1、2010年7月公司战略与多元化企业发展及管控模式华润集团战略管理部 2010年新员工训练营年新员工训练营第1页，共65页。|华润集团战略管理部内容内容公司的发展战略公司的发展战略高效的战略管控模式2 2第2页，共65页。|华润集团战略管理部华润集团肩负改革发展、行业领先及价值创造三个层面的华润集团肩负改革发展、行业领先及价值创造三个层面的使命使命通过坚定不移的改革和发展改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价股东价值和员工价值值最大化。3 3第3页，共65页。|华润集团战略管理部进而形成了华润集团的战略要点进而形成
2、了华润集团的战略要点1.立足香港、面向内地、放眼全球立足香港、面向内地、放眼全球2.集团多元化、利润中心专业化集团多元化、利润中心专业化3.主营业务逐步聚焦于资源和消费者主营业务逐步聚焦于资源和消费者4.主营业务在行业中要有竞争力和领导地位主营业务在行业中要有竞争力和领导地位5.充分发挥充分发挥“产融结合产融结合”的集团优势的集团优势6.充分发挥产业间的协同优势充分发挥产业间的协同优势4 4第4页，共65页。|华润集团战略管理部集团正在制定十二五规划，宋董强调：集团正在制定十二五规划，宋董强调：十二五规划，企业要以能力建设为核心十二五规划，企业要以能力建设为核心一、在体制改革和创新上要坚持市场
3、化方向一、在体制改革和创新上要坚持市场化方向1、激励机制方面，加大战略评价体系的考核力度，加大、激励机制方面，加大战略评价体系的考核力度，加大SBU的激励力度；的激励力度；2、用人制度方面，要按市场化的原则，能上能下，加大对人才的培养、投入；、用人制度方面，要按市场化的原则，能上能下，加大对人才的培养、投入；3、集团总部转型，在、集团总部转型，在“十二五十二五”战略规划中要有实实在在的成果，要在金融平台的打造和战略规划中要有实实在在的成果，要在金融平台的打造和总部专业能力的提高上，体现出价值创造总部的意义。总部专业能力的提高上，体现出价值创造总部的意义。二、二、“十二五十二五”战略期要打造出千
4、亿元的企业，要进一步强化战略业务单元资源的配置，使得公司无论从营业规模、战略期要打造出千亿元的企业，要进一步强化战略业务单元资源的配置，使得公司无论从营业规模、营业质量、文化与团队等方面都有突破性的表现。营业质量、文化与团队等方面都有突破性的表现。三、在三、在“十二五十二五”规划中，要考虑协同机制的建立，这也是价值创造的重要体现。规划中，要考虑协同机制的建立，这也是价值创造的重要体现。5 5第5页，共65页。|华润集团战略管理部产业组合管理对于多元化集团的价值创造至关重要产业组合管理对于多元化集团的价值创造至关重要1.1.产业组合产业组合选择选择2.2.总部再造总部再造3.3.利润利润中心业绩
5、管理中心业绩管理4.4.财务结构重财务结构重构（提升融资构（提升融资能力、优化财能力、优化财务结构）务结构）5.5.投资者关系管投资者关系管理理(“(“沟通多元化沟通多元化企业溢价企业溢价”）产业组合管理产业组合管理当前资产分当前资产分项价值总和项价值总和当前市价当前市价理想市价理想市价多元化集团价多元化集团价值折扣值折扣-604040150150100100资料来源:麦肯锡分析6 6第6页，共65页。|华润集团战略管理部行业行业进入行业大事纪进入行业大事纪水泥水泥 1993年由华润五矿贸易公司与日方在东莞合资的一个水泥项目 1999年经过股权重组，华润控制了东莞水泥 2002年将分散于华创、
6、五矿的水泥、混凝土、预制件业务进行重组，成立华润水泥 2003年以介绍形式在香港交易所主板上市 2004年华润水泥在广西进行了并购新建，对象主要为水泥厂和石灰石矿山 2006年董事会决定将华润水泥私有化 2009年在香港交易所主板上市，集资64亿燃气燃气 1999年南京华润燃气公司成立 2003年进入苏州城市管道燃气 2007年就并购了14家城市管道燃气公司 2008年并购9家燃气公司 2008年10月，华润将旗下7个燃气项目注入华润励致，同年12月，华润励致更名为华润燃气控股有限公司 医药医药 2001年研究收购东北制药的可能 2002-2003年投资云南云药集团 2004年入住山东聊城阿胶
7、 2007年华润集团在对中国两大医药企业华源集团和三九集团实施战略重组基础上，成立华润医药集团有限公司 集团通过调整与取舍，不断优化产业组合（集团通过调整与取舍，不断优化产业组合（1/21/2）行业行业进入行业大事纪进入行业大事纪电力电力 1984年参股华能国际，占股10%1994年参股35%的徐州电厂 2001-2003年投资了多家电厂，如湖南鲤鱼江、河北衡丰、常熟、温州等 于2003年11月在香港上市，集资30亿 2004年投资兴建江苏宜兴、河南首阳山、河北唐山、北京热电厂地产地产 1994年华润创业入股北京华远房地产公司 1996年将其分拆在港上市，由此进入内地住宅市场 2004年华润在
8、深圳投资兴建的万象城一期竣工 2005年华润将北京、上海及深圳的物业资产注入该公司，华润置地由住宅类公司转型为综合地产发展公司 饮料饮料 1993年当时是华创在收购沈阳压缩机时，被作为搭配项目 1995年华创引入战略投资者南非啤酒（SAB）1997年在大连、沈阳、吉林等地进行了收购零售零售 1984年华润在香港开办超市 1991年在深圳设立第一间内地超市 2001年收购了万科旗下的万佳百货7 7第7页，共65页。|华润集团战略管理部集团通过调整与取舍，不断优化产业组合（集团通过调整与取舍，不断优化产业组合（2/22/2）行业行业进入行业大事纪进入行业大事纪食品食品 五丰行成立于1951年，是香
9、港最大的中国食品经销商 2006年以来，相继并购了广州岭南、山东福源、扬州富春食品、杭州联合肉类等一批肉类屠宰加工及品牌食品企业 金融金融 2006年收购深国投 2009年收购珠海商业银行微电子微电子 于1980年在香港成立了华科电子有限公司 1983年引入设备，生产4寸芯片 2001年与无锡市政府签署了重组华晶的协议纺织纺织 二十世纪八十年代末期投资参股十余家纺织企业 1998年华润对经营纺织、服装、针织、纺织原料、轻工贸易的公司进行了重组，由贸易型走向生产型 2005年确立了以高支纱、民用锦纶丝和休闲类服装加工业务为核心产品进行发展的思路行业行业退出行业大事纪退出行业大事纪金融（香金融（香
10、港）港）2001年华创出售华人银行，售价18.1亿钢铁钢铁 2007年集团决定退出钢铁业务，将公司属下的锡钢集团55%控股权售予湖南华菱钢铁集团 电讯电讯 2005年出售万众电话于中国移动，售价16亿玉米深加玉米深加工工 2005年将吉林华润生化与黑龙江华润酒精出售给中粮集团，售价超10亿石化石化 2005年出售青岛油库及内地加油站 2007年4月华润集团与中石化在北京签订战略合作协议，将香港石油产品经销业务、油库、加油站及相关油气业务转让给中石化，代价50.6亿8 8第8页，共65页。|华润集团战略管理部经过多年的转型和发展，华润的多元化业务逐步聚焦为七大核心业务，包括：消费品消费品（零售、
11、啤酒、饮品、食品）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融，、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融，其他业务还涉及微电子、纺织、化工（聚酯切片）、压缩机等。消费品水 泥地产燃气电 力医药金 融其他9七大战略业务单元逐渐清晰七大战略业务单元逐渐清晰9 9第9页，共65页。|华润集团战略管理部其营收规模、利润贡献分别占到了集团总值的其营收规模、利润贡献分别占到了集团总值的89%89%和和102%102%营收规模构成比例营收规模构成比例百分比七大七大SBUSBU其他其他利润贡献构成比例利润贡献构成比例百分比七大七大SBUSBU其他其他1010第10页，共65页。|华润集团战略管理部1.消费品r零售：零售：
12、总部位于深圳，是中国目前最具规模与市场影响力的零售连锁企业集团之一，旗下拥有华润万家、苏果、Ole、Vango、欢乐颂、中艺、华润堂、Leonardo等多个著名商号，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。经过二十多年的发展，华润万家已经进入全国25个省、自治区、直辖市与特别行政区，100多个主要城市，形成了华南、华东、华北、西北、东北、中原、香港七大业务发展区域。至09年年底华润已拥有超过2800家门店。r 啤酒：啤酒：93年进入啤酒领域。2001年起，华润加大了啤酒产业的发展力度，当年入股四川蓝剑，将市场由东北扩至四川。之后，通过蘑菇式战略继续向全国发展。至09年年底华润已拥有约70
13、 家啤酒厂，年产能高达约1,400万千升,是中国内地最大的啤酒商。广为人知的雪花啤酒乃全国性品牌，占09年啤酒总销量约840万千升的86.5%。雪花啤酒是中国内地最大单一啤酒品牌及全球销量最高的啤酒品牌之一。r 食品：食品：由五丰行经营。该公司成立于1951年，是香港最大的中国食品经销商。近年来积极面向内地发展，相继进入上海、深圳、杭州、山东屠宰市场，发展肉类屠宰、分销业务，并在上海、深圳、杭州等地设立鲜肉专卖店、腊味专卖店等形式，向利润空间较大的鲜肉零售及食品深加工领域发展。06年以来，相继在山东、扬州、杭州等地收购了一批肉类屠宰加工及品牌食品企业，内地业务成为支持五丰行业务增长的重要来源。
14、七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下如下1111第11页，共65页。|华润集团战略管理部1.消费品(续)r饮料饮料：89年率先在国内推出纯净水，是国内最早专业化生产包装水的企业之一。主营的“怡宝”牌系列包装水是中国饮用水市场的领先品牌，在华南地区市场占有率连续多年居首位，09年销量更约达160万千升。于2010年推出国内首款舒缓型营养素果味饮料“零帕”。目前的销售网络已遍及北京、天津、上海、江苏、浙江、安徽、四川、重庆、广东、湖南、海南、广西、福建、香港等地区。七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）1212第12页，共6
15、5页。|华润集团战略管理部2.电力-培育过程r华润电力的发展模式，经过了“总部培育成立电力投资管理部成立电力控股公司香港联交所上市”这样一条典型的产业培育的过程。r华润对电力业务的投资始于1985年，正式经营则是从1994年参股徐州电厂开始。直至2001年，电力一直是华润的策略性投资项目。2001年起，华润把握电力体制改革的机遇,制定了电力发展战略。从2001-2003年相继收购了多家外资在华电厂权益，于2003年11月在香港上市。r上市以后，华润电力依据发展战略加快业务发展。2004-2007年围绕火电项目进行了连串并购，并于2006年以后开始进入风电、水电、核电领域，控制煤炭资源。r200
16、9年6月，华润电力晋身香港恒生指数成份股行列，成为第4只蓝筹公用股，也是唯一一家成为恒生指数成份股的国内发电公司。r目前，华润电力装机容量居国内独立发电商第4位，电力成为华润集团经营利润中比重最大的核心业务。七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）1313第13页，共65页。|华润集团战略管理部2.电力-业务现状r 截至2009年底，华润电力在“三个三角区，三条沿线”的目标市场形成了电源点的战略布局，控、参股运营电厂发展到41间，可控装机容量1955.98万千瓦，权益运营装机容量1835.57万千瓦，电力投资区域覆盖14个省、市、自治区。r 2009年
17、底60万千瓦及以上燃煤装机已占到全部机组的43%，30万千瓦及以上燃煤装机占比达81%。r 2009年底公司控、参股煤炭生产项目公司4家，煤炭产能达1456万吨/年。r 华润电力以发展火电项目为主，同时积极投资水电、风电等可再生能源与清洁能源，2007年华润电力作为湖南桃花江核电项目第二大股东开始涉足核电，该项目预计2010年开工。r 华润电力聚焦价值链中开发、建设、燃料供应、电厂运营四个环节，建立持久的低成本优势。r 2003年至2009年，华润电力建设项目的单位千瓦造价明显低于国内主要发电企业同类型机组造价水平。卓越的建设成本控制为后期经营业绩奠定了良好的基础。r 从2003年至2009年
18、，华润电力火电机组不断刷新中国电力行业30万千瓦、60万千瓦火电机组的当期最短工期纪录。七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）1414第14页，共65页。|华润集团战略管理部3.地产-培育过程r 华润早在七十年代中，就开始参与香港天水围嘉湖山庄的开发，期间独立开发建设了住宅、公寓、购物中心、综合物业、写字楼、商厦、酒店等一大批项目，区域遍及港澳、内地、泰国、加拿大等地。r 1994年，华润创业入股北京华远房地产公司，并于1996年将其分拆在港上市，由此进入内地住宅市场。r 2004年华润在深圳投资兴建的万象城一期竣工，该项目综合了华润在房地产业中对各
19、种业态的开发经验和人才优势，体现了多元化企业实力。r 受此项目启示，华润开始对分散于集团各利润中心的房地产业务进行整合，整合的旗舰确定为华润置地。2005年华润将北京、上海及深圳的物业资产注入该公司，对其业务和组织架构进行了重大调整，华润置地由住宅类公司转型为综合地产发展公司。r华润置地重组后，确定了全国性的发展战略，将业务定位于综合地产开发商，积极发展住宅开发、都市综合体发展和客户增值服务三大业务。七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）1515第15页，共65页。|华润集团战略管理部3.地产-业务现状r 截至目前，华润地产已进入国内25个城市发展，
20、土地储备超过2700万平米，其中投资物业土地储备465万平米，在施工面积超过700万平米，市值进入内房股前三，2010年进入恒指成分股。2009年华润地产全年完成销售215万平米，投资物业已出租面积36.6万平米。七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）1616第16页，共65页。|华润集团战略管理部4.水泥-培育过程(1)r1986年，中港混凝土在香港成立，华润进入香港混凝土行业。r1998年，中港日合资企业东莞华润水泥厂建成投产，华润开始进入中国水泥行业。r1999年，成功实现东莞华润水泥厂内部管理整合，华润取得东莞华润水泥厂的管理控制权。r200
21、1年，先后收购广西红水河水泥厂和深圳铁建混凝土搅拌站，开建东莞混凝土搅拌站，华润水泥开始拥有自己的熟料基地，并进入中国内地商品混凝土行业。r2002年，根据“集团多元化、利润中心专业化”的发展思路，华润将分散于各利润中心的水泥、混凝土业务进行整合重组，进行专业化发展。r2003年3月，华润水泥控股完成业务重组；同年7月29日，华润水泥控股以介绍方式在香港交易所上市，公司开始进入资本市场。r2003年，华润水泥收购平南鱼峰项目；2004年，开始建设贵港水泥厂。两个项目成为公司新的盈利增长点，并形成关联效应。七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）1717
22、第17页，共65页。|华润集团战略管理部r华润水泥上市后，由于外部市场转差，股价长期低迷，难以融资发展。为此，集团决定于2006年将华润水泥私有化。r2006年，华润水泥初步形成了“资源掌控资源转化资源分销，系统成本最低，区域市场领先”的发展战略，在华南地区步入高速发展期。r2008年1月，华润水泥组织架构从业务板块划分调整为区域划分，分为广东、广西、福建区，形成区域发展思路，加强公司在粤、桂、闽三地的战略布局。r2008年，通过在资源、市场、物流具备条件的地方战略布局，华润水泥完成封开、上思、富川、陆川、田阳、武宣、合浦等水泥项目的战略布点，并在两广区域掌控大量优质的石灰石资源。r2009年
23、，华润水泥收购国投海南水泥以及福建龙岩、永定水泥项目，加强对这两个区域的开拓和渗透，并通过封开、肇庆新港、惠州、江门等项目，实现江海联运，将两广市场与福建、海南市场有效连接成整体。r2009年10月，华润水泥在香港主板重新上市，募集资金近68亿港元，以当日收市价计算，总市值超过200亿港元，成为香港市场水泥板块中市值最高的公司。4.水泥-培育过程(2)七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）1818第18页，共65页。|华润集团战略管理部r目前，华润水泥总资产逾250亿元港币；拥有19条先进的大型新型干法熟料生产线和25家商品混凝土搅拌站，水泥设计总年
24、产能约3300万吨，位居全国前六；商品混凝土年产能1500万方，位居全国第二。营业净利率和吨水泥盈利等效益指标雄踞中国大型水泥企业集团之首，是华南地区最大的水泥和商品混凝土供应商和国家重点支持的水泥企业集团之一。4.水泥-经营现状七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）1919第19页，共65页。|华润集团战略管理部5.燃气-培育过程(1)r 华润燃气最早始于华创下属华润石化一级利润中心的燃料油分销、燃气管网及分销业务模块，因华创清晰主营业务的战略需要，燃气于2007年1月分化独立成为华润集团的一级利润中心。r 华润燃气的发展模式，经过了华润集团燃气业
25、务探索实验-分化成为华润燃气一级利润中心-香港联交所借壳上市（成为华润集团核心产业标志的七个战略业务单元之一）的产业培育过程。r 华润燃气的发展历经了三个阶段：（1）探索实验阶段（20032005年）。该阶段取得了南京、苏州、成都、无锡四个项目。七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）2020第20页，共65页。|华润集团战略管理部5.燃气-培育过程(2)（2）战略形成与快速发展阶段（2006年-2008年）战略形成：2006年元月，华创批准燃气发展战略，4月华润集团批准燃气发展战略。组织建设：2007年1月成立燃气集团，9月成立管理总部。快速扩张：2
26、006年签约6个项目，2007年取得17个项目，2008年签约13个。发展速度高于竞争对手。盈利增长：在2004至2008年间，营业额5年复合增长率为99.6；经营利润5年复合增长率达105.3。管理提升：建立了自身管理体系，制定燃气业务管理指引，包括营运、财务、内控、投资、人力资源管理指引；规范统一成员公司管理流程，抓关键点（实现工程、材料采购公开招标）降低运营成本；全面开展行动学习，推广华润企业文化，促进文化快速融合。2008年10月，华润燃气将旗下成都、无锡、苏州、南京等7家燃气公司注入华润励致有限公司（香港上市代码1193）。同年12月3日，华润励致更名为华润燃气控股有限公司，成为华润
27、集团发展燃气业务的旗舰七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）2121第21页，共65页。|华润集团战略管理部（3）精细化管理阶段（2009年2011年）此阶段发展重点：2009年9月8日，大同、襄樊、镇江等7家燃气公司注 入华润燃气控股有限公司。当年共完成签约项目21个，并创造了当年签约全国最大四个燃气项目（福州、重庆、南昌、郑州）的行业壮举。随后，华润燃气的其他成员企业也将逐步注入上市公司板块。此阶段管控重点：建立完善成员企业战略评价体系，实现对成员企业的有效管控；夯实基础管理工作，落实管理指引，严格监督执行。加强制度化和标准化建设，建立完善内控、
28、招标、联合采购、工程质量管理、工程成本控制、安全管理等制度体系；深入开展领导力项目，建立经理人的选用、晋升、发展、评价体系；建立覆盖独资、控股公司统一的资金管理运营平台；按照集团信息管理部规划，完成2011年信息化建设项目，实现管理信息电子化。5.燃气-培育过程(3)七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）2222第22页，共65页。|华润集团战略管理部r目前，华润燃气是中国最大的燃气专业运营商，年供气量30亿立方米，用户超820万户，城市燃气公司65个。r华润燃气主要在中国内地投资经营与大众生活息息相关的城市燃气业务，包括管道燃气、车载燃气及燃气器具
29、销售。自2003年在苏州投资运营第一个城市管道燃气项目以来，目前已在南京、成都、武汉、昆明、济南、福州、郑州、重庆、南昌、厦门、无锡等60多座大中城市投资设立燃气公司，燃气年销量超过60亿立方米，用户超过820万户。2008年10月底在香港上市，现已成为中国最大的燃气运营商。5.燃气-业务现状七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）2323第23页，共65页。|华润集团战略管理部6.医药-培育过程r 华润医药是在并购重组的基础上培育发展的华润集团根据国务院国资委“打造央企医药平台”的要求，在重组央企华源集团、三九集团医药资源的基础上成立的大型药品制造和
30、分销企业。r 2006年2月，国资委决定由华润集团全面重组华源集团。同年12月，华润在重组华源集团过程中分拆出北药集团50%股权；2007年4月，分拆出上海医疗器械集团；随后还从华源分拆出金山大输液（持股96%）、华源大药房等医药资源。r 2007年11月，华润接手重组三九集团，在完成清欠、股改的情况下，从三九集团分拆重组出三九医药股份有限公司（持股63.48%）。r2007年8月，华润将分拆出的医药有效资产加以整合，在香港成立华润医药集团有限公司。通过股权归集，华润医药现拥有了北药集团、华润三九、东阿阿胶、上械集团、上海长富金山药业等国内知名医药企业。直接或间接控股华润三九（000999）、
31、东阿阿胶（000423）、双鹤药业（600062）、万东医疗（600055）四家党股医药上市公司。r 2010年4月2日，华润集团与北京市政府签订战略合作框架协议，华润医药将对北药实施增持，并将总部迁移北京。七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）2424第24页，共65页。|华润集团战略管理部6.医药-业务现状r 2009年华润医药集团实现销售收入348亿元，净利润7.3亿元，位列国内医药企业集团第二名。2010年，华润医药营业额预计超过362亿元，净利润预计达7.7亿元。r 华润医药集团所属企业在北京、上海、深圳、四川、山东、安徽、广西、陕西等地拥
32、有现代化的生产基地、分销中心和研发中心。拥有80多条GMP认证的现代化生产线，其中赛科药业于今年通过了美国cGMP认证。r华润医药重点在中成药、滋补中药、化学普药、医药分销以及医疗器械等领域拓展，已拥有一批国内知名品牌，如“999”、东阿阿胶、双鹤、紫竹等，其中“999”和“东阿阿胶”被评为“中国500最具价值品牌”。r华润医药主要涉及感冒用药、心血管、降糖、大输液、生殖健康、抗肿瘤、胃肠用药、皮肤用药、基因治疗、医疗器械等产品领域，其中，感冒药、降压药、生殖用药以及大输液等在国内居于领先地位。目前华润医药集团拥有过亿产品21个，其中三九感冒灵2010年预计销售额将超过10亿元。七大战略业务单
33、元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）2525第25页，共65页。|华润集团战略管理部7.金融-培育过程r金融业务是近年华润集团重点培育，并将在下一个战略期着力发展的业务板块。华润进军金融服务业是出于对集团总部商业模式转型和可持续性发展的内在考虑。经过多年的思考与实践，华润集团确定通过打造金融平台，走一条基于内地市场、多元化产业平台、有华润特色的产融结合、融融结合的发展新路，致力于成为一个既有产业平台，又能提供金融服务的多元化企业。r在“打造金融平台”的战略指导下，近年华润通过一系列并购活动，积极在银行、信托、保险、租赁和资产管理等金融领域进行战略布局。06年至0
34、9年间，华润集团分别控股华润深国投信托有限公司和珠海市商业银行；发起设立汉威资本管理有限公司和华润租赁有限公司，并战略持股国信证券、汉威资本、鹏华基金、华泰保险等国内金融机构。随着华润金融业务的逐步完整，09年11月华润金融控股有限公司正式成立，作为战略业务单元对集团旗下金融资产进行整合与管理。七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）2626第26页，共65页。|华润集团战略管理部7.金融-业务现状r珠海市商业银行：成立于1996年，是珠海市唯一一家一级法人机构商业银行。2009年4月，华润股份有限公司正式进驻珠海商行并成为控股股东（持股75.3%）。
35、随着重组工作的深入，珠海商行各项运营和风控指标均达到历史最好水平。截止09年底，珠海商行总资产119亿元，存贷款规模分别为101亿元和27亿元 ，资本充足率21%，拨备覆盖率280%。随着商行资产质量提升和治理结构逐渐完善，珠海商行近期计划更名为“珠海华润银行”，并希望借助华润集团品牌和产业优势，优先在深圳、广州和中山等珠三角重点城市设立分支机构，逐步发展成为具有专业化特色的精品银行。r华润深国投信托有限公司：成立于1982年，以证券投资、结构融资以及基础设施基金为核心业务。2006年10月，华润股份有限公司入股并成为控股股东（持股51%）。通过筹集来自保险资金、社保资金、高净值投资者及机构投
36、资者的资金，为广大客户提供差异化的投资产品。同时作为电力行业、能源行业、房地产行业、银行、以及私募基金投资顾问，为其提供定制化的融资方案。r汉威资本管理有限公司：成立于2006年，旗下管理超过十亿美元的两个国际房地产和一个伊斯兰投资基金（华润集团为发起人和主要投资者），专注投资大中华地区的房地产项目。七大战略业务单元的发展情况简述七大战略业务单元的发展情况简述 如下（续）如下（续）2727第27页，共65页。|华润集团战略管理部内容内容公司的发展战略高效的战略管控模式高效的战略管控模式2828第28页，共65页。|华润集团战略管理部华润集团战略要点华润集团战略要点集团多元化，利润中心专业化集团
37、多元化，利润中心专业化主营行业领导地位主营行业领导地位6S6S管理体系管理体系集团集团战略管理的工具战略管理的工具集团集团SBUSBUBUBU管控体系管控体系集团明确了战略管控型的管理模式，集团明确了战略管控型的管理模式，6S6S管理体系是核心工具管理体系是核心工具华润的核心战略管控体系华润的核心战略管控体系将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润利润中心业务战略的构建、落实、监控中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系和执行的一整套管理体系。2929第29页，共65页。|华润集团战略管理部内容内容公司的发展战略高效的战略管控模式6
38、S管理体系的历史背景管理体系的历史背景3030第30页，共65页。|华润集团战略管理部90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战利润中心各自为营，集团难以有效利润中心各自为营，集团难以有效地把握和指导其战略方向和执行地把握和指导其战略方向和执行集团缺乏统一的管理和评价利润中集团缺乏统一的管理和评价利润中心业绩的体系心业绩的体系集团缺乏及时、准确的获取利润中心业集团缺乏及时、准确的获取利润中心业绩完成情况的平台绩完成情况的平台我们对集团所处的位置没有一个清晰的理解。中国有太多机会而很多公司都是机会导向而非战略导向型的。利润中心往往急于追求
39、短期机会，导致业务趋向于分散。这对华润是非常危险的。所以掌控公司的多元化和利润中心的专业化，是至关重要的华润集团华润集团CFO，蒋伟，蒋伟年份年份1级利润中心级利润中心2级利润中心级利润中心199924982000241002002251342003251552004241822001241133131第31页，共65页。|华润集团战略管理部这些挑战推动了华润管控模式的转型这些挑战推动了华润管控模式的转型 总部职能包括：批准财务支出 批准经营目标 监控业绩表现 对业绩表现较差的管理团队督促整改 没有正式的商业计划系统 关注财务结果，仅通过年度预算进行管控 严格按照回报标准进行投资财务管控型财务
40、管控型关注财务结果关注财务结果兼顾综合竞争优势及财务结果 通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合 具有较为细致的商业计划系统注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制 相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制战略管控型战略管控型关注战略管控关注战略管控3232第32页，共65页。|华润集团战略管理部内容内容公司的发展战略高效的战略管控模式6S管理体系的历史背景6S管理体系的基本概念管理体系的基本概念3333第33页，共65页。|华润集团战略管理部6S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成体现了
41、华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成一系列战略工具一系列战略工具预算管理预算管理聚焦战略聚焦战略 Strategy-FocusedStrategy-Focused战略驱动战略驱动 Strategy DrivenStrategy Driven商业计划商业计划战略规划战略规划管理报告管理报告内部审计内部审计战略评价战略评价经理人考核经理人考核基于预算基于预算Budgeting-OrientedBudgeting-Oriented业务单元编码业务单元编码管理报告管理报告内部审计内部审计 业绩评价业绩评价经理人考核经理人考核战略构建工具战略构建工具战略落实工具战略落实工具战略监控
42、工具战略监控工具战略执行工具战略执行工具6S6S管理体系管理体系3434第34页，共65页。|华润集团战略管理部6S6S管理体系特点管理体系特点(1/4)(1/4)分级授权，战略导向分级授权，战略导向1）分级授权管理，战略导向）分级授权管理，战略导向 集团谋未来、定战略；集团谋未来、定战略；SBU管现在、重经营管现在、重经营 集团管战略业务单元（集团管战略业务单元（SBU），管战略指标、管资），管战略指标、管资源配置和考核评价源配置和考核评价 SBU管一级利润中心管一级利润中心/业务单元，管竞争战略、管核业务单元，管竞争战略、管核心竞争力的培育心竞争力的培育 SBU负责推广战略评价体系负责推广
43、战略评价体系 SBU负责推动战略型组织的建立负责推动战略型组织的建立 在在SBU架构仍在完善过程的阶段，集团对利润中心直接进架构仍在完善过程的阶段，集团对利润中心直接进行管控，行管控，SBU协助进行上述管控协助进行上述管控SBU将根据所管理利润中心的行业跨度、业务将根据所管理利润中心的行业跨度、业务复杂度、运营管理成熟度来确定对于一级利润复杂度、运营管理成熟度来确定对于一级利润中心的管控模式：或战略管控，或运营管控中心的管控模式：或战略管控，或运营管控一级一级利润中心利润中心一级一级利润中心利润中心战略战略业务单元业务单元集集 团团战略管控战略管控运营管控战略管控3535第35页，共65页。|
44、华润集团战略管理部6S6S管理体系特点管理体系特点(2/4)(2/4)按业务和资产建立的组织架构按业务和资产建立的组织架构2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，建立打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，建立6S管理体系的管理体系的组织基础组织基础集团多元化集团多元化利润中心专业化利润中心专业化促进行业整合，推动战略实施促进行业整合，推动战略实施3636第36页，共65页。|华润集团战略管理部6S6S管理体系特点管理体系特点(3/4)(3/4)基于财务，高于财务基于财务，高于财务3）以战略管理为导向以战略管理为导向6S管理体系由财务管理到预算管理，发展成为战略管理管理
45、体系由财务管理到预算管理，发展成为战略管理体系，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。体系，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。财务管理财务管理战略管理战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S战略管理体系战略管理体系（KPIKPI兼顾财务指标和兼顾财务指标和战略性指标，动态调战略性指标，动态调整和组合）整和组合）管理会计管理会计战略管理会计战略管理会计3737第37页，共65页。|华润集团战略管理部6S6S管理体系特点管理体系特点(4/4)(4/4)与管理理念一致与管理理念一致经理人经理人战略评价战略评价团队建设团队建设竞争力提升竞争力提升战略制定和细化战略制定和细化战略执行：战略评
46、价体系、经理人考核体系战略执行：战略评价体系、经理人考核体系战略落实：商业计划体系战略落实：商业计划体系战略监控：管理报告体系、内部审计体系战略监控：管理报告体系、内部审计体系战略构建：战略规划体系战略构建：战略规划体系4）与华润企业管理理念相一致，与华润企业管理理念相一致，强调完整的管理闭环，形成一强调完整的管理闭环，形成一体化系统体化系统3838第38页，共65页。|华润集团战略管理部内容内容公司的发展战略高效的战略管控模式6S管理体系的历史背景6S管理体系的基本概念6S管理体系的具体内容管理体系的具体内容3939第39页，共65页。|华润集团战略管理部 业务组合和资源配置 多元化程度 集
47、团整体的发展目标和节奏 愿景目标设定 细分市场聚焦/价值链定位 核心竞争力构建 战略举措和行动方案 组织、人才、IT保障战略管理体系框架：由集团公司战略和利润中心竞争战略管理体系框架：由集团公司战略和利润中心竞争战略组成战略组成战略规划体系战略规划体系集团公司战略集团公司战略利润中心竞争战略利润中心竞争战略集团集团SBU一级利润中心一级利润中心4040第40页，共65页。|华润集团战略管理部华润今天的业绩与集团不断地开展战略思考、构建战华润今天的业绩与集团不断地开展战略思考、构建战略管理体系密不可分略管理体系密不可分高层培训研讨推动了战略2001年5月，从团队建设、集体学习开始，利用PEST和
48、SWOT分析工具对组织及业务发展进行研讨。2001年8月，从战略分析、组织设计入手，研究确定了集团的使命使命。2001年10月，结合利润中心制定的初步战略规划，借助波士顿矩阵波士顿矩阵对业务进行了分类。2002年8月，确定了“集团多元化、利润中心专业化”的发展模式，提出了经理人的十二项标准和华润集团的企业形象规范，讨论了集团与利润中心的核心竞争力。2003年2月，结合战略细化，研究讨论了执行力执行力、协同以及现金流管理体系。2004年6、7月，利用战略五要素模型战略五要素模型、战略地图战略地图及BSC等战略分析、战略规划和战略实施等工具，结合案例分四批对一级利润中心和集团职能部室管理团队进行了
49、培训。战略规划体系战略规划体系4141第41页，共65页。|华润集团战略管理部华润今天的业绩与集团不断地开展战略思考、构建战略华润今天的业绩与集团不断地开展战略思考、构建战略管理体系密不可分管理体系密不可分高层培训研讨推动了战略2005年8月，结合华润酒精、华润电力（常熟）、华润燃气三个案例，讨论并提出了战略、管理、领导艺术与人力资源战略、管理、领导艺术与人力资源三个方面的评估模型。2006年3月，从华润玉米深加工、华润啤酒并购、万家并购整合以及特资部四个案例入手，探索投资与管理风险，提出了战略导向下的风风险管理险管理。2007年8月，人力资源专题研讨，提出了“尊重人的价值、开发人的潜能、升华
50、人的心灵”的人力资源战略人力资源战略核心理念。2009年9月，举行战略制定及商业计划培训会，系统化、结构化地规范利润中心业务战略规划管理体系，理顺战略规划战略规划与商业计划商业计划之间的关系。战略规划体系战略规划体系 宋董事长在集团宋董事长在集团20102010年务虚会上，提出年务虚会上，提出20102010年要成为集团的年要成为集团的战略年战略年，举集团，举集团之大力，梳理集团上下的战略。之大力，梳理集团上下的战略。4242第42页，共65页。|华润集团战略管理部利润中心通过五步法，构建竞争战略利润中心通过五步法，构建竞争战略第一步：确定使命和远景目标第二步：市场及竞争力分析，评估业务优先级
