1、单元2网络需求调查与分析单元1 网络工程与系统集成初识 目 录 单元3网络逻辑方案的设计单元5网络设备选型与配置单元4综合布线设计与施工单元6服务器与存储系统的构建单元8网络工程项目管理与验收单元7网络安全的设计与实施单元9综合案例 1.网络项目及其含义 项目是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务。这个定义包含三层意思：一定的资源约束，一定的目标和一次性任务。这里的资源包括时间、经费、人力和物质（如工具、设备）等。如果将网络系统建设时间称为工程进度，网络建设的资源（软件、硬件）是通过采购表现为费用或成本，那么网络工程就是在一定的进度和费用约束下，为实现既定的建网任务并达到一定质量要求，所
2、进行的一次性任务，称为网络项目。工程项目也称单项工程，它是建设项目的组成部分，指能够独立发挥生产能力或效益的工程。单项工程是具有独立存在意义的一个完整工程，也是一个复杂的综合体，它由若干单位工程组成。工业建设项目的单项工程，一般是指能独立生产的厂（或车间）、矿或一个完整的、独立的生产系统。非工业项目的单项工程是指建设项目中能够发挥设计规定的主要效益的各个独立工程。此处所描述的网络工程属于非工业项目的工程项目。2项目管理及其三要素项目管理（Project Management）就是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目事件进行有效的管理，即对项目的投资立项开始到项目
3、结束的全部过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和调度，以达到项目的目标。项目管理通过项目启动、计划编制、执行、控制和收尾过程保证项目的完成，这5大过程被组织成9大知识领域：项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理，这些过程和知识领域的相互关系如表8-1所示。表8-1 项目管理过程和知识领域的相互关系项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。目标、成本、进度是项目管理的三个要素。一般来讲，目标、成本、进度三者是互相制约的，其关系如下图所示：图8-1 项目管理要素关系图3网络项目管理 网络项目管理，就是在有限的资源约束下
4、，运用系统的观点、方法和技术，对网络项目涉及的全部工作进行有效的管理。网络项目管理能力是决定项目能否成功的重要保证。网络项目的总体目标是：网络功能多、项目进度快、工程质量好和系统成本省。4网络项目生命周期 网络项目生命周期的各个阶段的关系，以及每个阶段所需要的人员和相关的技术文档，如图8-2所示。图8-2 网络项目生命周期的各个阶段的关系 由图可见，项目生命期的4个阶段其实就是网络系统集成模型的扁平化描述（参见图1-6），可以看作是项目管理的4个大的过程，阶段间相互联系，虽然控制没有被列为项目生命期的一个阶段，但实际上控制贯穿于项目管理的始终，是项目管理的重要手段之一，也是保证其他阶段按计划顺
5、利进行的必要条件。只是由于阶段描述要体现时间的顺序关系，因此一般不将控制阶段放入项目生命期的阶段中，但是控制也是项目管理的主要过程之一。因此，整个项目管理可以被细分为5个过程组（启动、计划、执行、控制和收尾），贯穿整体的项目管理之中，如图8-3所示。项目管理的5个过程组依靠其结果相互联系，一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。特别是在核心过程组之间，过程组间的相互联系是循环反复的，制订计划是为了更好地执行而提供了一份项目计划参考，执行中由于控制因素的存在，会随时修正计划的不合理性和不完整性，给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的当前状况和进展。图8-3 项目生命周期的一个阶段过程的
6、关系而对于生命期的4个阶段而言，每个阶段的项目管理也都有符合本阶段从启动到收尾的合理、有效的5个过程组：启动、计划、执行、控制和收尾，从而使项目管理的各个阶段不再单独进行组织管理，而是由上述5个过程组成了有机的整体，这样项目管理的每一个阶段都能够合理地融合在一起。项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点（Check Point）、里程碑（Mile Stone）和基线（Base Line），描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。（1）检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。（2）里程碑里程碑是完成阶段性工作的标志。首先，对一些复
7、杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理。（3）基线指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线一旦建立后变化需要受控制。5项目管理的5个过程组 过程是产生某些结果的行为序列，项目本身就是由多个过程组成的。对项目管理过程简单定义，就是根据项目目
8、标要求制订计划，然后按照计划去执行，随时控制项目进展，并实现项目目标的过程。项目管理的每个过程组的基本阐述如下：启动过程-确定一个项目或某阶段可以开始，并要求着手实行。计划过程-进行（或改进）计划，并且保持（或选择）一份有效的、可控的计划安排，确保实现项目的既定目标。执行过程-协调人力和其他资源，并执行计划。控制过程-通过监督和检测过程确保项目目标的实现，必要时采取一些纠正措施。收尾过程-取得项目或阶段的正式认可，并且有序地结束该项目或阶段。项目管理过程的交付物由前面可知，过程组间的联系是靠其结果，每个过程都有输入、输出的关系。既然依靠结果联系作用，那么，两个过程的交接应该有可交付物（或成果）
9、，这个交付物应该包括一切必要的信息，而且要保证信息的完整性、合理性、有效性。在过程组间提出交付物的作用主要体现在两个方面。第一，项目是惟一性的渐进的动态过程，是一个整体，而后续的管理过程是前一过程的有效延续，对前一过程（或项目阶段）的不正确信息和评价，会给后续过程（或项目阶段）造成差错，甚至导致项目的失败；第二，由于项目组织和资源的临时性，人员往往有变动，后续介入的项目成员只能依靠前面过程的交付物开展工作。6.网络项目管理有九项内容,如图8-4所示：图 8-4 网络项目管理的内容（1）项目网络范围：包括网络范围界定、网络范围规划和网络范围调整等。范围管理的基本内容包括：1.编制范围计划2.分解
10、范围比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解 项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）。图 8-5 某网络系统集成项目的WBS示意图（仅为示例）项目计划包括哪些典型活动内容？项目计划制订是贯穿项目生命期的持续不断的工作，计划过程是一个
11、反复的过程。一个详细的项目计划过程包括以下内容：确定和定义项目工作范围；确定为执行项目而需要进行的工作范围内的特定活动，明确 每项活动的职 责；确定这些活动的逻辑关系和完成顺序；估算每项活动的历时时间和资源。项目工作范围如何确定？实现范围计划和管理，主要包括以下3个方面。1）分解项目各项工作决定工作分解结构中的详细程度和进行等级划分主要依靠以下两个方面:第一，为完成工作包而分配给每个组织或个人的责任和可信度；第二，项目管理在项目期间控制预算、监控和收集数据的水平。2）明确各项工作责任一般常利用责任矩阵来确定项目工作的各责任接口，强调每一项工作由谁负责，并明确每个人（或组织、组织单元）在整个项目
12、中的地位。例如，下表是一个信息系统集成项目的责任矩阵，每个符号在表中都有说明，表3 某信息系统集成项目责任矩阵-负责应用统设计和软件开发-参与软件集成工作-项目经理在这几个阶段都有决策 3）建立项目工作范围变更的控制系统项目工作范围的控制是项目整体控制过程的一部分，应该与其他控制过程紧密结合，因为工作范围的每一个变更都会直接或间接影响到项目的进度、成本、质量控制等。项目活动就是为了达到项目目标（或各阶段目标）确定的交付成果（或交付物）而进行的一系列工作单元。（2）项目时间管理：包括具体网络系统集成活动界定、网络系统集成活动排序、网络系统集成时间估计、网络系统集成安排及时间控制等项工作。时间管理
13、就是项目的进度管理。制定一个进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目运行的轨道，顺利交接，省时完成。加强时间进度管理，协调项目施工进度，才能使项目按预期、保质完成。项目时间管理主要包含六个阶段：1、项目活动定义 2、活动排序 3、活动工期估算 4、安排进度表 5、进度控制 6、巧用工具 甘特图（Gantt Chart），也叫横道图或条形图（Bar Chart），是一种能有效显示行动时间规划的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。它把计划和进度安排两种职能结合在一起，每项活动计划或实际的完成情况用横道线表示。横道线还显示了每项活动的开始时间和终止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，能较清楚地反映
14、工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）的任何层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。图8-6 某学院布置机房有时差和逻辑关系的甘特图示例（3）项目成本管理：包括网络资源的配置、网络软/硬件成本、系统集成费用预算及费用控制等项工作。项目成本，是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和。影响项目成本的因素很多，主要有以下几个因素：1.质量对成本的影响2.工期对成本的影响3.管理水平对成本的影响4.价格对成本的影响 （4）项目质量管理：包括网络系统集成质量规划、网络系统集成质量控制和网络系
15、统集成质量保证等。任何一个设计、生产、开发机构或系统集成方均可称为供方。要使自己提供给用户的产品达到并保持一定的质量水平，都必须进行严格的质量管理。此外，计算机信息系统集成资质等级评定条件要求企业已按ISO 9000或软件过程能力成熟模型等标准、规范建立完备的质量保证体系，并能实施。尽管ISO 9000是针对制造业产品而不是面向网络信息系统集成的，但在质量管理的原则和要求方面应当是一致的。因此，很有必要了解这方面的内容。（5）人力资源管理：包括网络系统集成组织的规划，团队的组建，人员的选聘和网络项目班子组建等一系列工作。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。在进行组织计划编制
16、时，需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。组织机构图项目人力资源管理包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。1组织计划编制组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务：（1）角色和职责分配。（2）人员配备管理计划。（3）组织机构图。2.人员募集3.团队建设进行项目团队建设通常会采用以下几种方式：（1）团队建设活动（2）绩效考核与激励（3
17、）培训（6）项目沟通管理：包括网络系统集成规划的沟通、网络系统集成信息传输和工程进度报告等。两条关键原则“尽早沟通、主动沟通”是两个原则，实践证明它们非常关键。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。保持畅通的沟通渠道典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生
18、过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。要建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。（7）项目风险管理：包括网络系统集成风险识别、风险量化、制订对策和风险控制等。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确
19、定性就是项目的风险所在。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。可以说，风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。不过，只要掌握风险发生的因果关系，风险是完全可以管理的。不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。（8）项目采购管理：包括网络设备和软件系统的采购计划、网络资源的选择及合同管理等工作。可以制定采购计划为例对采购管理进行探讨。1、制造、采购分析2、合同类型的选择3、采购计划编制
20、4、采购过程管理（1）询价（Solicitation）（2）供方选择（Source Selection）这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。（3）合同管理（9）项目集成管理：包括网络项目集成计划的制定、网络项目集成计划的
21、实施和网络项目变动的总体控制等。在项目的生命周期中，存在着各种因素不断干扰着项目的进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理者来讲，关键的问题是能够有效地预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。项目变更控制的基本要求：关于变更的协议，客户与承包商进行协商，形成文件或者协议。谨慎对待变更的请求制定变更计划变更的实施项目变更签订的要点有：变更项目的内容是否明确变更前该项目的实施状态如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整的重点应放在三方面：对近期即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本；工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好压缩该活动时间和费用
22、的准备工作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能；将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性例如设计变更，是工程变更的一部分内容，因而它关系到进度、质量和投资控制。加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价等有十分重要的意义。设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。工程设计经过用户认可后，施工单位无权单方面改变设计。工程施工过程中如确实需要对原设计进行修改，必须由施工单位和用户主管部门协商解决，对局部改动必须填报“工程设计变更
23、单”，经审批后方可施工。具体格式如下表所示。工程设计变更如下表：工程名称原图名称设计单位原图编号原设计规定的内容：变更后的工作内容：变更原因说明：批准单位及文号：原工程量现工程量原材料数先材料数补充图纸编号日期 年 月 日设计变更产生的原因有：修改工艺技术，包括设备的改变；增减工程内容；改变使用功能；修正设计的错误、遗漏；提出合理化建议；施工中产生失误；使用的材料品种的改变；工程环境勘察资料不准确而引起的修改，如通信距离加长。设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材
24、料还须重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。设计变更费用一般应控制在工程总造价的5%以内，由设计变更产生的新增投资额不得超过基本预备费的三分之一。总之，在项目前期做好项目的策划、设计管理、进度管理、以及合同管理，通过这一系列的措施方法，可以很好地避免在工程实施过程中的变更问题，项目管理的目标就是使服务过的每个项目都无变更，或者说它的变更趋向于零。7.网络项目管理的3个特点 （1）复杂性：网络项目一般由多种业务组成，需要运用多种学科的知识和技术来解决问题。（2）创造性：优化组合网络系统的性能，突出“实用、好用、够用”的原则，是网络项目管理的创造性要
25、求。（3）项目经理负责制：网络项目管理的主要原则之一，是把一个时间有限和资金预算有限的工程委托给一个人，即项目经理或负责人。项目经理有权独立地对网络项目进行计划、资源分配、协调和控制。网络系统集成团队坚持的以项目目标和策略为导向的管理方针，能够确保项目组在不超时、不超支的前提下交付高质量的项目。作为网络系统集成商来讲，其提供的服务就是一种产品，同样可以按照质量管理体系进行质量管理。网络建设项目的质量管理不仅仅是项目实施完成后的最终评价，还应该是在网络项目生命周期过程中的全面质量控制。也就是说，不仅包括系统实现时的质量控制，也包括系统分析、方案设计时的质量控制；不仅包括对系统实施过程的质量控制，
26、而且还包括对文档、开发人员和用户培训的质量控制。按照ISO 9000质量管理标准对网络工程项目进行实施，是实现“多、快、好、省，协调一致”的法宝。ISO 9000系列标准发源于欧洲，由国际标准化组织（ISO，International Organization of Standard）于1987年公布，2000年9月14日发布了2000版ISO 9000系列标准的最终国际标准草案（FDIS稿），将1994年版中的ISO 9001，ISO 9002和ISO 9003合并为ISO 9001：2000版。目前已有100多个国家的企业采用和实施这一系列标准。我国对应标准是GB/T 19000-2000
27、，目前GB/T 19000-2000已为GB/T 19001-2008/ISO 9001:2008所代替。ISO 9001标准鼓励采用过程方法管理组织。成功地领导和运作一个组织，需要采用系统和透明的方式进行管理。ISO 9001标准提出的“8项”质量管理原则被确定为最高管理者用于领导组织进行业绩改进的指导原则。质量是一组固有特性满足要求的程度。质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动。因目标不同，质量管理包括以下几方面活动：1.质量策划 2.质量控制 3.质量保证 4.质量改进 质量管理可分为3个类型，即质量检验型管理、全面质量管理和质量鉴别。1质量管理原则（1）以顾客为关注焦点；（2）领
28、导作用；（3）全员参与；（4）过程方法；（5）管理的系统方法；（6）持续改进；（7）基于事实的决策方法；（8）与供方互利的关系。上述8项质量管理原则形成了GB/T 19001质量管理体系标准的基础。2质量管理体系基础（1）质量管理体系的理论说明（2）质量管理体系要求与产品要求（3）质量管理体系方法（4）过程方法（5）质量方针和质量目标（6）最高管理者在质量管理体系中的作用（7）文件（8）质量管理体系评价 质量管理体系，是为实现质量管理的方针目标，有效开展各项质量管理活动而建立的管理体系。（9）持续改进（10）统计技术的作用（11）质量管理体系与其他管理体系的关注点（12）质量管理体系与卓越模式
29、之间的关系 在此应特别提到其中的“过程方法”。过程，是指使用资源将输入转化为输出的任何一项或一组活动。为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”（如图8-6所示）。该图表明在向组织提供输入方面相关方起重要作用。监视相关方满意程度需要评价有关相关方感受的信息，这种信息可以表明其需求和期望已得到满足的程度。由GB/T 19001标准表述的，以过程为基础的质量管理体系模式表明了过程之间的联系，运用“PDCA”循环方法策划（PLAN）、实施（DO）、检查（
30、CHECK）、处置（ACTION），可实现组织质量管理体系的持续改进，适用所有过程。图8-6 以过程为基础的质量管理体系模式 3质量管理重要术语 在GB/T 19000-2008质量管理体系基础和术语第三章“术语和定义”中，共列出80条术语：分为有关质量、管理、组织、过程和产品、特性、合格（符合）、文件、检查、审核、测量过程质量保证等10个部分的术语，这些术语适用于GB/T 19000族的所有标准。网络项目的质量指标主要是运行网络的性能指标和网络运行的应用软件的功能指标。网络系统质量因素，如下表：网络项目质量控制方法：（1）工程化方法（2）阶段性冻结与改动控制（3）里程碑式审查与版本控制（4）
31、面向用户参与的原型演化（5）强化项目管理，引入外部监理与审计（6）全面测试 网络系统集成项目的成本随着网络系统的类型、范围及功能要求的不同而异。可以从网络建设生命周期的阶段，将其划分为网络基础设施建设成本、网络应用系统开发成本两大类。各类成本又可根据费用的目的进行逐级细分。网络项目成本测算是根据待建的网络基础设施和网络信息系统的成本特征，以及当前能够获得的有关数据和情况，运用定量和定性分析方法，对网络项目生命周期各阶段的成本水平和变动趋势作出尽可能科学的预测，对网络项目的时间进度作出尽可能准确的估计。网络组建成本测算的一般过程 如下图：图8-7 网络组建成本测算的一般过程 对一个网络系统集成项
32、目所需要的时间进行估算时，需要分别估计项目包含的每一种活动所需要的时间，然后根据活动的先后顺序来估计整个项目所需要的时间。1制定网络项目进度时间表（1）网络系统集成各项工作的内容及其时间安排。（2）月度和年度工作的内容及其时间安排。（3）网络系统集成工作人员的工作内容及其时间安排。（4）网络系统集成工作人员讨论交流会的时间安排。2活动时间的影响因素（1）参与人员的熟练程度。（2）突发事件。（3）工作效率（4）误解和错误。3有效工作时间由于上述因素的影响，在进行时间估算（或者计划）时，需要考虑到真正有效的工作时间和自然流逝的工作时间之间的差异。4活动时间估算方法（1）经验类比（2）历史数据（3）
33、专家意见 5时间估算的作用只有比较准确地估算出项目的时间结构，才能够对项目各方面的工作有比较全面的了解，实现有效的项目管理。6工程进度图表对网络系统集成各阶段的实施时间有了一个大致精确的估算后，即可绘制工程进度图表。图8-8 网络系统集成工程进度图表（甘特图）I D任 务 名 称开 始 时 间完 成 时 间持 续 时 间八 月 2 0 1 012 0 d2 0 1 0-8-62 0 1 0-7-1 2综 合 布 线 及 测 试21 2 d2 0 1 0-8-2 02 0 1 0-8-5网 络 通 信 设 备 安 装 与调 试31 4 d2 0 1 0-9-72 0 1 0-8-1 9服 务 器
34、 系 统 与 网 络 存储 系 统 安 装 与 调 试43 0 d2 0 1 0-9-1 72 0 1 0-8-9网 络 应 用 系 统 及 二 次开 发、安 装 与 调 试57 d2 0 1 0-9-2 32 0 1 0-9-1 5系 统 整 体 测 试62 d2 0 1 0-9-2 72 0 1 0-9-2 4系 统 验 收76 d2 0 1 0-9-2 72 0 1 0-9-2 0用 户 培 训七 月 2 0 1 0九 月 2 0 1 01成本效益分析进行成本/效益分析，常从三个方面来考虑：（1）成本估算（2）估算网络运行费用（3）估算网络将来带来的经济效率 2网络风险分析 设计任何一个
35、网络系统都不可能达到完美无缺，这里有人为主观的因素，也有客观的因素。可以从两个角度来进行风险分析，一个是技术风险分析，另一个是商业风险分析。技术风险分析就是分析网络系统外在的危险，估算这些危险的严重性，然后计算网络服务失效所带来的损失。在分析网络系统外在的危险时：首先，要调查网络安装的环境；其次，要考虑网络的安全性；第三，分析网络系统的稳定性和容错能力。项目经理及其职责 1.项目经理(Project Manager)项目经理即项目负责人，负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现。项目经理在项目管理中起着关键的作用，是项目小组的灵魂。由于项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责
36、制，所以项目经理就是一个项目全面管理的核心和焦点。他要为公司按计划、在有限的资源范围内完成项目，并负责达到预定的要求。这涉及到项目所有的方面，如工程设计、采购、施工和开车、合同和财务、与项目各方的协调关系等。因此，项目经理的个人素质，能力，其授权的程度直接影响到项目的实施。从职业角度，项目经理是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理及其职责 2.项目经理的职责 项目经理是项目管
37、理组织的核心，项目经理的职责是多方面的：首先他必须认真执行公司制订的项目管理的标准经营原则；其次他要完成指定项目的全面组织管理工作，组织项目有效地开展项目工作，处理与业主及其他有关单位的关系，在项目的进度和质量等方面向公司负责；第三他要亲自完成项目管理的一些工作。作为项目经理，不仅要动嘴、动脑，组织项目组的工作，分析决策问题，而且还要亲自动手去完成项目经理应该完成的工作。即从网络项目的投资决策开始到网络项目结束的全过程，进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现网络项目的目标。网络工程项目经理在需求分析中的职责有如下五个方面：一是负责组织相关开发人员与用户一起进行需求分析。二是组织项目开发
38、技术骨干代表或者全部成员与用户讨论，编写网络系统集成功能描述书（初稿）。三是组织相关人员对网络系统集成能描述书（初稿）进行反复讨论和修改，确定网络系统集成功能描述书正式文档。四是如果用户有这方面的能力或者用户提出要求，项目经理也可以指派项目成员参与，由用户编写和确定网络系统集成功能描述书（初稿）。五是如果项目比较大，可要求有部门经理或者经理授权的人员参与网络系统集成能描述书的确定过程。项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行规划、组织和管理的程序，通常需要配合时间、资源或成本方面的限制。所有的项目都包括三个主要的阶段：(1)制定计划(2)追踪和管理项目(3)结束项目在进行项目时有三个
39、基本要素是十分重要的，这三个要素分别为：(1)时间：反映在项目计划中的项目完成所需时间。(2)资金：即项目的预算，取决于资源的成本，这些资源包括完成任务所需的人员、设备和材料。(3)范围：项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工时。Microsoft Project是一个功能强大而且可以灵活运用的项目管理工具，可以帮助我们更有效地创建和跟踪项目计划、管理项目进度和资源，以及分析项目信息，用该工具来控制简单或复杂的项目。它可用来安排和追踪所有的任务，让项目经理对项目进展了若指掌。介绍Microsoft Project产品系列Microsoft Project标准版、Microsoft P
40、roject Professional和Microsoft Project Server（包括Microsoft Project Server CAL）三种项目管理的方案。Microsoft Project 版本及应用1项目管理：单独使用 Microsoft Project标准版时，它具备了一套支持基本项目管理的全方位功能，其中包括了任务排程、资源管理、追踪及报表等功能。2团队项目管理：Microsoft Project标准版加上Microsoft Project Server和Microsoft Project Server CAL的组合，能提供给公司一个能让所有项目成员与利益关系人存取项目
41、信息并且进行协同作业的任务群组环境。3企业项目管理解决方案：在企业项目管理的解决方案上，一个单位需要同时拥有Microsoft Project Professional、Microsoft Project Server和 Microsoft Project Server CAL。透过这些产品的新功能，公司能使用自定企业代码管理、检视与分析组织的整个项目公文包，确保输入数据与报表的一致性，并透过集中式的资源数据库管理资源。制定工程项目的具体步骤可以如下：1、制定计划（1）创建任务列表（2）设置项目的开始日期或完成日期(3）将资源分配给任务（4）为资源在任务上的工作输入支付比率或固定任务成本（5）
42、检查已排定的计划（6）打印报表和视图（7）将项目信息发表出去2、项目的执行与管理（1）创建基准。（2）收集项目进展的实际数据。（3）找出需要调整的问题或疏漏之处，并予以解决。（4）项目完成后，可将最终项目执行结果与一开始的原项目的计划基准进行比较，制作一份项目执行的完整报告。图8-9 Microsoft Project的应用举例1网络工程概预算意义网络工程概预算是网络工程规划与设计环节的重要部分，它对网络工程的造价估算和投标估价及后期的工程决算都有很大的影响。网络工程概预算是指在初步设计阶段、扩大初步设计阶段和施工图纸设计阶段确定网络工程项目费用，计算工程造价。作为网络工程的组织人员或设计人员
43、应该掌握有关网络工程概预算的知识。2网络工程概预算项目网络工程的预算项目从大的方面分为直接费用、间接费用、计划利润和税金四个部分。3.网络工程概预算的程序（1）概、预算的编制程序收集资料，熟悉图纸。在编制概预算前，应收集有关资料，并熟悉图纸，为准确编制概、预算做好准备。计算工程量。根据设计图纸，计算出全部工程量，并填入相应表格中。套用定额，选用价格。根据汇总的工程量，套用综合布线工程预算定额项目，并分别套用相应的价格。计算各项费用。根据费用定额的有关规定，计算各项费用并填入相应的表格中。复核。认真检查、核对。拟写编制说明。按编制说明内容的要求，拟写说明编制中的有关问题。审核出版，填写封皮，装订
44、成册。（2）概预算的审批设计概算的审批。设计概算由建设单位主管部门审批，必要时可由委托部门审批；设计概算必须经过批准方可作为控制建设项目投资及编制修正概算的依据，设计概算不得突破批准的可行性报告的投资额，若突破时，由建设单位报原可行性研究报告批准部门审批。施工图的预算。施工图的预算应由建设单位审批；施工图预算由设计单位修改，由建设单位报主管部门审批。1主表 主表主要包括综合布线材料、施工费、工程费、网络设备费和集成费（包含合理的利润)等。主表的每一项数据都由不同的附加表合计而来。下列表是主表的一个实例。建设项目名称：XXX工程单位工程名称：XXX工程建设单位名称：XXX公司编号：预算表总表 序
45、号材料名称单位数量单价合计备注1非屏蔽超五类双绞线箱2信息插座、面板套3超五类配线架个4五类配线架51.9米机柜台61.6米机柜台70.5米机柜台84芯室外光纤米9ST头个网络工程材料报价表 单位：人民币元 10ST稍合器个11光纤接线盒个12光纤接线盒个13光纤跳线ST-SC(3m)根14光纤制作配件套15钢丝绳米16桥架米17PVC槽8050米184PVC槽4030米19RJ45头20小计 网络综合布线施工费 单位：人民币元 序号分项目名称单位数量单价合计备注1PVC槽敷设2双绞线敷设3路线制作4配线架安装5机柜安装6信息插座安装7竖井打洞8光线敷设9光纤ST头制作小计 网络综合布线工程费
46、 单位：人民币元 序号分项名称 计算标准合计备注1设计费（施工费+材料费）5%2督导费（施工费+材料费）3%3测试费（施工费+材料费）5%4税金（施工费+材料费）3.41%5小计设计负责人审核人编制日期 网络设备费表单位：人民币元 序号设备名称规格型号单位数量单价总价品牌备注小计2.附加表附加表的内容主要是网络工程建设项目中各个细节的详细描述，附加表内的数据之间有一定的联系，在表中应有体现，附加表的汇总值是主表的一个分项。下表是附加表的一个实例。序号11定制编号子项目名称工程量价值人工材料机械设备单位数量单价合价单价合价单价合价单价合价单价合价123小计 单位工程概预算表 测试前的准备测试前的
47、准备 1网络测试与验收标准网络测试与验收工作采用的主要标准及规范如下:（1）YD/Tl1562001路由器测试规范高端路由器:本标准主要规定了高端路由器的接口特性测试、协议测试、性能测试、网络管理功能测试等，自2001年11月1日起实施。（2）YD/T11412001千兆位以太网交换机测试方法:本标准规定了千兆位以太网交换机的功能、测试、性能测试、协议测试和常规测试，自2001年11月1日起实施。（3）YD/T1242002接入网设备测试方法基于以太网技术的宽带接入网设备:本标准规定了对于基于以太网技术的宽带接入网设备的接口、功能、协议、性能和网管的测试方法适用于基于以太网技术的宽带接入网设备
48、，自2002年11月8日起实施。（4）YD/T13812005IP网络技术要求网络性能测量方法:本标准规定了IPv4网络性能测量方法，并规定了具体性能参数的测量方法，自2005年12月1日起实施。（5）YD/T50702005公用计算机互联网工程验收规范:本规范主要规定了基于IPv4的公用计算机互联网工程的单点测试、全网测试和竣工验收等，自2006年1月1日起实行。在网络测试过程中，网络性能的测试是整个测试中非常重要的环节。下面就网络性能测试所涉及的测试方法、测试参数选取原则、测试的安全性等万面做简单介绍。2测试方法（1）主动测试 主动测试是在选定的测试点上利用测试工具有目的地主动产生测试流量
49、注入网络，并根据测试数据流的传送情况来分析网络的性能。主动测试在性能参数的测试中应用十分广泛，因为它可以使任何希望的数据类型在所选定的网络端点间进行端到端性能参数的测试。最为常见的主动测试工具就是“Ping”，它可以测试双向时延，IP包丢失率以及提供主机的可达性等一些其他信息。主动测试可以测试端到端的IP网络可用性、延迟和吞吐量等。2测试方法（2）被动测试 被动测试是指在链路或设备(如路由器和交换机等)上对网络进行监测，而不需要产生流量的测试方法。被动测量利用测试设备监视经过它的流量，这些设备可以是专用的（如Sniffer)，也可以是嵌入在其他设备(如路由器、防火墙、交换机和主机)之中的，如R
50、MON、SNMP和Netflow便能设备等。测试者周期性地轮询被监测设备并采集信息(在SNMP方式时，从MIB中采集)，以判断网络性能和状态。被动测试法在测试时并不增加网络上的流量，测试的是网络上的实际业务流量，从理论上说不会增加网络的负担。但是被动测试设备需要用轮询的方法采集数据、陷井（trap)和告警(利用SNMP时)，所有这些都会产生网络流量，因此实际测试中产生的流量开销可能并不小。3 测试参救选取原则 在进行网络测试时，为了能够从端到端的角度反映网络的实际运行情况，IP网络性能测试参数的制定应遵循以下准则:参数必须是具体而明确的。参数本身可以对高层应用产生影响，且用户可以感知。参数的定
