1、构筑具有独自特色的自律神经（以人为主体创造盈利构筑具有独自特色的自律神经（以人为主体创造盈利的组织机制）的组织机制）探索全新的探索全新的 “流程（组织实践能力）管理之路流程（组织实践能力）管理之路”在流程中现在必须做的事情（工作），在流程中现在必须做的事情（工作），在这一在这一“瞬间瞬间”就就 去做。去做。从从“形（形式）形（形式）”的管理，转向的管理，转向“型（磨合）型（磨合）”的管理。的管理。论点（转向革新进程的构筑）论点（转向革新进程的构筑）前言前言思索经营和管理的区别（结合丰田生产方式）思索经营和管理的区别（结合丰田生产方式）通过何种思使通过何种思使“浪费浪费”表面化？表面化？关于流程
2、管理的创发关于流程管理的创发从流动（过程周期时间）的角度考虑准时生产从流动（过程周期时间）的角度考虑准时生产关于是组织机制构建变得更加切实的关于是组织机制构建变得更加切实的“物料物料信息和信息和时时 间的流动图间的流动图”总结总结前言前言对大家的几点期望和要求对大家的几点期望和要求希望大家能够认识到，开展管理革新和人生的转折希望大家能够认识到，开展管理革新和人生的转折转机等转机等人生规划（成长经历）应当是一个统一体。人生规划（成长经历）应当是一个统一体。埃德加埃德加舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的3 3个设问：个设问：自己擅长什么？自
3、己擅长什么？自己到底希望做什么？自己到底希望做什么？只有在你做什么事情的时候才会感觉到意义和价值，才只有在你做什么事情的时候才会感觉到意义和价值，才会亲身体会到对社会和企业的用处？会亲身体会到对社会和企业的用处？21世纪生产制造业的核心毛利率的提升（现金流的增加）速度（流动速度灵活性周转率的提升）变化对应能力（弹性，不稳定因素的安定化）员工满意度的提高（劳动的意义，成就感过程周期时间的缩短过程周期时间的缩短（管理的新鲜度）是关键（管理的新鲜度）是关键勇于挑战，构筑能够带来顾客感动和竞争优势的企业独自的经营管理的组织构造在管理的世界中，在管理的世界中，存在哪些的过程周期时间？存在哪些的过程周期时
4、间？管理的过程周期时间管理的过程周期时间改善的过程周期时间改善的过程周期时间生产生产销售销售开发的过程周期时间开发的过程周期时间投资投资回收的过程周期时间回收的过程周期时间调配的过程周期时间调配的过程周期时间 种放任种放任决不允许决不允许种放任！一定要做到随时跟踪！种放任！一定要做到随时跟踪！“人人”对目标进行管理对目标进行管理用目标去管理用目标去管理“工作（课题）工作（课题）”承担责任承担责任发挥责任（必须创造成果！）发挥责任（必须创造成果！）通过管理进行评价通过管理进行评价通过评价进行管理通过评价进行管理!（混淆目的与手段混淆目的与手段）“为什么为什么”现在现在如此备受瞩目？如此备受瞩目？
5、打造从打造从“守势经营守势经营”转向转向“攻势经营攻势经营”（成长战略）的基础（成长战略）的基础成本降低（成本降低（cost downcost down）作业改善、设备改善、作业改善、设备改善、工序改善。工序改善。（彻底排除浪费彻底排除浪费=材料费，光热费，外包加工费，材料费，光热费，外包加工费，加班费等为主的变动费用的削减）加班费等为主的变动费用的削减）经营管理的不断经营管理的不断“修正修正”和和“水平提升水平提升（培养会思索的人才）（培养会思索的人才）”创造内发式战略创造内发式战略增大和创造机会销售增大和创造机会销售（）和机会利润和机会利润（促进通过剩余经营资源即潜在经营资源的有效活用带来
6、收益促进通过剩余经营资源即潜在经营资源的有效活用带来收益）现金流的增加（资本效率的提高），现金流的增加（资本效率的提高），JITJIDOUKA（随着过程周期时间的缩短，盘点资产周转率提高随着过程周期时间的缩短，盘点资产周转率提高）“丰田生产方式强在何处？刚入门的人回答说在于库存丰田生产方式强在何处？刚入门的人回答说在于库存少。理解到了中级的人说，在于将问题表面化，提高生产少。理解到了中级的人说，在于将问题表面化，提高生产效率和提高质量的强制性机制（组织，也即流程）。但是，效率和提高质量的强制性机制（组织，也即流程）。但是，理解到了高级的人怎么说呢？在讲问题进行表面化的不断理解到了高级的人怎么说
7、呢？在讲问题进行表面化的不断推进的过程之中，对于没有问题的状况反而感到不安，大推进的过程之中，对于没有问题的状况反而感到不安，大家开始一起拼命寻找问题。藤本先生进而总结说，家开始一起拼命寻找问题。藤本先生进而总结说，那是那是一种几万员工就像对解决问题上了瘾一样的一种状态，这一种几万员工就像对解决问题上了瘾一样的一种状态，这就是丰田的厉害之处。就是丰田的厉害之处。”东京大学经济学部教授 藤本隆宏出处：丰田强在何处？日经BP社丰田（生产）方式强在何处？丰田（生产）方式强在何处？例丰田生产方式的经营体系丰田生产方式的经营体系（现金流经营现金流经营=高速回转经营高速回转经营）品質保証品質保証品质保证品
8、质保证売上増大销售额的扩销售额的扩大大在庫削減库存的削减库存的削减设备投资的削减设备投资的削减经营经营利利润润率率的提高的提高资本周转率的提高资本周转率的提高原価削減原価削減成本降低成本降低在庫量削減库存库存量量的削减的削减作业作业者者的弹性的弹性化少人化化少人化浪费的彻底浪费的彻底排除排除 准时准时生産生産小生産小小批量批量生産生産生産平準化生産生産的均衡的均衡化化方式看板看板方式方式全社的 QCTQMTQM自働化自自働働化化步骤时间的削减步骤时间的削减個流生産同期化同期化基础上的基础上的個個流生产流生产经营的目的经营的目的标准作业的设定标准作业的设定准时生产的两个准时生产的两个 重点重点目
9、标目标组织结构的变革（时间刻度）组织结构的变革（时间刻度）生産重点目標对对需要需要变化可变化可弾弾性性对应的对应的自働化自働化和和准时生产准时生产创造盈利体质创造盈利体质 以什么水平的以什么水平的JIT为目标为目标！5个浪费个浪费 的的排除排除*B/SP/L 过程周期的过程周期的短縮短縮排除排除2个浪费个浪费JIT的水平，由不断缩短物品滞的水平，由不断缩短物品滞留时间渐次得到提高。留时间渐次得到提高。TPS的目的的目的 企业存续发展，企业存续发展，盈利盈利 至为重要至为重要提高生产效率提高生产效率造成制造过剩造成制造过剩化化“活动活动”为为“劳动劳动”的的努力不努力不够够准准时时生生产产停工待
10、料停工待料经经常常人工人工少人化少人化停工待料停工待料追求追求高效率高效率行动行动计算上逐一计算上逐一升高升高充分了解充分了解浪费浪费改善的改善的过程周期过程周期縮縮短短企业体质强化企业体质强化人材人材培养培养改善改善（降低成本降低成本）机械机械化化自働化自働化明白异常明白异常改善改善的需求出现的需求出现少少资源化率资源化率周转率周转率少人化率少人化率可动可动率率时间生产性时间生产性思考经营和管理的区别思考经营和管理的区别（结合丰田生产方式结合丰田生产方式）企业的竞争战略企业的竞争战略2 2大支柱大支柱（两只车轮两只车轮）看得见的竞争看得见的竞争差异化差异化市场细分化市场细分化实质附加价值实质
11、附加价值 （产品、服务、质量产品、服务、质量、性能性能、价格价格、技术、交货期技术、交货期）感觉上的附加值感觉上的附加值（美（美感感、外形、清洁度、品位性外形、清洁度、品位性）意义上的附加值意义上的附加值 （身份身份、品牌品牌、信任度信任度）（1）外露（接受市场检验）外露（接受市场检验）不外露（内在）不外露（内在）动力切换 事业力量（战略）事业力量（战略）经营管理力量（流程）经营管理力量（流程）市场市场（包括海外包括海外）竞争环境竞争环境 競争基競争基础平台础平台 策划策划 计划机能计划机能应对变化能力应对变化能力质量保证能力质量保证能力（开发实力开发实力）成本竞争力成本竞争力 速度力速度力安
12、全安全环境环境力力（2）看不到的看不到的競争競争组织（动态）能力组织（动态）能力流程流程流程实践力流程实践力 实施功能实施功能方法方法（How）固有技术固有技术结构结构（制约机能制约机能）体系体系 管理技术管理技术 （经营管理设计图经营管理设计图）企业企业文化文化 组织开发组织开发顾客层面顾客层面/市场需求层面市场需求层面/技术层面技术层面看不到的资产看不到的资产JMS的目的的目的人的力量人的力量获利区获利区成本区成本区实践能力实践能力现场能力现场能力战略实力战略实力形形型型P/LB/S 思思考方考方法法计划性计划性能力能力执着执着企業価値质量质量数量数量时间时间营销营销服务服务开发（质保）开
13、发（质保）产品、质量、功能、性能、价格、技术、交货期 美观、整洁、安全体现环境保护意识 身份、品牌、可靠性客户支持产品服务对应顾客需求的灵活性对应市场变化的灵活性生产质量保证销售物流流通间接业务库存设计和生产技术材料的采购和调配材料投入市场之前所需时间对市场动向的对应过程周期时间材料到位的时间或者期间库存的周转时间经营（战略）经营（战略）管理（战术）管理（战术）对应本质本质（）（）业务资产业务资产（资金、设备资金、设备）知识资产知识资产（技术、经验、独有技能技术、经验、独有技能）感情资产感情资产（积极性积极性）准时生产思想准时生产思想经营与管理在思维方式上的差异经营与管理在思维方式上的差异经营
14、经营是做正确的事情。是做正确的事情。（To do the right thing.）管理管理是正确地做事情。是正确地做事情。（To do the thing right.)但是，两者的力有必要定期不定期地进行整合。其次，当但是，两者的力有必要定期不定期地进行整合。其次，当今时代，企业正将焦点集中与管理（流程）今时代，企业正将焦点集中与管理（流程）之所以这样，是因为之所以这样，是因为形形（任（任务务（使命）型生存意（使命）型生存意识识与与发发展形展形态态）价值的侧面价值的侧面（价值观价值观、标准标准）本本质质的的侧面侧面（问题的种类问题的种类、问题的定位问题的定位）看得见的问题看得见的问题（问题
15、的表层问题的表层）（問題（問題得可视得可视化）化）信念信念 愿望愿望欲望欲望必要性必要性评价项目评价项目目标目标看不见的看不见的問題問題（问题的深层问题的深层）问题的内容、时间、空间表象表象実情真情HardwareSoftwareThoughtware做法做法仕掛执行机制执行机制仕組组织机制组织机制（构造、包含文化构造、包含文化）(系统系统）（方法）（方法）问题的冰山图问题的冰山图TARGET（标靶）COMMITMENTCOMMITMENT从从日常管理派生日常管理派生从从本本质质面派生面派生流程型组织能力流程型组织能力真情真情实情实情对应能力对应能力诊断诊断创发创发水面上水面下 型型 阵痛、纠
16、葛阵痛、纠葛（计划型计划型战略战略、方、方针针、战术战术、计划计划）构造构造原因型（原因型（结构结构业务业务力力组织组织能力）能力）领导力领导力 风格风格、决策方式等决策方式等）看法看法 想法想法（思考（思考能力能力、态度态度、行动方式行动方式、为此，让我们来看一看为此，让我们来看一看诊断与创发的相互关系（通过问题冰山图剖析）诊断与创发的相互关系（通过问题冰山图剖析）区分区分融入融入时流时流（时间流时间流）物流物流（物流管理物流管理）情流情流（信息信息 技术流技术流）业流业流（管理业务流管理业务流）金流金流（成本的无间断流动成本的无间断流动）（现金流现金流）人流人流（人（人的流动的流动、劳动劳
17、动）经营管理革新的应有状态，意味着经营管理革新的应有状态，意味着 个个流流程处在和谐的状态，并且有明确的思想程处在和谐的状态，并且有明确的思想和结构和结构。流程的独流程的独自性自性正在于此，因公司正在于此，因公司不同而不同。不同而不同。前提：前提：流程系统中存在流程系统中存在 个个流流程，而且程，而且相互相互间有关系，其关系间有关系，其关系性性的好坏决定的好坏决定工序工序力（）力（）和优势和优势（）。（）。其中，尤其要重视物流与时间流。其中，尤其要重视物流与时间流。物流物流除了物品的除了物品的流流动以动以外还包括设备的作用与品外还包括设备的作用与品质的质的流流程程,以及物理空间的以及物理空间的
18、运用运用。如果以全部活动为如果以全部活动为分子分子，那么分母就是时间那么分母就是时间。停滞、移动停滞、移动（搬运搬运）及及检查不产生任何价值检查不产生任何价值。包含：经验包含：经验、知识知识、技术技术、技技能能、人、人员组合员组合、行动风格、行动风格、领导力风格领导力风格。干劲干劲、紧张感紧张感、信赖感信赖感、团队协作团队协作主要指管理主要指管理 间间接业务的处理接业务的处理。包括资料和票包括资料和票据的流动。据的流动。激活激活 营业营业利益率利益率过程周期时间过程周期时间 FCFFCF比例比率比例比率投诉投诉件数件数 盘点资产周转盘点资产周转率可率可动动率率经营管理指标（）前提（关于过程周期
19、）前提（关于过程周期）流程系统（组织能力流程系统（组织能力=工序结构能力）之中以及相互之间工序结构能力）之中以及相互之间富有活力的富有活力的6 6个流程个流程教训教训 站在整体上一气贯通的观点，聚焦于瓶颈工序（流动凝站在整体上一气贯通的观点，聚焦于瓶颈工序（流动凝滞的地方，停滞）或者工序（流程）之间。着手点在于过滞的地方，停滞）或者工序（流程）之间。着手点在于过程周期时间的工序！其次，此时把程周期时间的工序！其次，此时把“期望目标期望目标”作为第作为第一位，针对一位，针对4M（3MP）这些要因类问题，通过反复寻找这些要因类问题，通过反复寻找为什么深究真正原因（假说，求证）。为什么深究真正原因（
20、假说，求证）。流程之中肯定存在我们称之为“流动”的力量和方向（向量）。其次，流程由6个流动构成。而且，六个流动相互交织六位一体，毫不间断，无时无刻不在变化。六个流动如果不顺畅，必定在某处产生沉淀（问题），进而产生浪费（不产生附加价值）。因此，排除“浪费”就是让流动顺利进行的过程。也就是说，给浪费一个新的衡量尺度，让流动获得新的生命力，就是极其重要的课题。将这一系列的流动有效进行管理，就是流程管理的意图所在。不过，应当意识到流程的起点和终点，是顾客，是后道工序。教训（什么是流程管理？）教训（什么是流程管理？）经营管理干部经常经营管理干部经常在年轻部下面前在年轻部下面前这样说：这样说：“你要是有我
21、这样的你要是有我这样的经验的话，你就会经验的话，你就会觉得你的想法有多觉得你的想法有多愚蠢。愚蠢。你说的那种事情你说的那种事情不可能！不可能！要是改变到那个地步，要是改变到那个地步，就有些过分了。就有些过分了。要是那么简单就能做成，要是那么简单就能做成，谁都不用那么辛苦了。谁都不用那么辛苦了。你那种做法和我们的你那种做法和我们的历史和组织方针都是历史和组织方针都是背道而驰的。背道而驰的。谁说的谁说的可以改变原则？可以改变原则？喂，你看问题喂，你看问题再现实一些好不好？再现实一些好不好？和这同样的事情以前也和这同样的事情以前也做过，但是没有成功。做过，但是没有成功。你要是经验再多一些，你要是经验
22、再多一些，就能够理解这里面就能够理解这里面的事情了。的事情了。我的做法是错的？！我的做法是错的？！你倒真敢说啊！你倒真敢说啊！在这儿你那一套在这儿你那一套做法行不通啊！做法行不通啊！组织之中阻碍（自我）革新的组织之中阻碍（自我）革新的 10 10个关键词个关键词难道没有这样的上司吗？难道没有这样的上司吗？变革肯定会遇到变革肯定会遇到“不动（希望平静）不动（希望平静）”的抵抗。的抵抗。要提高销售利润，只有消除隐藏在流程中的要提高销售利润，只有消除隐藏在流程中的“浪费浪费”。“过程周期时间过程周期时间”是现金流经营的决定性手段。是现金流经营的决定性手段。归纳归纳 售价售价成本成本利润利润利润利润售
23、价售价成本成本成本受产品制造方法、工作方法、产品流动方式所左右。成本受产品制造方法、工作方法、产品流动方式所左右。量入为出量入为出控制外流，把握进账控制外流，把握进账归纳归纳 什么是浪费什么是浪费所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各种活动（情况）要素。活动与劳动的区别浪费浪费操作（活动）操作（活动）工作（劳动）工作（劳动）人动主义人动主义人劳主义人劳主义（以人为本以人为本）排除浪费与劳动强化的关系排除浪费：排除浪费后，仅仅将原来用于浪费的部分投入别的工作。劳动强化：不排除目前工作中的浪费，仅仅增加别的劳动。丰田生产方式的真正目的丰田生产方式的真正目的 “我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低
24、了浪费，我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。企业活动中的浪费。”丰田汽车副总经理丰田汽车副总经理 荒木隆司荒木隆司摘自摘自2003.2.22东洋经济周刊东洋经济周刊丰田生产方式的真正目标丰田生产方式的真正目标 凡事彻底凡事彻底把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。到的彻底程度。（日常管理是根本日常管理是根本
25、）Q 市场调查市场调查 生产技术生产技术Q Q 新技术开发新技术开发 采购采购Q Q 产品策划产品策划 制造制造Q Q 设计设计 检查检查Q Q 试生产试验试生产试验10 销售销售 服务服务Q（计划计划）利益利益（计划计划）销售额销售额销售额的增大化销售额的增大化（计划计划）总成本总成本费用的最小化费用的最小化（）（）（）（）（結果）（結果）变动费变动费固定費固定費直接材料费直接材料费补偿费补偿费直接劳务费直接劳务费管理劳务费管理劳务费补充材料费补充材料费间接劳务费间接劳务费工具费工具费研究开发费研究开发费能源费能源费经常经费经常经费 有魅力的新产品有魅力的新产品 重点指向高附加重点指向高附加
26、值产品值产品 经营管理的高效化经营管理的高效化 保障水平的高度化保障水平的高度化 挑战企业目标成本挑战企业目标成本（）（）（）（）生产流程的生产流程的QAQA（无质量事故的无质量事故的、低成本、低成本）新製品新製品品质计划品质计划（制造出畅销的品质制造出畅销的品质）成本策划成本策划（企画目標（企画目標成本成本管理）管理）设备投资策划设备投资策划现有产品现有产品品质管理品质管理（品质的维持品质的维持、提高提高）成本管理成本管理（成本的维持改善成本的维持改善）交货期管理交货期管理（提高交货期遵守率提高交货期遵守率）对市场需求的高适应性对市场需求的高适应性（顾客满足顾客满足、顾客感动顾客感动）新产品
27、开发的新产品开发的QAQA管理管理Q1Q10Q6Q10设计技术设计技术评价技术评价技术生产技术生产技术固有技术的开发固有技术的开发复合技术的开发复合技术的开发基础固有技术的开发基础固有技术的开发 蓄积蓄积手法的活用手法的活用TPSTQM TPM VAVE CERECSSCM管理手法的范例管理手法的范例在在 现金流现金流経営時代経営時代致胜的致胜的利益利益创造创造 結果管理結果管理和流程和流程管理管理的的連鎖連鎖结构结构经营管理的着眼点经营管理的着眼点诊断项目诊断项目（日本经营管理标准日本经营管理标准）第一分類第一分類 項目項目第二分類第二分類 項目項目第三分類第三分類項目項目检查项目检查项目各
28、第分類各第分類 項目（項目（35653565項目）項目）系系生产型企业的情形生产型企业的情形机能系机能系经营管理技术的质的提高经营管理技术的质的提高机能系机能系日常管理（日常管理（垂直提升垂直提升）组织组织人事管理人事管理财务人员财务人员财务管理财务管理机能系机能系JMSJMS0以过程周期为基准以过程周期为基准的成本计算的成本计算材料周转天数材料周转天数/月次月次。半成品周转天数半成品周转天数/月次月次产品周转天数产品周转天数/月次月次CT/LTCT/LT比率比率 etcetc原动力原动力原动力原动力損益計算書（/）製造成本明 细书现金流计算书企划企划开发开发 产品化产品化 量产化量产化 生产
29、生产 销售销售企业经营的企业经营的10大流程大流程Q1Q10Q1市场信息市场信息Q2研发研发Q3企划企划Q4设计设计Q5试生产作业与试生产作业与评价评价Q6生产技术生产技术Q7采购采购Q8生产生产Q9检查检查Q10销售销售服务服务投诉愿望（Q、D、C）生产线部门生产线部门管理部门管理部门（商品的魅力属性商品的魅力属性）（商品的高质量属性商品的高质量属性）（设计质量的贴切性状设计质量的贴切性状）企划企划计划（开发）部门计划（开发）部门 实施部门实施部门 安全管理部安全管理部 管理管理部门部门生产管理部生产管理部 质量管理部质量管理部 财务部财务部 功能功能不良解析欣喜地不良解析欣喜地提供服务提供
30、服务提出提出问题问题责任责任意识意识对应对应处置处置达成目标达成目标的保障的保障服务服务活动活动服务服务活动活动Q1Q10的的Q包括包括、Q、C、D、S的全部内容。的全部内容。后手管理后手管理转向先手管理转向先手管理（管理流动管理流动=流程管理）流程管理）管理流动管理流动一体化概念一体化概念流程流程流程管理流程管理新的功能划分经营管理的“组织机制”的构建（例）基本目标常务会经营会议技术会议产品化会议设备会议量产化会议采购会议质量功能会议成本功能会议生产功能会议认识功能会议总括步骤产品企划产品化技术开发量产化生产技術開発部第技術部功 能质量成本数量交货期（包括周期时间）人事安全製品企画室第設計部
31、生産管理部生産技術企画室第生産技術部購買部製造管理室第製造部质量会议成本会議生産会議労務会議安全衛生委員会综合会议（流程）（高管部长科长等组成）（高管组成）综合性一贯性除上述之外，还有营销会议P.D.C.ADo-CAP的转变的转变流程中有六个流动，关键在于构筑强有力的流程构筑具有自律神经的全新的流程管理构筑具有自律神经的全新的流程管理!流程管理，就是探索流程管理，就是探索“齿轮齿轮”的啮合关系的啮合关系在本公司的管理循环之中，流程（工序）之间有什么样的在本公司的管理循环之中，流程（工序）之间有什么样的关联？关联？认识认识所说的浪费（所有不产生附加价值的东西）所说的浪费（所有不产生附加价值的东西
32、）浪费的种类浪费的种类可以判定为浪费可以判定为浪费用眼易于确认用眼易于确认 生产过剩的浪费生产过剩的浪费 库存的浪费库存的浪费 停工待料的浪费停工待料的浪费 动作的浪费动作的浪费 搬运的浪费搬运的浪费加工自身存在的浪费加工自身存在的浪费次品、返工的浪费次品、返工的浪费物物人人质质量量恶化资本效率恶化资本效率！抬高成本！抬高成本！着眼于浪费的内容着眼于浪费的内容为标靶为标靶寻找的浪费寻找的浪费人人故障、短暂停顿造成故障、短暂停顿造成的浪费的浪费设备设备水面水面（库存量库存量）地面地面制造过剩的浪费制造过剩的浪费（过剩库存过剩库存），掩盖问题，掩盖问题！推推进进管理管理日程日程计划计划业务操作业务
33、操作度度计划计划计划和设备的不完备计划和设备的不完备在在企业，首先关注削减库存的企业，首先关注削减库存的理由（理由（原由原由）！）！降低水面降低水面设备故障设备故障间断间断质量问题质量问题手动修复手动修复步骤替换花费时间步骤替换花费时间人员配置的失衡人员配置的失衡生产结构生产结构不不完善完善设备设备工工序序能力能力的失衡的失衡物物流方式流方式布局的失衡布局的失衡生生产形态产形态问：生产过剩和库存“为什么”是浪费？“生产过剩的浪费”为什么可怕？将问题（改善的需要）隐藏起来）“生产过剩的浪费生产过剩的浪费”引发新的浪费引发新的浪费（2次浪费次浪费）提前占用采购材料提前占用采购材料、零部件零部件（提
34、前占用资金提前占用资金）浪费电、光浪费电、光、气等能源气等能源 增加托盘增加托盘、储物箱储物箱、空间空间 增加搬运车增加搬运车、起重机等搬运机械起重机等搬运机械 产生多余的管理工时产生多余的管理工时 恶化现金流恶化现金流）发生发生“制造过剩制造过剩”的原因的原因 管理缺失管理缺失 为应对机械故障为应对机械故障、次品次品、缺勤缺勤、变更等变更等 异常情况异常情况 负荷量不均匀负荷量不均匀 错误提高运转率错误提高运转率 提高提高 直观直观 效率效率 认为停止生产线是认为停止生产线是 罪恶罪恶 的想法的想法 作业人员过多作业人员过多 组织结构不好组织结构不好（工序的构造方式工序的构造方式、批量批量
35、规格过大规格过大）水面（水面（库存库存量）量）地面地面 如果能够削减库存，管理水平就会大幅提升！生产结构生产结构不不完善完善设备设备工工序序能力能力的失衡的失衡物物流方式流方式布局的失衡布局的失衡生生产形态产形态人员配置的失衡人员配置的失衡步骤替换花费时间步骤替换花费时间质量问题质量问题手动修复手动修复设备故障设备故障间断间断推推进进管理管理日程日程计划计划业务操作业务操作度度计划计划计划和设备的不完备计划和设备的不完备在在企业，首先关注削减库存的企业，首先关注削减库存的理由（理由（原由原由）！）！降低降低水面水面大大小小浅浅深深经营管理经营管理进化进化的程度的程度附加价值（现金流）附加价值（
36、现金流）营造现场营造现场 以日常管理为前提以日常管理为前提（彻底消除现场的不均、过载、浪费彻底消除现场的不均、过载、浪费）构筑机制构筑机制、经营资源的高效利用经营资源的高效利用（构筑供应链管理构筑供应链管理）创造价值创造价值、创造盈利创造盈利（潜在经营资源的有效利用潜在经营资源的有效利用）培育人才培育人才（脑力，即能力开发脑力，即能力开发）（内发式战略内发式战略）开拓未来开拓未来（经营远景经营远景）企业发展的向量经营管理发展的构图（以TPS为背景的信念体系）经营层面经营层面现场（管理）现场（管理）层面层面产生相乘效果产生相乘效果（改善的化合反应改善的化合反应）经营管理经营管理进化进化的程度的程
37、度革新革新智慧智慧价值价值知识知识心血心血价值创造价值创造向量作業改善作業改善日常管理的基本思路日常管理的基本思路丰田汽车在日常管理方面的基本思路是：丰田汽车在日常管理方面的基本思路是：“异常管理异常管理”。明确正常与异常的区别，仅仅在明确正常与异常的区别，仅仅在发生异常的时候发生异常的时候，尽早发现，尽早采取措施。尽早发现，尽早采取措施。带来管理能力的加强带来管理能力的加强管理范围的扩大管理范围的扩大异常管理的要点异常管理的要点有区分正常和异常的基准或者标准有区分正常和异常的基准或者标准发生异常时立刻能发现发生异常时立刻能发现管理贯穿高级管理人员和一线工人管理贯穿高级管理人员和一线工人结果类
38、和要因类的管理项目结果类和要因类的管理项目需要要因类需要要因类结果类两方面的异常管理结果类两方面的异常管理要因类要因类结果类结果类：人人 物物 设备设备 方法方法（质量质量）（成本成本）（交货期交货期）生产现场存在的变化点生产现场存在的变化点意识到问题然后意识到问题然后对对4M进行变更的进行变更的情况情况（意识到的变化点）意识到的变化点）没有意识到问题，没有意识到问题，4M本身发生变化本身发生变化的情况的情况（不易察觉的变化点）（不易察觉的变化点）有计划的有计划的突发的突发的狭义的狭义的变化点变化点逐渐变化逐渐变化的情况的情况突然发生突然发生变化的情况变化的情况变变化化点点意识到之后发生变化的
39、变化点（举例）意识到之后发生变化的变化点（举例）有有 计计划划的的要因要因变化点举例变化点举例突突发发要因要因变化点举例变化点举例人人轮换，受援，短期轮换，受援，短期离职复归等。离职复归等。人人突然休年假，操作突然休年假，操作中断时的对应中断时的对应设备设备改造施工，模具改改造施工，模具改造，工装更换等。造，工装更换等。设备设备设备故障，设备异设备故障，设备异常等发生的反复常等发生的反复物料物料材料变更，精度订材料变更，精度订正，变更设计等。正，变更设计等。物料物料被当作异常处理的被当作异常处理的部件部件方法方法工序变更，条件变工序变更，条件变更等。更等。方法方法操作延误等。操作延误等。库存的
40、浪费库存的浪费制造过剩的浪费制造过剩的浪费排除排除交货时间的交货时间的短縮短縮工工序序内内的库存削减的库存削减改善活動改善活動各工程各工程物流物流次品、手动修改的浪费次品、手动修改的浪费各工各工序创造出品质序创造出品质动作的浪费动作的浪费在在各作各作业过程业过程中排除中排除以以标准作业标准作业制造制造改善活動改善活動各工各工序序加工加工的浪费的浪费基准的设定基准的设定以以标准作业标准作业制造制造改善活動改善活動各工各工序和相关部门协作序和相关部门协作设计质量保证设计质量保证在在各作業各作業过程过程中排除中排除Reasonable CostReasonable Cost 高生高生产产性性 排除排
41、除浪费浪费成本的成本的管理管理评价评价反馈到反馈到 各工各工序序、相相关部门关部门高性能高性能设备设备投入投入设备设备投資投資生产技术生产技术TPSTPS的特征的特征及及框架框架（降低成本活动的组织降低成本活动的组织）搬运的浪费搬运的浪费从后工序领取从后工序领取方式方式的实践的实践使使生産工生産工序流程化序流程化搬运次数距离的削减搬运次数距离的削减改善活動改善活動各工各工序序物流物流由由各工各工序控制序控制以以标准作业标准作业制造制造由由物流物流控制控制遵守指示牌的生产遵守指示牌的生产指示指示物流物流设备设备各工程各工程改善活動改善活動生産生産的的小小批量批量化化没有过多没有过多遵循指示板的遵
42、循指示板的引取引取由各工序控制由各工序控制由物流控制由物流控制以以标准作业标准作业制造制造与主生产线与主生产线同同步步化化改善活動改善活動物流物流设备设备各各工序工序没有过快没有过快生产过剩的浪费生产过剩的浪费降低成本降低成本流水线上等待流水线上等待的浪费的浪费在在各作各作业过程业过程中排除中排除变更人的配置变更人的配置改善活動改善活動以以标准作业标准作业制造制造要员调要员调整整多能工化多能工化少人化少人化生产线的配备生产线的配备改善活動改善活動各工各工序序设备设备保全保全TPSTPS（丰田生产方式）的特征丰田生产方式）的特征及及组织机制组织机制（保证质量的组织机制保证质量的组织机制）设定设定
43、指导指导管理管理评价评价改订改订改善活改善活动动变更人员配置变更人员配置多能工化多能工化标准作业标准作业指示灯指示灯管理管理本工序责任的问题处理本工序责任的问题处理 手动改正手动改正防止防止再发生再发生改善活动改善活动标准化标准化其它工序责任的问题处理其它工序责任的问题处理 与领导与领导、同事的协作同事的协作外包责任的外包责任的不良不良处理处理与相关部门与相关部门外包公司合作外包公司合作呼叫装置的设置保养呼叫装置的设置保养管理层的创造管理层的创造作业者每个人创造作业者每个人创造遵守标准作业遵守标准作业认识不合适认识不合适难以进行的难以进行的点点 改善活動改善活動如果有异常就停止如果有异常就停止
44、通知通知每个员工跟踪前后工序的员工每个员工跟踪前后工序的员工互相认识不合适互相认识不合适难做的点的难做的点的 改善活動改善活動对本工序以外的异常进行跟踪对本工序以外的异常进行跟踪作业者齐心协力创作业者齐心协力创造造用机械用机械设备制造设备制造 一旦有异常就停止一旦有异常就停止各工各工序序改善活動改善活動保全保全设备设备日常保全日常保全各工各工序序予防保全予防保全保全保全评价评价评价评价回馈倒外包合作公司回馈倒外包合作公司回馈到相关公司回馈到相关公司回馈到各工序回馈到各工序次品检出次品检出手动修改手动修改对担当工序的委托对担当工序的委托 在担当工序的手改在担当工序的手改再再发生发生防止防止与关联
45、工序合作与关联工序合作改善活動改善活動从外包公司出发时的优良品确保从外包公司出发时的优良品确保外包公司的评价外包公司的评价对外包公司的对外包公司的指导合作指导合作通过各工序创造出质量通过各工序创造出质量（对于质量负有责任对于质量负有责任）下线质量的确保下线质量的确保检查制度检查制度外包零件质量的确保外包零件质量的确保 与外包公司的业与外包公司的业 务合作务合作优良品质优良品质（自动化自动化）防止因为疏忽的错误防止因为疏忽的错误制造品质的环节制造品质的环节下个工序下个工序领取领取结合流水时结合流水时间进行生产间进行生产TPSTPS的特征的特征及及框架框架（组织结构的组织结构的革新）革新）设定设定
46、指导指导遵守遵守变更变更管理管理评价评价改善活改善活动动变更人的配置变更人的配置多能工化多能工化标准作业标准作业不良不良手动修改手动修改防止防止再发生再发生改善活動改善活動各工各工序序作业延误作业延误前后作业人员的互助前后作业人员的互助多能工化多能工化管理层跟进管理层跟进部下部下评价评价缺勤者缺勤者要员要员調整調整多能工化多能工化进入管理层生产线进入管理层生产线设备设备故障故障手动修改手动修改保全保全和协作和协作再発防止再発防止改善活動改善活動日常保全日常保全设备设备能力不足能力不足改善活動改善活動各工各工序序设备设备保全保全各工序各工序生产生产（可（可动动率）率）异常时异常时异常处理异常处理
47、监督者间遵守规则监督者间遵守规则用指示板用指示板控制控制生产生产指示指示外包公司的生产合作外包公司的生产合作将货物和指示板结合起来的搬运将货物和指示板结合起来的搬运各工各工序遵守序遵守指示板规则指示板规则 标准标准化化领取领取指示指示外包公司的交纳合作外包公司的交纳合作按照指示板取下的顺序搬运按照指示板取下的顺序搬运各工序遵守各工序遵守指示牌规则指示牌规则标准标准化化优化各工序的优化各工序的配合配合1 1个流程生产个流程生产沿着流程进行沿着流程进行工序布局工序布局设计、安装生产线时设计、安装生产线时工序布局的变更工序布局的变更改善活動改善活動各工各工序序设备设备保全保全作业者承担作业者承担多多
48、个个工工序序少人化少人化生产线生产线多能工化多能工化阶段转换时间的缩短阶段转换时间的缩短改善活動改善活動 各工各工序序搬运搬运方法方法的变更的变更改善活動改善活動物流物流各工各工序序設備保全設備保全小小批量批量化化各工各工序间的协作序间的协作作业者之间的互助作业者之间的互助标准作业的运用标准作业的运用各工各工序间的协作序间的协作从下道工序领取从下道工序领取方式方式的的遵守遵守使生产工序流使生产工序流动起来动起来进行平准化进行平准化生产生产时机好时机好交货交货交货期的交货期的短縮短縮生产管理生产管理 评评 价价 回馈到回馈到各工各工序序、外包外包、关联部关联部门门对应需要的变动对应需要的变动（限
49、量经营限量经营）（交货期的交货期的短縮）短縮）必要最小必要最小库存库存准时生产的展开法准时生产的展开法如何将浪费表面化？生产计划的制订是否实现生产计划的制订是否实现标准化，变得简洁而合理？标准化，变得简洁而合理？进行批量生产的设备是否实现进行批量生产的设备是否实现小批量化？每批的产量大小是小批量化？每批的产量大小是否均衡？否均衡？以材料更换或者生产切换的效以材料更换或者生产切换的效不佳为理由，批次的产量大于不佳为理由，批次的产量大于批次的出货量的现象是否存在？批次的出货量的现象是否存在？是否设法消除此种现象？是否设法消除此种现象？生产指示的数量和出货量生产指示的数量和出货量是否相一致，每日平均
50、产是否相一致，每日平均产量是否实现平准化？量是否实现平准化？所订计划是否本着所订计划是否本着“在能够生在能够生产的时候尽量多生产产的时候尽量多生产”的思路，的思路，为了生产而生产？是否存在为为了生产而生产？是否存在为了生产而生产的状况？了生产而生产的状况？能否根据工序的执行状况和店铺能否根据工序的执行状况和店铺的状况判断看板的个数或者生产的状况判断看板的个数或者生产指示数量是否合适？指示数量是否合适？制造过剩的浪费制造过剩的浪费生产数量是否绝对没有超生产数量是否绝对没有超过生产指示数量？（在有过生产指示数量？（在有富裕的情况下还要继续生富裕的情况下还要继续生产式绝对不可的）产式绝对不可的）看板
