1、管理学理论与实务管理学理论与实务第一章 管理学概述学习目标1.掌握管理的含义、性质、基本职能2.了解管理的特征、作用、方法3.掌握管理学的特点、管理者的素质要求4.了解管理者的职能、角色5.明确管理学的研究对象、方法1.管理是人类活动中普遍存在的社会现象。一、对管理的解释 第一节 管理的实质 2.对管理不同的解释 科学管理学派提高效率 过程管理学计划、控制、组织、指挥的活动过程 行为科学学派对人行为的预测、控制、激励，来完成任务 决策理论学派管理即决策 系统论学派依据一个系统所固有的客观规律，对其施加影响2.对管理不同的解释佛雷德里克 泰罗：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。H
2、enri Fayol：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。Herbert A.Simon：管理就是决策。Joseph Massie：管理就是通过其他人来完成工作。James HDonnelly：管理是由一个或更多的人协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。Harold koontz：管理就是设计并保持一种良好的环境，使人们在群体里高效完成既定目标的过程。Peter FDrucker：管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋以组织的生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识，同时管理也是一种文化。上述解释有差异，
3、但并不矛盾，所强调的是管理工作中的不同基本点，如目的性、职能、管理与一般作业的区别。管理的内涵P3 在特定的组织内外部环境约束下，为了有效利用组织资源，进而实现组织目标，而进行的计划、组织、激励、控制等一系列工作的总称。内 外 环 境投入的资源人、财、物、信息计划组织控制领导实现目标效率、效果1.管理研究的主要对象：组织 组织：人组成的有明确目的系统结构实体（罗宾斯）。人为完成共同目标组织。例：家庭2.管理活动是在特定的组织内部环境约束下进行的 管理活动存在于一定的时空中，离不开特定的环境，受内外部环境的约束。须重视环境及其变化。二、管理的几个基本点3.管理活动具有很强的目的性4.管理的目的要
4、通过有效的组织各种资源来达到管理就是整合可用的资源，赋于资源更大的价值，以此实现组织的目标。不能给资源赋以更多价值，组织将会减少对资源的拥有量，甚至资源流失。5.管理最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列职能上管理职能是管理者开展管理工作的手段和方法，是管理者必须要做的事，管理活动必须通过管理职能才能实现管理目标。三、管理的特征 （一）二重性 管理的二重性决定了管理活动复杂性、多样性、解决管理问题涉及到多个学科，多方面知识，故管理是一门综合性学科。（举例学校管理的二方面）与生产力相联系自然属性（合理管理职能）质量、库房工程，成本与生产关系相联系社会属性（对人）组织的，管理观念、文化、人际关
5、系（二）管理的科学性与艺术性（二）管理的科学性与艺术性 管理是由一系列概念、原理、原则和方管理是由一系列概念、原理、原则和方法构成的知识体系，反映了管理活动的科法构成的知识体系，反映了管理活动的科学性。学性。艺术性就是强调管理的实践性，没有实艺术性就是强调管理的实践性，没有实践，也就无所谓艺术。践，也就无所谓艺术。（三）管理的普遍性与目的性（三）管理的普遍性与目的性 管理普遍存在于各种活动之中，这就决管理普遍存在于各种活动之中，这就决定了管理的普遍性。定了管理的普遍性。管理是人类一项有意识、有目的的协作管理是人类一项有意识、有目的的协作活动，是为实现组织既定的目标而进行的，活动，是为实现组织既
6、定的目标而进行的，这就是管理的目的性。这就是管理的目的性。（四）管理的动态性（四）管理的动态性实践经验实践经验 管理理论管理理论 汲取更先进的实践经验汲取更先进的实践经验 指导实践活动指导实践活动更新管理理论更新管理理论（五）实践性（五）实践性 所有的科学理论都是来源于实践，管理科学也所有的科学理论都是来源于实践，管理科学也不例外。不例外。（六）经济型（六）经济型 （七）创造性（七）创造性 管理不是一成不变的，没有固定模式。没有对管理不是一成不变的，没有固定模式。没有对的，只有最适合的。创新出适合的管理模式的，只有最适合的。创新出适合的管理模式（八）软科学性（八）软科学性 管理的成果很难界定，
7、最终企业创造的价值，管理的成果很难界定，最终企业创造的价值，很难从中区分出那些是由管理创造的。很难从中区分出那些是由管理创造的。1、计划：制定目标及目标管理的路径。2、组织：分工构建部门，确定组织；调配物资3、控制：衡量成员工作绩效，发现偏差、纠偏。4、领导：激励、沟通、领导方式第二节 管理的职能及其管理者 一、管理的基本职能1.什么是管理者？什么是管理者？管理者管理者是指那些从事管理过程的实是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行领导、组现，而且对组织内的员工进行领导、组织、协调和监督其实施的人员。织、协调和监督其实施的人员。2.为什么需要管理者？为什么需要管理者？3.3.管理者的
8、种类管理者的种类 按管理的层次分为：按管理的层次分为：高层管理者高层管理者、中层管理者中层管理者和和基层管理者基层管理者。按管理者从事的工作领域，可以分为：按管理者从事的工作领域，可以分为：营销营销、财务财务、生产生产、人事人事、研究发展研究发展等管理者。等管理者。不同层次的管理者，主要是根据他们在组织中所不同层次的管理者，主要是根据他们在组织中所处地位和所负责任大小来区分的。处地位和所负责任大小来区分的。管理者的层次 高层管理者：高层管理者：负责对环境发展进行负责对环境发展进行宏观宏观上的上的关注，并对其变化做出关注，并对其变化做出有预见有预见的反响，据以进的反响，据以进行战略思考，并对组织
9、今后的发展路线做出决行战略思考，并对组织今后的发展路线做出决策。策。中层管理者：中层管理者：从事于实现从事于实现高层管理高层管理所拟订的所拟订的战略，并战略，并对第一线管理者对第一线管理者进行领导、指导和监进行领导、指导和监督。中层管理者还担负着督。中层管理者还担负着上情下达上情下达和和下情上报下情上报的信息传达工作。的信息传达工作。基层管理者（第一线管理者）：基层管理者（第一线管理者）：从事对在从事对在第一线上工作和劳动的第一线上工作和劳动的员工员工进行进行监督和协调监督和协调。（以学校为例）（以学校为例）（一）基本素质 道德素质 身心素质 基础知识素质（二）专业素质 （三）管理者的技能 概
10、念技能 人际技能 技术技能 四、管理者的素质其核心是一种观察力和思维力。概念性技能属于感性和理性之间，遇事能通过经验和技能，把理论概念转化为概念性技能，做出决策，找到解决问题的通道。（三）管理者的技能1、概念性技能高层管理者2.人际关系技能。处理好上、下左右各种关系。3.技术性技能。某一专业内的知识、技术、方法的能力。（生产技术，管理技术、工程语言、统计报表）不同层次的管理人员应具备的管理技能 第二章第二章 管理思想的发展管理思想的发展有了人有了人,我们就开始了历史。我们就开始了历史。恩格斯：恩格斯：自然辩证法自然辩证法 （一）中国古代管理思想（二）西方早期管理思想（三）古典管理理论（四）行为
11、科学理论 (五)当代管理思想的新发展（一）西方早期管理思想公元公元1818世纪至世纪至1919世纪世纪 管理的主要特征管理的主要特征:资本家直接担任管理者，靠自己资本家直接担任管理者，靠自己主观经验和直观判断组织生产领导活主观经验和直观判断组织生产领导活动，缺乏统一的操作规程、统一的办动，缺乏统一的操作规程、统一的办法和标准，生产管理尚处于积累实践法和标准，生产管理尚处于积累实践经验的阶段。经验的阶段。代表人物：亚当斯密代表人物：亚当斯密政治经济学的奠基人、哲学家政治经济学的奠基人、哲学家经济人假设经济人假设 交换是人类的本性交换是人类的本性每个人都需要别人的帮助，如何获得别人帮助？自己先要帮
12、助别人，利己必先每个人都需要别人的帮助，如何获得别人帮助？自己先要帮助别人，利己必先利他，目的还是利己。利他，目的还是利己。劳动分工理论劳动分工理论 国民财富的性国民财富的性质和原因的研究质和原因的研究17761776年年国富国富论论国民财富的增加取决于国民财富的增加取决于增加生产人数；提高效率。增加生产人数；提高效率。1人人1根都难以完成；根都难以完成；10个人分工能生产个人分工能生产4800根。根。不用转换工作，节约时间不用转换工作，节约时间-专心一种单一操作，提高熟练度专心一种单一操作，提高熟练度-便于发现便于发现更好的工作方法，促进工具改良、发明更好的工作方法，促进工具改良、发明-增加
13、社会财富增加社会财富增加社会财富：（在批判重商主义的基础上说明了分工和贸易如何增加财富。）增加社会财富：（在批判重商主义的基础上说明了分工和贸易如何增加财富。）亚当亚当.斯密斯密代表人物：代表人物：亚当亚当 斯密斯密：劳动分工、经济人：劳动分工、经济人 国富论国富论在批判重商主义的基础上说明了在批判重商主义的基础上说明了分工和贸易如何增加财富。分工和贸易如何增加财富。绝对优势理论绝对优势理论大卫大卫 李嘉图：李嘉图：比较优势理论（比较成本学说）比较优势理论（比较成本学说）代表人物：代表人物：亚当亚当 斯密斯密：劳动分工、经济人：劳动分工、经济人大卫大卫 李嘉图：李嘉图：比较成本学说比较成本学说
14、罗伯特罗伯特欧文：欧文：合理使用人力资源、合理使用人力资源、现代人现代人事管理之父、人本管理的先驱事管理之父、人本管理的先驱空想社会主义空想社会主义没有剥削、人人平等没有剥削、人人平等查尔斯查尔斯巴贝奇：巴贝奇：劳动分工劳动分工（二）古典管理理论公元19世纪下半叶至20世纪初 管理的主要特征:管理成为一种专门的职业，有特种雇佣人员（经理、厂长）作为资本家的代理人进行管理。在管理方法上，由原来单凭经验管理，而上升到科学化、系统化、标准化、制度化方向。（二）古典管理理论科学管理理论：泰罗制现代经营管理理论:法约尔行政组织理论:韦伯科学管理理论：第一，标准化原理第二，工作定额原理第三，按件计酬原理第
15、四，能力与工作相适应原理第五，计划和执行相分离原理评价：奠定了管理学的基础，从经验走向科学局限：仅限于工人的生产操作及生产现场代表人物：亨利法约尔（Henri.Fayol,18411925）企业经营管理理论企业经营管理理论：第一，经营包括六种职能活动。第一，经营包括六种职能活动。即技术活动、商业活动、财务活动、即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。安全活动、会计活动、管理活动。第二，管理活动包括五项要素。第二，管理活动包括五项要素。即五个职能，包括计划、组织、指挥、即五个职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制。协调、控制。法约尔著名于世法约尔著名于世1414条管理原则条
16、管理原则（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）人员的报酬（8）集中（9）等级制度（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）人员的团结评价：1.从经营活动中独立出管理活动2.提出管理活动所必需的五大职能3.提出14项管理原则4.为管理教育提供了理论依据代表人物：马克思韦伯（组织理论之父）u马克斯马克斯韦伯韦伯(1864-1920)(1864-1920)，德国人。曾，德国人。曾担任过教授、政府顾问、编辑。担任过教授、政府顾问、编辑。u提出组织体系三层结构：提出组织体系三层结构：主要负责人（决策者）主要负责人（决策
17、者）行政官员（决策执行者）行政官员（决策执行者）一般工作人员（实际工作者）一般工作人员（实际工作者）（Max Weber,18641920）韦伯认为，韦伯认为，人类社会存在种为社会所接受的权力：人类社会存在种为社会所接受的权力：传统权力：传统惯例或世袭得来；传统权力：传统惯例或世袭得来；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随；法定权力：理性法定权力：理性法律规定的权力法律规定的权力 只有法定权力才能作为行政组织体系的基础。只有法定权力才能作为行政组织体系的基础。原原因在于：因在于：（）管理活动必须有秩序地进行；（）管理活动必须有秩序地进行；（）择人方式应以（）择人方
18、式应以“能能”为本；为本；（）领导者的权力应受到约束。（）领导者的权力应受到约束。马克思韦伯（Max Weber,18641920）行政组织理论：1.劳动分工 2.职权等级 3.正式选拔 4.正式的规则和制度 5.非人格性 6.职业定向行政组织理论的特征：2020世纪世纪2020年代至年代至5050年代：年代：前期行为科学理论前期行为科学理论 后期行为科学理论后期行为科学理论 需求理论需求理论 人性理论人性理论 领导行为理论领导行为理论（三）（三）行为科学理论行为科学理论 霍桑试验照明实验（19241927）劳动绩效与照明无关福利实验（19271932）人际关系比福利措施更重要访谈研究(192
19、81931)工作绩效关联关系观察研究(19311932)非正式群体霍桑实验的成果（前期行为科学理论）企业生产中人的作用“社会人”而非“经济人”领导者的能力作用领导者不仅要有组织技术经济活动的能力，而且还要有解决好人际关系的能力非正式组织的作用企业中除正式组织外还存在非正式组织。研究方法的局限：受控试验的需求束缚；主观愿望的影响研究对象的局限：管理对象不仅仅是人行为科学理论的主要缺陷引起管理对象重心的转变引起管理方法的转变行为科学理论的主要贡献 一、管理科学学派 1.运筹学 二、系统管理理论学派 三、决策理论学派 四、行为科学学派 五、管理过程学派 六、权变理论学派 七、经验主义学派 第三节第三
20、节 现代管理理论现代管理理论第三章第三章 管理决策管理决策教学目标 1定义环境调查，概括环境调查的程序 2掌握调查方案设计、实地调研、资料 分析、调查报告写作的基本方法 3定义预测，概括预测的过程 4掌握定性和定量预测的基本方法 5定义决策，概括决策制订过程的步骤第一节 环境调查 一、环境调查的含义 用科学的方法搜集影响组织发展的各种环境要素现实的和历史的数据、资料，并进行分析，为决策提供依据。环境包括外部环境和内部环境。世界贸易组织和世界银行对中国经济的影响 长虹集团实施的彩电降价策略迫使康佳集团改变对策46（一）外部环境（一）外部环境 一般环境一般环境 特定环境特定环境1 1一般环境（宏观
21、环境）一般环境（宏观环境）4个因素个因素2.特定环境 与企业紧密相联，直接影响企业营销能力的各种参与者。资源供应者企业企业竞争对手管理部门管理部门服务对象（二）内部环境 组织内部的环境要素，包括组织的资源及文化价值观等。实物资源、人力资源、财务资源、无形资产。环境的不确定性约束管理者行为 管理者的正确预测环境改变环境 如果一个组织能长期顺应环境的发展，那么它就极有可能成为影响其他组织之环境的主导力量，从而实现对环境的反影响。二、环境调查的程序和方法（一）界定问题和调研目标（一）界定问题和调研目标（二）制订调研计划（二）制订调研计划（三）确定调查方法（三）确定调查方法（四）现场工作或数据收集（实
22、地考察）（四）现场工作或数据收集（实地考察）（五）调查资料的审核、整理和分析（五）调查资料的审核、整理和分析（六）调研报告的撰写（六）调研报告的撰写（三）确定调查方法 1观察调查法 2实验调查法 有目的、有意识地改变一个或几个影响因素，来观察现象在这些因素影响下的变动情况。一些小规模的包装实验、价格实验、广告实验、新产品销售实验等，来测验这些措施在市场上的反映，以实现对市场总体的推断。3文案调查法（三）确定调查方法 4询问调查法 确定调查的目的、对象、时间、方式(面谈、电话、信函)等；技巧性排列问题；问题的趣味性等。特许经营公众调查问卷特许经营公众调查问卷 如果您对特许经营感兴趣，您选择特许项
23、目如果您对特许经营感兴趣，您选择特许项目的标准将依次是：的标准将依次是：口加盟费低口加盟费低 口知名度高口知名度高 口行业有发展潜力口行业有发展潜力 口特许体系完善口特许体系完善第二节 决策的概述 一、决策的含义与类型 1.决策的含义 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”2.决策的内涵：决策的主体是管理者。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。决策的目的是解决问题或利用机会。2.决策类型 1.按决策的重要程度 1）战略决策：关系到生存发展，全局性、长期性、战略性。（上市、研发、兼并、高层人事变动）2）管理决策：对资源的配置。局部性、中期性、战术性。3）业务决策：日常业务，具体活动。
24、琐碎性，短期性，日常性。（设备维修、文件整理、休假安排）2.按决策问题的重复性程度分类 1）程序化决策 常规方法解决重复性问题。2）非程序化决策 偶然出现，很少重复。例如：资产重组？关闭亏损分厂？注意：极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。程序化决策和非程序化决策可以相互转化。3.按决策问题的可控程度分类 1）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的）2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）注意：不同决策类型，其决策方法完全不同。4.按决策时态分类 1）静态决策（不考虑资金时间价值的决策）2）动态决策（考虑资金时间价值的决策）5.按决策主体分类
25、 1）个体决策 2）群体决策（组织决策）群体决策优点：*提供更完整的信息 *产生更多方案 *能认同，易执行 *产生较好的决策 群体决策缺点：*消耗时间 *从众现象 *责任不清 三、决策的程序1.确定问题和目标2.搜集信息3.确定决策标准4.拟定方案5.评价备选方案6.确定和实施方案7.评价决策效果界定问题界定问题确定目标确定目标拟定方案拟定方案确定、实施方案确定、实施方案评价效果评价效果评价方案评价方案（包括风险）（包括风险）决策的影响因素决策的影响因素 三、程序化决策与非程序化决策 1.例行问题 例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。与此相反，偶然发生的、性质不明的 2.例外问题 只有
26、那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。三、程序化决策与非程序化决策 2.程序化决策和非程序化决策 程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再重复处理它们。非程序化决策，决策可非程序化到使之表现为新颖、无结构，具有不寻常影响的程度。处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。四、决策的行为 1.个人的行为特征（一）个人对问题的感知方式。（
27、二）个人价值系统。2.群体的行为特征（一）群体决策的优点 具有更广泛的知识和经验。使人们更好地了解所制定的决策。（二）群体决策的缺点“从众现象”比个人要花费更多的时间四、决策的方法集体决策方法集体决策方法 头脑风暴法头脑风暴法 不拘一格，自由思考；不拘一格，自由思考；广开言路，求同存异；广开言路，求同存异；时不宜长，人数适度。时不宜长，人数适度。名义群体法名义群体法以小组名义活动，但互以小组名义活动，但互不干扰；就决策关键内不干扰；就决策关键内容进行独立思考，充分容进行独立思考，充分发表意见；小组内投票发表意见；小组内投票表决进行取舍。表决进行取舍。德尔菲技术 征求参与人数足够的专家意见；各抒
28、己见；征求参与人数足够的专家意见；各抒己见；综合专家意见，并进行反馈；专家对综合后方案综合专家意见，并进行反馈；专家对综合后方案发表意见；反复多次，形成综合专家组意见；发表意见；反复多次，形成综合专家组意见；线性规划方法：线性规划方法：用于解决两类问题：用于解决两类问题：资源一定的条件下，力求获得最多资源一定的条件下，力求获得最多的效益。的效益。任务一定的条件下，力求资源节省。任务一定的条件下，力求资源节省。1.确定型决策方法确定型决策方法S=PQ S收入，收入，P单价，单价，Q产量产量C=F+VQ C成本，成本，F固定成本，固定成本，V单位变动成本单位变动成本 也叫量本利分析法，它是通过分析
29、成本、也叫量本利分析法，它是通过分析成本、销售收入和销售数量三者的关系，掌握盈亏变销售收入和销售数量三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的投入获化的规律，指导企业选择能够以最小的投入获得最大产出的经营方案。得最大产出的经营方案。盈亏平衡点产量：盈亏平衡点产量：盈亏平衡点销售收入：盈亏平衡点销售收入：S0=PQ0=F/（1-VP）VPFQ0盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法盈亏平衡点表示方法：盈亏平衡点表示方法：例如:某公司生产某产品的固定成本为50万元,单位可变成本为10元,产品单位售价为15元,其盈亏平衡点的产量为多少？本年度产品订单为6万件,问单位可变成本降至什么水平才不至于亏
30、损?若单价和单位可变成本不变，本年预计销量为5万件,求利润额(亏损额)是多少?若单价和单位可变成本不变，企业目标利润为30万元,问企业应完成多少经销量?盈亏平衡点产量 Q=F/(P-V)=500000/(15-10)=10(万件)单位可变成本：据题意有50000=500000/(15-V)解之得V=5(元/件)利润额(亏损额)：利润设为 据题意有60000=（500000+）/(15-10)解之得=-20(万元)企业应完成的经销量：据题意有Q=（500000+300000）/(15-10)=16（万件）决策树决策树 由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝四由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝四个
31、要素组成的树形图。个要素组成的树形图。决策树法决策树法 以决策结点为出发点，引出若干方案枝；以决策结点为出发点，引出若干方案枝；每个方案的末端是一个状态结点；每个方案的末端是一个状态结点；状态结点后引出若干概率枝；状态结点后引出若干概率枝；每一概率枝代表一种状态。每一概率枝代表一种状态。这样自左而右层层展开便得到形如树状的决策树。这样自左而右层层展开便得到形如树状的决策树。2.风险型决策方法风险型决策方法决策树法决策树法状态结点状态结点状态结点状态结点决策结决策结 点点方案枝方案枝方案枝方案枝图图43 没有概率的决策树图没有概率的决策树图风险型决策的标准期望值 期望值：各种状态下的加权平均值。
32、当决策指标为收益时，应选取期望值最大的方案；当决策指标为成本时，应选取期望值最小的方案。计算：某方案在各种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和。计算题：计算题：某企业在下年度有甲、乙两种方案可以某企业在下年度有甲、乙两种方案可以选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：表所示：单位：万元单位：万元 概率概率方案方案滞销滞销0.20.2一般一般0.30.3畅销畅销0.50.5甲方案甲方案6060160160300300乙方案乙方案8080120120320320第一步：依据
33、已知条件，绘制决策树 决策点决策点甲甲乙乙2102120.20.30.50.20.30.56016030080120320第二步：计算各方案的损益值 甲方案的损益值：600.2+1600.3+3000.5=210(万元)乙方案的损益值：800.2+1200.3+3200.5=212(万元)乙方案的期望值大于甲方案的期望值，所以选择乙方案。第三步：比较各方案期望值,将期望值小的(即劣等方案)剪掉,用标于方案枝上。决策点决策点甲甲乙乙2102120.20.30.50.20.30.56016030080120320第四章第四章 计划计划 一、计划的含义一、计划的含义 决定决定个人、群体、工作单位或组
34、织个人、群体、工作单位或组织未来的未来的目标和活动目标和活动的有意识的、系统的有意识的、系统的的过程过程。第一节第一节 计划概述计划概述二、计划的目的二、计划的目的广义广义 制定计划、执行计划和检查计划制定计划、执行计划和检查计划执行情况执行情况狭义狭义 计划的制定。计划的制定。通过科学的预测、衡量主客观情况，通过科学的预测、衡量主客观情况，提出组织在未来要达到的目标，以及实提出组织在未来要达到的目标，以及实现目标的途径。现目标的途径。计划包括：计划包括：定义组织的目标定义组织的目标 制定全局战略制定全局战略(以实现这些目标以实现这些目标)制定全面的分层计划体系制定全面的分层计划体系(以综合和
35、协调各种以综合和协调各种活动活动)因此，计划涉及目标因此，计划涉及目标（1）What 做什么？（做什么？（2）Why 为什么做？为什么做？（3）When 何时做？（何时做？（4）Who 谁去做？谁去做？（5）Where 在哪里做？（在哪里做？（6）How 怎样做？怎样做？三、计划的工作原理三、计划的工作原理1.1.限定因素原理限定因素原理2.2.许诺原理许诺原理3.3.灵活性原理灵活性原理4.4.改变航道原理改变航道原理 四、计划的类型四、计划的类型形式形式 职能职能 广度广度 时间跨度时间跨度 明确性明确性分类标志分类标志类类 型型形式形式宗旨、目标、战略、政策、规则、宗旨、目标、战略、政策
36、、规则、程序、规划和预算程序、规划和预算职能职能销售计划、生产计划、财务计划、销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等新产品开发计划、人事计划等广度广度战略性计划、战术性计划和作业性战略性计划、战术性计划和作业性计划计划时间跨度时间跨度短期计划、中期计划和长期计划短期计划、中期计划和长期计划明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划 一、机会分析一、机会分析二、确定目标二、确定目标三、确定计划前提三、确定计划前提四、制定可供选择的方案四、制定可供选择的方案五、评价各种备选方案五、评价各种备选方案六、选择方案六、选择方案七、制定派生计划七、制定派生计划八、编制预算，使预
37、算数字化八、编制预算，使预算数字化第三节第三节 计划编制的方法计划编制的方法 一、滚动计划法一、滚动计划法 1）适用性）适用性 用于编制和调整长期计划的一种十分有效的用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。方法。2）基本思路）基本思路 采用采用“近具体、远概略近具体、远概略”的方法，在每的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。伸一段时间，使计划不断向前滚动。例如例如 某企业在某企业在20002000年底制定了年底制定了200120012
38、0052005年年的五年计划，如采用滚动计划法，到的五年计划，如采用滚动计划法，到 20012001年底，根据当年计划完成的实际情况和客年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制要的调整，在此基础上再编制2002200220062006年的五年计划。其后依此类推。年的五年计划。其后依此类推。具体步骤：具体步骤：近具体、远概略。近具体、远概略。再根据近期计划在实施过程中的差异再根据近期计划在实施过程中的差异和问题，去修订远期计划，使远期计划和问题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。在实
39、施过程中逐渐予以具体化。二、综合平衡计划法二、综合平衡计划法 通过协调组织计划工作中的各种相关因通过协调组织计划工作中的各种相关因素，使计划的各项指标和主要经济关系素，使计划的各项指标和主要经济关系保持合理的比例。保持合理的比例。（一）销售量与生产任务的平衡（一）销售量与生产任务的平衡（二）物资供应与生产任务的平衡（二）物资供应与生产任务的平衡（三）生产能力与生产任务的平衡（三）生产能力与生产任务的平衡（四）劳动力与生产任务的平衡（四）劳动力与生产任务的平衡（五）技术力量与生产任务的平衡（五）技术力量与生产任务的平衡（六）资金与生产任务的平衡（六）资金与生产任务的平衡三、网络计划法三、网络计划
40、法1.1.基本原理：基本原理：（1 1）顺序，用网络图表达一项计划中各项）顺序，用网络图表达一项计划中各项工作工作(任务活动、作业或工序任务活动、作业或工序)的先后顺序和相的先后顺序和相互关系；互关系；（2 2）计算，找出关键工作和关键路线；）计算，找出关键工作和关键路线；（3 3）改善，根据任务要求、资源情况改善）改善，根据任务要求、资源情况改善网络计划，选出最优方案；网络计划，选出最优方案；（4 4）监督与控制，合理地使用人力、物力）监督与控制，合理地使用人力、物力和财力。和财力。2.相关的基本概念相关的基本概念（1 1）工序：指一项有具体内容的、需要人力、）工序：指一项有具体内容的、需要
41、人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。的活动过程。（2 2）事项：工程（计划）的始点、终点（完）事项：工程（计划）的始点、终点（完成点）或其各项作业的连接点（交接瞬间）。成点）或其各项作业的连接点（交接瞬间）。一般用一般用、表示。表示。2.相关的基本概念相关的基本概念（3 3）路线：从网络图始点开始，顺着箭头方）路线：从网络图始点开始，顺着箭头方向前进，连续不断地到达终点的一条通道称为向前进，连续不断地到达终点的一条通道称为网络图的一条路线。各条路线所需的周期为对网络图的一条路线。各条路线所需的周期为对应的作业时间之和。应的作业时间之和。
42、（4 4）关键路径：网络图中所需工时最长的路）关键路径：网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。线称为关键路线。（5 5）关键工序：关键路线上的工序称为关键）关键工序：关键路线上的工序称为关键工序。工序。网络图的构成要素网络图的构成要素 “”代表工序。代表工序。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。虚图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。虚线箭头：不占时间，不耗资源，也叫虚工序。目的是避免线箭头：不占时间，不耗资源，也叫虚工序。目的是避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。的逻辑关系。“”代表事项。代表事项
43、。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。事项，一个终点事项。路线。路线。由始点事项出发，沿箭线方向，到达终点事项为止。由始点事项出发，沿箭线方向，到达终点事项为止。一个网络图中往往多条路线，从一个网络图中往往多条路线，从到到12共有共有4条条：1237101112：12379101112：12469101112：1258101112 关键路线的路长决定了时间。关键路线的路长决定了时间。工序完工时间提前或推迟都直接影响工序完
44、工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。技术的主要目的。第四节第四节 目标管理目标管理组织目标组织目标一、含义：一、含义：一个组织未来一段时间内要实现的目一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。核的基本依据。二、组织目标与个人目标二、组织目标与
45、个人目标 是否一致？是否一致？不一致不一致利益冲突利益冲突 因此，组织制定目标的过程也就是因此，组织制定目标的过程也就是协调社会、组织和个人三方利益的过程，协调社会、组织和个人三方利益的过程，以求得三方目标之间最大限度的一致性以求得三方目标之间最大限度的一致性的过程。的过程。三、组织目标的作用三、组织目标的作用 首先，组织目标为组织与成员的考评首先，组织目标为组织与成员的考评提供了主要依据，根据这些依据又反过来提供了主要依据，根据这些依据又反过来使各部门、各个人都有了正确的工作方向使各部门、各个人都有了正确的工作方向与准绳。与准绳。其次，组织目标可以为管理者运用人、其次，组织目标可以为管理者运
46、用人、财、物等资源提供依据和标准。财、物等资源提供依据和标准。四、四、影响组织目标实现的主要因素影响组织目标实现的主要因素 1.目标冲突。目标冲突。组织内部各部门目标不协调组织内部各部门目标不协调 2.目标转换。目标转换。个体（部门）将总体目标的手段视为个体（部门）将总体目标的手段视为自身的目标；自身的目标；将实现组织目标的程序和规则视为将实现组织目标的程序和规则视为工作目的。工作目的。目标管理目标管理(MBO)(MBO)1 1什么是目标管理？什么是目标管理？通过一种通过一种专门设计的过程专门设计的过程，将组织的整，将组织的整体目标一级接一级地体目标一级接一级地转换转换为各级组织，直至为各级组
47、织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施保证措施，形成如下图的一个目标体系。，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。依据。MBOMBO不是用目标来控制下级，而是用它来激不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。励下级。它与传统管理方式相比有鲜明的特点：它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（1）重视人的因素。）重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，要求个人需求与组织目标结合。理制度，要求个人需求与组织目标结合。
48、它与传统管理方式相比有鲜明的特点：它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（2）建立目标锁链与目标体系。）建立目标锁链与目标体系。分解：分解：组织目标组织目标经营单位目标经营单位目标部门目标部门目标个人目标个人目标 分解时，要明确权、责、利。分解时，要明确权、责、利。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。的希望。它与传统管理方式相比有鲜明的特点：它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（3 3）重视成果
49、。）重视成果。制定目标为起点，结果考核为终结。制定目标为起点，结果考核为终结。结果是评定目标完成程度的标准，也结果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。是人事考核和奖评的依据。至于具体过程、途径和方法，上级并至于具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，监督的成分很少，而不过多干预。所以，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。控制目标实现的能力却很强。2 2目标管理的特点目标管理的特点v明确目标。明确目标。v MBOMBO中目标应具体、明确。中目标应具体、明确。v 如，降低成本如，降低成本7%7%等。等。v参与决策。参与决策。v MBOMBO用参与的方式决定目标，上级和
50、用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。目标达成一致意见。v规定期限。规定期限。v 每一个目标的完成都有一个明确的时每一个目标的完成都有一个明确的时间界限。间界限。如：如：3 3个月、个月、6 6个月或一年。个月或一年。v反馈绩效。反馈绩效。v MBOMBO寻求不断将实现目标的进展情况寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。行动。正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。况。3.目标管理的类型目标管理的类型（1 1
