EIJ1个月95PDPCPDPC法过程决策程序图（Process Decision Program Chart）预测可能风险并提出应变计划96顺向进行式（类型）逆向进行式（类型）类型A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2
28、D3Dn97防止搬运倒置案例产品搬运倒置损坏中/英文标明注意事项不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩忽视说明安装预警装置出声产品安全卸运98矩阵数据分析法矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart）用于排定优先级、做多目标决策量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析结果99案例易于控制易于使用网络性能软件兼容便于维护总分权重 易于控制041319.00 26.2%易于使用0.2500.20.33 0.251.03 3.0%网络性能1503312.00 34.9%软件兼容0.33 30.33 00.33 4.00 11.6%便于维护140.33 308.33 24.2%
29、总分之和34.37 100练习单价面积地段户型发展商物业教育总分权重单价0面积0地段0户型0发展商0物业0教育0101课程结构深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化102常见方式QC小组8D团队6Sigma团队103全球QCQC活动的开展104概念Quality Control Circle员工围绕企业战略、方针和现场问题，以改进产品性能、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织并开展活动的小组
30、要点 人员：全体员工均可参与 目的：改进产品性能、降耗增效、提高人员素质 主题：解决企业战略、目标、现场问题 方法：管理理论和工具105特点广泛的群众性成员包括领导、技术人员、管理人员、一线员工更注重吸引在生产、服务一线工作的操作人员明显的自主性员工自愿参加自主管理、相互启发、共同提高高度的民主性组长一般由小组成员民主推选产生成员间是平等的，各抒己见，集思广益严密的科学性小组活动遵循科学的工作程序用数据说话，用科学方法分析解决问题106作用提高员工素质预防和改进全员参加管理增强团队精神107自愿参加上下结合实事求是灵活多样组建原则108小组成员及其要求组员 积极参加活动 按时完成小组分配的任务
31、 改进积极分子，为小组提供合理化建议和改进课题组长 抓好小组的教育工作 制定小组活动计划并组织实施 小组的日常管理 全面质量管理的热心人 业务知识较丰富 具有一定的组织能力109开展活动的必要条件领导的重视和支持员工的理解和参与有活动开展的骨干有健全的规章制度110相关的管理技术解决问题需要专业技术、管理技术专业技术各不相同，管理技术则是共性的管理技术主要有以下方面 PDCA循环、持续改进 实事求是、强调量化 统计方法（新老七种工具） 简易图表（如柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）111课程结构深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头
32、脑风暴 老七大工具 新七大工具现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化112QCQC活动八步骤1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA113考虑维度 结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持） 从管理现场的问题选题 从用户不满意中去选题问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等注意事项 课题宜小不宜大 课题名称应直观 选题理由数据化1 1、选择课题1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDC
33、A114为目标值的确定提供充分的依据注意事项 用数据说话 不仅收集已有数据，更要现场调研2 2、现状调查1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA115确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据目标设定的SMART原则 Specific明确的 Measurable可测的 Attainable可达的 Relevant相关的 Time Table有时限的3 3、设定目标1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA116针对存在的问题来分析要展示问题的全貌（5M1E、4P等
34、）分析应系统、彻底抓大放小4 4、分析原因1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA117针对确定的每条主要原因制订对策 针对每一条主因，从各个角度提出改进对策 结合可行性、有效性、经济性确定具体对策 制定对策表（5W1H）和甘特图5 5、制定对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA118执行力应得到保证组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策做好记录，以备整理成果报告6 6、实施对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对
35、策7、检查效果8、总结巩固PDCA119收集数据与目标比较以评估实施效果 达标则进入总结阶段 未达标应分析原因开始再循环，直到达标效益评估 经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费 有的课题的价值主要体现为社会效益7 7、检查效果1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA120维持效果并防止问题的再发生 有效对策标准化的固化 有效对策的现场推进 有效对策的跟踪总结回顾及今后打算 盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等） 盘点问题的解决情况 盘点活动的得失 持续改进、提出下一个课题8 8、总结巩固1、选择课题2、现状调查3、设
36、定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA121不同组织方式的比较D1小组成立D2问题说明D3实施临时措施D4根本原因D5确认永久措施D6实施永久措施D7预防再发生D8小组祝贺PDCA定义D测量M分析A改进I控制C1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固122课程结构深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化123
37、成果发表的作用交流经验，相互启发，共同提高鼓舞士气，组员自我实现的需要现身说法，吸引更多人参加活动项目公示，小组评优具有公信力提高组员科学总结和宣讲的能力124成果报告应更关注经验和教训严格按活动程序总结文不如表、表不如图不要用专业性太强的术语简述小组组成和业务领域成果可按有形和无形描述125报告整理的一般步骤召开总结会议分工搜集资料形成报告初稿修订完成报告126发表成果的注意事项做好准备工作 确定发表形式、人数、道具等 小组内预演发表的注意事项 自我介绍 语言宏亮、简明、吐字清楚 仪态自然大方，避免紧张拘束 避免使用专业性很强的术语答辩态度谦虚、礼貌、耐心，内容简明扼要发表道具符合节约、实用
38、的原则127评分表示例评审项目评审内容分数下限分数上限选题（15分）1.选题理由是否恰当252.现状调查及分析的程度363.目标设定适当，有定量目标值24原因分析（20分）1.是否掌握问题的因果关系252.分析问题的努力程度243.是否把握影响问题的主要原因364.运用方法的适当性25对策与实施（20分）1.是否正确制订对策252.实施对策的努力程度483.运用方法是否恰当37效果（35分）1.效果确认和改进后目标达到程度6132.改进前后有形、无形效益的比较5123.效果的维持巩固情况510活动管理（10分）1.小组组成132.小组活动记录143.小组成员对于活动的参加程度13总体评价441
39、00128课程结构深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化129演练要求按照QCC活动步骤展开成果需要发表数据可以模拟每组需要出一个评委130课程结构深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化131质量文化的塑造质量工作的首要任务：改变意识质量文化的内涵和本质132课程结构深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化133文化的形成和改良134谢 谢 观 赏谢 谢 观 赏扫 二 维 码 有 惊 喜 哟扫 二 维 码 有 惊 喜 哟
