1、1主要内容：主要内容：1.管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划2.制定管理信息系统战略规划的步骤制定管理信息系统战略规划的步骤3.制定战略规划的常用方法制定战略规划的常用方法4.企业流程重组（企业流程重组（BPR）5.开发管理信息系统的策略和方法开发管理信息系统的策略和方法21 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划本节内容：本节内容：1.1 MIS战略规划的作用战略规划的作用 1.2 MIS战略规划的内容战略规划的内容1.3 MIS战略规划的组织战略规划的组织31 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划 2008年北京奥运会管理信息系统中的奥运会管理系统（GMS）历时四年，它和信息发
2、布系统(IDS)和数据中心大约要使用近1000多台服务器、10000台PC机和1000个网络及安全设备，培训的技术人员达4000余人。如此庞大的系统，怎能不需要好好规划？规划和设计阶段耗费了一年多时间。4战略（strategy）战略（战略（strategy）是组织领导者关于组织）是组织领导者关于组织以下问题的概念的集合，其中包括以下问题的概念的集合，其中包括 组织的使命和长期目标组织的使命和长期目标 组织的环境约束及政策组织的环境约束及政策 组织当前的计划和计划指标的集合组织当前的计划和计划指标的集合 5战略规划的特点战略规划的特点目标明确目标明确 可执行性良好可执行性良好 组织人事落实组织人
3、事落实 灵活性好灵活性好 6战略规划要回答以下四个问题：我们要求做什么？我们要求做什么？What do we want to do？我们可以做什么？我们可以做什么？What might we do？我们能做什么？我们能做什么？What can we do？我们应当做什么？我们应当做什么？What should we do？7隆中对 由是先主遂诣亮，”凡三往，乃见。因屏人曰：。“汉室顾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，”欲信大义于天下；而智术短浅，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州 连郡者不可胜数。曹操 比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，
4、以 弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令 诸侯，此诚不可与争 锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为 援而不可图也。荆州北据汉、沔，“利尽南海，东连吴会，”西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将 军，将军岂有意乎？益 州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成 帝业。刘璋暗弱，张鲁 在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明 君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西 和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理 天下有变，则命一上将 将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众 出于秦川，百姓孰敢不 箪含壶浆，
5、”以迎将军者乎？诚如是，则霸业 可成，汉室可兴矣。”8隆中对隆中对 拥百万之众拥百万之众军事优势军事优势 挟天子而令诸侯挟天子而令诸侯政治优势政治优势 已历三世已历三世地位巩固地位巩固 国险国险地理险要地理险要 民附，贤能为之用民附，贤能为之用政治优势政治优势 用武之国用武之国地理：交通便利（易攻难守）地理：交通便利（易攻难守）其主不能守其主不能守政治形势政治形势 （既不会用兵，又不会用人）（既不会用兵，又不会用人）天府之土天府之土地势险要地势险要 政治形势：暗弱（民殷国附而不知存恤，政治形势：暗弱（民殷国附而不知存恤，智能之士思得明君。）智能之士思得明君。）此诚不可与争锋此诚不可与争锋此可以
6、为援而不可图也此可以为援而不可图也可争，但作为根据地可争，但作为根据地不保险。不保险。可图，作为根据地可图，作为根据地曹操曹操孙权孙权荆州荆州刘表刘表益州益州刘璋刘璋91.1 MIS战略规划的作用战略规划的作用 合理分配和利用信息资源以合理分配和利用信息资源以节省节省信息系统的信息系统的投投资。资。通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现别出为实现企业目标企业目标而而MIS系统必须系统必须完成完成的的任任务务，促进信息系统应用，促进信息系统应用，带来带来更多的更多的经济效益经济效益。指导指导MIS系统开发，用规划作为将来系统开发，用规划作为将来
7、考核系统考核系统开发工作的标准。开发工作的标准。101.2 MIS战略规划的内容战略规划的内容MIS战略规划战略规划一般包括一般包括三年三年或或更长期更长期的的计划，也包含计划，也包含一年一年的短期计划。规划的的短期计划。规划的内容包括：内容包括：n信息系统的目标、约束及总体结构。信息系统的目标、约束及总体结构。n单位（企业、部门）的现状。单位（企业、部门）的现状。n业务流程的现状、存在的问题和不足以及流业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组。程在新技术条件下的重组。n对影响规划的信息技术发展的预测对影响规划的信息技术发展的预测n近期计划近期计划 111.2 MIS战略规
8、划的内容战略规划的内容管理信息系统的规划应不断地管理信息系统的规划应不断地修改修改。n人员变化、技术变革、组织自身的变化都人员变化、技术变革、组织自身的变化都可能影响到整个规划，甚至一种新的硬件可能影响到整个规划，甚至一种新的硬件或软件的推出也能影响到规划。或软件的推出也能影响到规划。n修改规划的原因还可能来自信息系统之外修改规划的原因还可能来自信息系统之外的事件，如财务限制、政府的规章制度、的事件，如财务限制、政府的规章制度、竞争对手采取的行动等。竞争对手采取的行动等。121.3 MIS战略规划的组织战略规划的组织 制定制定MIS开发规划、需要一个领导小组、并进行有开发规划、需要一个领导小组
9、、并进行有关的人员培训，同时明确规划工作的进度。关的人员培训，同时明确规划工作的进度。n规划领导小组规划领导小组u规划领导小组应由单位（企业、部门）的主要决策者和本规划领导小组应由单位（企业、部门）的主要决策者和本单位各部门中的业务骨干组成，任务是完成有关数据及业单位各部门中的业务骨干组成，任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。务的调研和分析工作。n人员培训人员培训u组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订训，使他们掌握制订MIS战略规划的方法。战略规划的方法。n规定进度规定进度u为规划工作的各个阶段给出一个大体
10、上的时间限定。为规划工作的各个阶段给出一个大体上的时间限定。13 2 制定管理信息系统战略规划的步骤制定管理信息系统战略规划的步骤 本节内容：本节内容：2.1 信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论2.2 制定战略规划的具体步骤制定战略规划的具体步骤 142.1 信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论 把计算机应用到一个单位（企业、部门）的把计算机应用到一个单位（企业、部门）的管理中去，一般要经历从初级到不断成熟的管理中去，一般要经历从初级到不断成熟的成长过程。成长过程。诺兰（诺兰（Nolan）总结了这一规律，）总结了这一规律，于于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理年首次提出了信息系
11、统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。论，被称为诺兰阶段模型。到到1980年，诺兰年，诺兰进一步完善该模型，把信息系统的成长过程进一步完善该模型，把信息系统的成长过程划分为六个不同阶段：划分为六个不同阶段：初装蔓延控制集成数据管理成熟152.1 信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论诺兰模型：诺兰模型：第一阶段：初装第一阶段：初装n初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。n计算机的作用被初步认识到，个别人具有使用计算机的能力。计算机的作用被初步认识到，个别人具有使用计算机的能力。n大多发生在单位的财务部门。大多发生在单位的财
12、务部门。第二阶段：蔓延第二阶段：蔓延n信息系统（管理应用程序）从少数部门扩散到多数部门，并开发信息系统（管理应用程序）从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高.n在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。n此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。162.1 信息系统发展的阶段论信息系统发展
13、的阶段论诺兰模型：诺兰模型：第三阶段：控制第三阶段：控制n计算机预算每年以计算机预算每年以30%40%或更高的比例增长，而投资的回收或更高的比例增长，而投资的回收却不理想。却不理想。n随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累严格的控制阶段便代随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。替了蔓延阶段。n此阶段是实现从以计算机管理为主到以此阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主数据管理为主转换的关键。转换的关键。第四阶段：集成第四阶段：集成n所谓集成，就是在控制的基础上，对子系统中的所谓集成，就是在控制的基础上，对子系统中的硬件硬件进行重新联进行重新联接，建立接，建立
14、集中式的数据库集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。及能够充分利用和管理各种信息的系统。n由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。172.1 信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论诺兰模型：诺兰模型：第五阶段：数据管理第五阶段：数据管理nNolan认为，认为，“集成集成”之后，会进入之后，会进入“数据管理数据管理”阶段。阶段。第六阶段：成熟第六阶段：成熟n一般认为，一般认为，“成熟成熟”的信息系统可以满足单位中的信息系统可以满足单位中各管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而各管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而
15、真正实现信息资源的管理。真正实现信息资源的管理。18预算费用阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 阶段6初装蔓延控制集成数据管理成熟财务冗余不一致难共享转变软件硬件重联系统数据管理诺兰的阶段模型诺兰的阶段模型192.1 信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：长要素：n计算机硬软资源：计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展从早期的磁带向最新的分布式计算机发展n应用方式：应用方式：从批处理方式到联机方式从批处理方式到联机方式n计划控制：计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的
16、计划从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划nMIS在组织中的地位：在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门从附属于别的部门发展为独立的部门n领导模式：领导模式：一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与，上层管理部门开始与MIS部门一起决部门一起决定发展战略定发展战略n用户意识：用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级从作业管理级的用户发展到中、上层管理级202.1 信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论 诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统
17、发展的经验和规律。展的经验和规律。模型中的各阶段都是不能跳越的。模型中的各阶段都是不能跳越的。n无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候定管理信息系统规划的时候,都应首先明确本单位都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段当前处于哪一生长阶段,进而根据该阶段特征来指进而根据该阶段特征来指导导MIS建设。建设。21 通过诺兰模型，我们可以看到，好的总体规划，可以使企业在后续的工作极大地降低成本、减轻工作负担、减少出现差错的几率。总体规划的重要性可表述如下：好的总体规划好的总体规划 +好的开发好的开发 =优秀的系统优秀的系统 好的总体
18、规划好的总体规划 +一般的开发一般的开发 =好的系统好的系统 差的总体规划差的总体规划 +好的开发好的开发 =差的系统差的系统 差的总体规划差的总体规划 +一般的开发一般的开发 =不好使用的系统不好使用的系统222.2 制定战略规划的具体步骤制定战略规划的具体步骤 确定规划的性质提出实施进度收集相关信息定义约束条件进行战略分析提出未来略图选择开发方案明确战略目标通过战略规划形成最终文档23 3 制定管理信息系统战略规划的常用方法制定管理信息系统战略规划的常用方法本节内容：本节内容：3.1 企业系统规划法企业系统规划法（Business System Planning,简称简称BSP）3.2 关
19、键成功因素法关键成功因素法（Critical success Factors，简称，简称CSF）243.1 企业系统规划法企业系统规划法概念内涵：概念内涵：n 企业系统规划法，英文全称为企业系统规划法，英文全称为Business System Planning,简称简称BSP，是一种能够帮助规划人员根，是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。战略规划的结构化方法。作用：作用：n 确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子子系统系统组成和开发子系统的先后顺序；组成和开发子系统的先后顺序；n 对数据进行统一规划、管
20、理和控制，明确各子系对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证统之间的数据交换关系，保证信息的一致性信息的一致性。特点：特点：n 能保证信息系统独立于企业的组织机构。能保证信息系统独立于企业的组织机构。25企业的战略：企业的战略：任务、目标、任务、目标、战略、环境战略、环境信息系统的战略信息系统的战略：信息系统的目信息系统的目标、信息系统的标、信息系统的策略、信息系统策略、信息系统的总体结构的总体结构 由企业战略到信息系统战略的转化由企业战略到信息系统战略的转化BSP过程企业目标企业目标企业过程企业过程企业过程企业过程数据分析数据分析信息结构信息结构数据数据企业目标企
21、业目标BSP方法步骤方法步骤263.1 企业系统规划法企业系统规划法工作步骤：工作步骤：（1）准备工作）准备工作n成立由最高领导牵头的委员会及下属规划组，并提出工作计划。成立由最高领导牵头的委员会及下属规划组，并提出工作计划。（2）调研）调研n深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题。主要活动和存在的主要问题。（3）定义业务过程）定义业务过程n定义业务过程是定义业务过程是BSP方法的核心。业务过程指的是企业管理中方法的核心。业务过程指的是企业管理中必要的必要的逻辑上相关的、为了完成某种逻辑上相关的、为了
22、完成某种管理功能管理功能的一组活动的一组活动。（4）业务过程重组）业务过程重组n业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的需在信息技术支持下进行优化处理，确的，哪些过程是低效的需在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消。还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消。273.1 企业系统规划法企业系统规划法工作步骤：工作步骤：（5）定义数据类）定义数据类n数据类是指支持业务过程所必需的数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据逻辑上相关的数据。从各项。从各项业务过
23、程的角度将与该业务过程有关的业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据输入数据和输出数据按按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。逻辑相关性整理出来归纳成数据类。（6）定义信息系统总体结构）定义信息系统总体结构n定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类，因此其主要工作是应的数据类，因此其主要工作是划分子系统划分子系统。（7）确定总体结构中的优先顺序）确定总体结构中的优先顺序n即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划（8）完成）完成BSP研究报告，提出
24、建议书和开发计划。研究报告，提出建议书和开发计划。283.1 企业系统规划法企业系统规划法U/C矩阵的应用矩阵的应用 企业系统规划法企业系统规划法方法将过程和数据类两者作为定义企方法将过程和数据类两者作为定义企业信息系统总体结构的基础业信息系统总体结构的基础 主要目的是划分子系统主要目的是划分子系统 具体做法是利用具体做法是利用过程过程/数据矩阵（也称数据矩阵（也称U/C矩阵）矩阵）来表来表达两者之间的关系。达两者之间的关系。n矩阵中的行表示数据类，列表示过程矩阵中的行表示数据类，列表示过程n字母字母 U(use)和和C(create)来表示过程对数据类的使来表示过程对数据类的使用和产生。若某
25、过程产生某数据类，则矩阵中标记用和产生。若某过程产生某数据类，则矩阵中标记为为C；若某过程使用某数据类，则矩阵中标记为；若某过程使用某数据类，则矩阵中标记为U。29利用利用U/C矩阵方法划分子系统的步骤如下。矩阵方法划分子系统的步骤如下。1.用表的行和列分别记录下企业管理系统的数据类和过程。表中功能与数据类交叉点上的符号表示这类数据由相应功能产生，表示这类功能使用相应的数据类。如下图 30注意：注意：将企业过程列在矩阵的左侧，将企业过程列在矩阵的左侧，并将同一职能域的企业过程紧靠并将同一职能域的企业过程紧靠着列出；着列出；将数据类列在矩阵的上侧，其将数据类列在矩阵的上侧，其顺序要与企业过程的顺
26、序相对应，顺序要与企业过程的顺序相对应，即先列出的企业过程所产生的数即先列出的企业过程所产生的数据类要先列出；据类要先列出；在矩阵中填写字母在矩阵中填写字母”U或或C”。”C”表示它对应的企业过程所产表示它对应的企业过程所产生的数据类，生的数据类，”U”表示它所对应的企业过程使表示它所对应的企业过程使用的数据类；用的数据类；一个数据类仅与一个一个数据类仅与一个”C”对应，对应，但可与多个但可与多个”U”对应；对应；企业过程数据类CU数据类 过程（功能）客户订货产品加工路线材料表成本零件规格原材料库存成品库存职工销售区域财务计划设备负荷材料供应工作令 经营计划U UU UC C 财务规划U UU
27、 UU UU U 产品预测U UU UU UU U 产品设计开发U UC CU UC C 产品工艺U UC CU UU U 库存控制C CC CU UU U 调 度U UU UC C 生产能力计划U UC CU U 材料需求U UU UC C 作业流程C CU UU UU U 销售区域管理 C CU UU U 销 售U UU UU UC C 订货服务U UC CU U 发 运U UU UU U 会 计U UU UU U 成本会计U UC C 人员计划C C 人员招聘考核U U32利用U/C矩阵方法划分子系统的步骤如下。2.对表做重新排列，把功能按功能组排列。每一功能组内按功能发生的先后次序排列
28、，然后调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中最靠近对角线。3.将和最密集的地方框起来，给框起个名字，就构成了子系统。落在框外的说明了子系统之间的数据流。这样就完成了划分系统的工作。如下图 数据类数据类过程（功能）过程（功能）计划计划财财务务产产品品零零件件规规格格材材料料表表原原材材料料库库存存成成品品库库存存工工作作令令设设备备负负荷荷材材料料供供应应加加工工路路线线客客户户销销售售区区域域订订货货成成本本职职工工经营经营计划计划经营计划经营计划C CU UU U财务规划财务规划U UC CU UU U技术准备技术准备产品预测产品预测U UU UU UU U产品设计开发产品设计开发C CC C
29、U UU U产品工艺产品工艺U UU UC CU U生产制造生产制造库存控制库存控制C CC CU UU U调调 度度U UC CU U生产能力计划生产能力计划C CU UU U材料需求材料需求U UU UC C作业流程作业流程U UU UU UC C销销 售售销售区域管理销售区域管理U UC CU U销销 售售U UU UC CU U订货服务订货服务U UU UC C发发 运运U UU UU U财会财会会会 计计U UU UU U成本会计成本会计U UC C人事人事人员计划人员计划C C人员招聘考核人员招聘考核U U34U/C矩阵的正确性的检验矩阵的正确性的检验(1)完备性检验。这是指每一个
30、数据类必须有一个产生者(即“C”)和至少有一个使用者(即“U”)；每个功能必须产生或者使用数据类。否则这个U/C矩阵是不完备的。(2)一致性检验。这是指每一个数据类仅有一个产生者，即在矩阵中每个数据类只有一个“C”。如果有多个产生者的情况出现，则会产生数据不一致的现象。(3)无冗余性检验。这是指每一行或每一列必须有“U”或“C”，即不允许有空行空列。若存在空行空列，则说明该功能或数据的划分是没有必要的、冗余的。将U/C矩阵进行整理，移动某些行或列，把字母“C”尽量靠近U/C矩阵的对角线，可得到C符号的适当排列。35U/C矩阵的主要功能 1.通过对U/C矩阵的正确性检验，及时发现前段分析和调查工
31、作的疏漏和错误。2.通过对U/C矩阵的正确性检验来分析数据的正确性和完整性。3.通过对U/C矩阵的求解过程最终得到子系统的划分。4.通过对子系统之间的联系(“U”)可以确定子系统之间的共享数据。36BSP法的评价法的评价优点：优点：（1 1）强大的数据结构规划能力。）强大的数据结构规划能力。（2 2）得到的规划独立于企业的组织结构，稳定）得到的规划独立于企业的组织结构，稳定性较好。性较好。缺点：缺点：涉及范围太大，实施存在难度。涉及范围太大，实施存在难度。企业目标及信息系统目标的确定存在难度。企业目标及信息系统目标的确定存在难度。想一想：针对想一想：针对BSPBSP方法存在的方法存在的缺点，我
32、们是否能够找到一缺点，我们是否能够找到一种其他合理的解决方法？种其他合理的解决方法？37请问：现在项目中有几个里程碑，其作用是什么？请问：现在项目中有几个里程碑，其作用是什么？383.2 关键成功因素法关键成功因素法（Critical success Factors，简称，简称CSF）关键成功因素指的是关键成功因素指的是对企业成功起关键作用对企业成功起关键作用的因素的因素。关键因素法是通过分析找出使得企业成功的关键因素法是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定确定系统的需求系统的需求，并进行规划。，并进行规划。通过对关键成功因素的识别
33、，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。39汽车工业的关键因素示例：汽车工业的关键因素示例：燃料的节约，燃料的节约，汽车的样式，汽车的样式，高效供货组织，高效供货组织，生产成本的生产成本的严格控制，严格控制，售后服务。售后服务。40关键成功因素法411 1、了解企业或、了解企业或MISMIS的战略目标。的战略目标。2 2、识别所有的成功因素、识别所有的成功因素工具（树枝图）工具（树枝图）3 3、确定关键成功因素、确定关键成功因素4 4、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。关键成功因素法关键成功因素法开发步骤：开发步骤：42树枝
34、图图片 关键成功因素法通过目标分解和识别、关键关键成功因素法通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，产生数据字典。成功因素识别、性能指标识别，产生数据字典。关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系，识别关键成功因素所用的工具数据类及其关系，识别关键成功因素所用的工具是是树枝因果图。树枝因果图。例如：某企业有一个目标，是提高产品竞争例如：某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素。影响这些因素的子因素。43提高产品竞争力提高产品竞争力
35、降低成本降低成本提高质量提高质量降低原材料价格降低原材料价格减少人员减少人员加工质量加工质量检验检验市场服务市场服务疏通商业渠道疏通商业渠道改善售后服务改善售后服务树枝图树枝图44对于一个企业来说，关键成功因素有两类：一对于一个企业来说，关键成功因素有两类：一是企业所在行业的成功因素；二是企业自身的成功是企业所在行业的成功因素；二是企业自身的成功因素。具体来说，因素。具体来说，企业的关键成功因素有以下四种企业的关键成功因素有以下四种来源：来源：（1 1）行业的特殊结构）行业的特殊结构（2 2）竞争策略、行业地位和地理位置）竞争策略、行业地位和地理位置（3 3）环境因素）环境因素（4 4）暂时性
36、因素）暂时性因素45CSFCSF法的评价法的评价优点：针对性较好。能够较快地取得效益。优点：针对性较好。能够较快地取得效益。缺点缺点：（1 1）可能会因为关键成功因素的变化导致系统开可能会因为关键成功因素的变化导致系统开发策略随之调整，所以，不够稳定。发策略随之调整，所以，不够稳定。（2 2）关键成功因素的选取带有一定的主观性。）关键成功因素的选取带有一定的主观性。464 企业流程重组企业流程重组 本节内容：本节内容：4.1 企业流程重组的概念企业流程重组的概念 4.2 企业流程重组的步骤与方法企业流程重组的步骤与方法47在过去两个多世在过去两个多世纪的工业经济时代，纪的工业经济时代，企业依据
37、企业依据“劳动分工劳动分工”原理建立了原理建立了“科层制科层制”管理模式管理模式BPR概念的提出48“科层制科层制”管理的优点管理的优点集中专家力量，取得分工效益集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择BPR概念的提出概念的提出49电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战“科层制科层制”导致管理层次重叠，冗员过导致管理层次重叠，冗员过多，不仅多，不仅管理费用过大管理费用过大，而且，而
38、且“组织组织”以以“老板老板”为导向，难以实现以客户为为导向，难以实现以客户为导向；导向；“科层制科层制”管理是按职能管理是按职能“分工管理分工管理”，组织对外结触点不只一处，易导致组织对外结触点不只一处，易导致“客客户户”的不满意的不满意。50电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战无效劳动（或工作环节）增多，组织运转无效劳动（或工作环节）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；科层制效率低下，不利于快速反应市场；科层制组织层次过多引起组织层次过多引起沟通成本剧增沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加
39、信息传递时间，不仅可能导致延误时增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更机和决策失误，更不利于对市场变化快速不利于对市场变化快速反应反应；51电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑管理模式提出挑战战“科层制科层制”组织组织“横向横向”流程没流程没有统一控制，缺乏协调，不可避有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；高客户满意度；52电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提管理模式提出挑战出挑战“科层制科层制”管理易产生利益管理易产生利益本
40、位主义和利益分散主义，本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。不利于提高企业市场竞争力。53电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的引发了一场风靡全球的企业企业“业务流程重组业务流程重组”革命革命Business Process Reengineering“BPR”54BPR概念的提出概念的提出55BPRBPR被称作是被称作是“恢复美国竞争力的唯一途恢复美国竞争力的唯一途径径”，并将，并将“取代工业革命，使之进入取代工业革命，使之进入重建革命的时代。重建革命的时代。”BPRBPR作为一种新兴作为一种新兴的管理思想，它的观点和方法
41、对于解决的管理思想，它的观点和方法对于解决我国当前企业面临的问题，有一定的可我国当前企业面临的问题，有一定的可借鉴之处。借鉴之处。4.1 企业流程重组的概念企业流程重组的概念56定义定义：是以：是以(业务过程业务过程)为改造对象，从为改造对象，从(客户客户)的需的需求出发，对业务过程进行求出发，对业务过程进行根本性根本性的思考和分析，根的思考和分析，根据据(企业企业)的战略目标和过程愿景，对过程进行的战略目标和过程愿景，对过程进行彻底彻底的的重新设计，以重新设计，以(信息技术信息技术)、(人与组织管理人与组织管理)为使为使能器，使企业的性能指标和业绩得到巨大的改善。能器，使企业的性能指标和业绩
42、得到巨大的改善。核心思想核心思想：目标：使客户满意。目标：使客户满意。方法：以过程的观点来分析企业。方法：以过程的观点来分析企业。手段：以信息技术和组织与人力资源管理作为两个手段：以信息技术和组织与人力资源管理作为两个使能器。使能器。特征：根本性的再思考、彻底的再设计。特征：根本性的再思考、彻底的再设计。57企业流程重组的根本原因：企业流程重组的根本原因：信息技术的影响信息技术的影响 例：例：u仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库单、填写送验单
43、等。库单并入库、分发入库单、填写送验单等。u管理信息系统可以是：采购员提交货物入库单，管理信息系统可以是：采购员提交货物入库单，保管员核实后决定通过与否。保管员核实后决定通过与否。P99 信息系统的目标：信息系统的目标：n提高效率，提高有效性，推动改革。提高效率，提高有效性，推动改革。584.1 企业流程重组的概念企业流程重组的概念 企业流程重组的本质企业流程重组的本质n根据新技术条件信息处理的特点，以事物发生的自然过根据新技术条件信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。程寻找解决问题的途径。企业流程的重组的内容企业流程的重组的内容n不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重
44、组、不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型流程的重组和组织的重组，以新型企业文化企业文化代替老的企代替老的企业文化，以新的业文化，以新的企业流程企业流程代替原有的企业流程，以扁平代替原有的企业流程，以扁平化的化的企业组织企业组织代替金字塔型的企业组织。其中，代替金字塔型的企业组织。其中，信息技信息技术术的应用是流程重组的核心，信息技术既是流程重组的的应用是流程重组的核心，信息技术既是流程重组的出发点，也是流程重组的最终目标的体现者。出发点，也是流程重组的最终目标的体现者。594.2 企业流程重组的步骤与方法企业流程重组的步骤与方法企业流程重组的步骤：企业
45、流程重组的步骤：企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程。工程。包括在包括在系统规划系统规划、系统分析系统分析、系统设计系统设计、系系统实施统实施与与评价评价等整个规划与开发过程之中。等整个规划与开发过程之中。604.2 企业流程重组的步骤与方法企业流程重组的步骤与方法 流程设计有以下原则方法可供参考：流程设计有以下原则方法可供参考：n以以过程管理过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。代替职能管理，取消不增值的管理环节。n以以事前管理事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、
46、检代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。查和控制活动。n取消不必要的取消不必要的信息处理信息处理环节，消除环节，消除冗余冗余信息集。信息集。n以计算机协同处理为基础的以计算机协同处理为基础的并行过程并行过程取代串行和反取代串行和反馈控制管理过程。馈控制管理过程。n用信息技术实现用信息技术实现过程自动化过程自动化，尽可能抛弃手工管理，尽可能抛弃手工管理过程。过程。61企业流程重组的适用情况企业流程重组的适用情况n 企业濒临破产，不改只能倒闭；n 企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构；n 企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有扩张需要；nBPR的策略在相关的企业获得成功，
47、影响本企业。62企业流程重组的目标企业流程重组的目标 BPR的目标在于实现管理的现代化，包括：企业的组织更趋扁平化，工作方式也将改变；企业将更多的采用更大的团队工作方式；团队间的相互了解和主动协调将大大提高；领导更像教练，而不像司令官；整个组织更主动更积极的面向顾客，在统一目标下人自为战，达到管理过程化、职能综合化、组织扁平化。63接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员
48、根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；IBM推销员IBM推销员案例：案例：IBM信贷过程的变革信贷过程的变革-原来的流程原来的流程64IBM信贷过程的变革-变革后IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理65IBM信贷过程的变革-变革效果 签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。66福特应付帐款部的采购流程 再造前有多名员工（北美），负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。再造前：（）采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一份定购单定
49、购单副本存底；（）供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库时，福特收货的职工需收货的职工需填一份表格填一份表格，说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送应付帐款部；（）而事后，供应商则再寄一份正式发票正式发票给福特公司应付帐款部。67供应商仓库采购部应付帐款部定购单发票收货单签订订货合同发货68福特公司应付帐款部 应付帐款部名员工的任务是，根据“三证合一”的原则，凡是定购单、收货表和发票相结合的，签发支标，付款给供应商；三证不符的，设法理清头绪，解决疑点，然后付款。福特公司应付帐款部的工作完全符合帕累托规则，即，其的工作量全是由于的“三证不符”帐款造成的。69改造的动力 改造的动力：促使福特
50、公司认真考虑应付帐款工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司的参股公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有个职员。：，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了。70再造后的流程（）采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电脑数据库。供应商收到订单后照常发货。（）货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写表格了，而是打开手边的终端机，根据运到的货物查找原先由采购员输入的订单。收货员的任务很简单，订货单与所收到的货物相一致，就给数据库输入货已收讫的信号；如果所收到的货物找不到相应的订货单，则拒收货物，退给供应商。（）只要收到货的，数据库会自动发出
