1、LOGO第三节第三节组织中的文化整合组织中的文化整合针对文化差异，进行跨文化培训针对文化差异，进行跨文化培训形成共同的价值观，建设形成共同的价值观，建设“合金型组织文化合金型组织文化”立足长远发展，实现投资双方的共赢立足长远发展，实现投资双方的共赢选择合理的国际人才资源管理策略和模式选择合理的国际人才资源管理策略和模式一、公司管理行为的跨文化调适一、公司管理行为的跨文化调适正确识别文化差异正确识别文化差异eContents跨文化管理跨文化管理v 文化整合文化整合：组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的辩护啊、将构成组织文化的各异质性文化要素统合为一个有机整体。v跨文化调试跨文化调试：v
2、正式规范、非正式规范、技术规范 美爱德华*赫兹 v跨文化培训跨文化培训：v 为了加强员工对于不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解。v 解决文化差异，搞好跨文化管理最有效的手段正确识别文化差异正确识别文化差异 医学上有个概念，叫医学上有个概念，叫“融血反应融血反应”，就是说，就是说，如果输血者与被输血者血型不匹配，就会发生血如果输血者与被输血者血型不匹配，就会发生血液凝固现象，从而导致被输血者死亡。液凝固现象，从而导致被输血者死亡。企业整合企业整合和输血是一个道理，不能说把两套和输血是一个道理，不能说把两套班子合在一起办公就完事了，企业要想健康运行，班子合在一起办
3、公就完事了，企业要想健康运行，必须实施内部改造和调整，建立基于一个共识的必须实施内部改造和调整，建立基于一个共识的行为规范。行为规范。一般来说，同一文化背景下的企业整合要容一般来说，同一文化背景下的企业整合要容易一些，因为不存在价值观巨大差异化问题。易一些，因为不存在价值观巨大差异化问题。跨跨文化整合文化整合则不然，它往往要触动民族文化层面的则不然，它往往要触动民族文化层面的东西，而民族文化是一东西，而民族文化是一 个国家、一个民族文化的个国家、一个民族文化的基础，是价值观形成的根基，也是最难改变的。基础，是价值观形成的根基，也是最难改变的。2004年1月，TCL并购法国汤姆逊法国汤姆逊公司，
4、组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利净利润减少了一半润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE的不良业绩。更为槽糕的是，并购导致了大量员工离职大量员工离职。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理中基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。文化整合失败文化整合失败v TCL文化的一大特色是诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。于是并购后的TT
5、E也延用了这一方法：在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式，业绩上升奖励，做不好则换人。v 而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。I.诸侯分权引争端诸侯分权引争端u存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果：u一是对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，着导致被下调的原法国管理人员高度不满；u二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减v 这样的后果是：v 一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；v 另一方面，中方管理人员开展工作及其困难
6、，导致了忠诚度下降和离职率的上升。TCL集团董事长李东生曾坦言：集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合整合的成功主要取决于文化整合的成功。的成功。”其最重要的失败的原因是文化方面的冲突。其最重要的失败的原因是文化方面的冲突。v TCL文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。在TCL公司开会，业绩好的部门代表坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种鼓励企业家精神的文化氛围下，培养起了一批管理人员，他们在跨国并购初期，被安排到了新组公司的核心位置。v 而汤姆逊希望企业领导人接受过良好的教育，拥有理论学识和
7、科学的管理方法。认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。II.内部企业家精神受质疑内部企业家精神受质疑v 文化是整合的过程中最困难的因素。文化是整合的过程中最困难的因素。v 虽然外界熟知虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化业界老大联想也是一个文化很强的企业。很强的企业。v 在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，联想，开会迟到要被罚站，即
8、使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文的一些文化也很化也很 难在联想内实行。难在联想内实行。v 蓝色巨人蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调 执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。的干涉也比较多。这一点很可能导致这一点很
9、可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突；的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突；IBM 是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。都必然存在着差异。v 当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化。当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化。提高英语水平提高英语水平语言语言沟通沟通薪酬薪酬设计设计价值价值观念观念领导领导风格风格领导风格要国际化领导风
10、格要国际化采取采取2套薪酬体系并行套薪酬体系并行(国内员工低，国外员国内员工低，国外员工高工高)。文化差异。文化差异。尽可能尊重外方员工价值观尽可能尊重外方员工价值观（外国员工没有加班的习惯，（外国员工没有加班的习惯，他们不习惯拿奖金）。他们不习惯拿奖金）。跨文化培训跨文化培训(1)对对方民族文化及原组织文化的认识和了解(2)文化的敏感性、适应性的培训(3)语言培训(4跨文化沟通及冲突处理能力的培训(5)对方先进的管理方法及经营理念的培训雷诺（雷诺（Renault）沃尔沃卡车（沃尔沃卡车（Volvo Truck）企业兼并最大的难题就是人力资源的整合，其成功的基础就企业兼并最大的难题就是人力资源
11、的整合，其成功的基础就是组织文化的成功整合。是组织文化的成功整合。1、互访、互访在法国雷诺和瑞士沃尔沃卡车合并前，双方持续了三年之久开展互访。在互在法国雷诺和瑞士沃尔沃卡车合并前，双方持续了三年之久开展互访。在互访项目中，双方将同一领域的专家聚在一起，对某一问题进行深入探讨，以访项目中，双方将同一领域的专家聚在一起，对某一问题进行深入探讨，以增进了解，交流思想。增进了解，交流思想。2、培训、培训主要针对雷诺和沃尔沃卡车年轻的管理人员，将他们组织在一起参与培训。主要针对雷诺和沃尔沃卡车年轻的管理人员，将他们组织在一起参与培训。部分培训在双方公司进行，部分由欧洲工商管理学院部分培训在双方公司进行，
12、部分由欧洲工商管理学院(INSEAD）的专家提供。）的专家提供。内容涉及兼并的方方面面，还包括语言培训，这一点在跨国并购中很常见。内容涉及兼并的方方面面，还包括语言培训，这一点在跨国并购中很常见。3、互派、互派 有计划地选派一些雇员到对方的工厂或办公室工作三年。主要针对白领和行有计划地选派一些雇员到对方的工厂或办公室工作三年。主要针对白领和行政人员，也包括部分技术工人。相互派遣计划是公司整合的关键部分，可以政人员，也包括部分技术工人。相互派遣计划是公司整合的关键部分，可以缩短兼并后的冲突磨合期。缩短兼并后的冲突磨合期。4、文化评估练习、文化评估练习练习中要求与会人员向组织者描述，在一些特定的情
13、境下他们原所在的公司练习中要求与会人员向组织者描述，在一些特定的情境下他们原所在的公司会采取怎么样的行动。再借助专业方法，分析原有公司的文化。这种文化评会采取怎么样的行动。再借助专业方法，分析原有公司的文化。这种文化评估方法有很多好处，比如大量的样本使得了解更为全面；讨论的过程不浮于估方法有很多好处，比如大量的样本使得了解更为全面；讨论的过程不浮于形式，有利于真正理解文化等。形式，有利于真正理解文化等。形成共同的价值观，建设形成共同的价值观，建设“合金合金”型组织文化型组织文化v 在企业内部逐渐建立起共同的价值观作为文化的重要组成部分，它是一种比较持久的信念，可以确定人的行为模式、交往准则，以
14、及判别是非、好坏、爱憎等的标准。用海尔集团张瑞敏的话来说：海尔文化=日本文化（团队意识+吃苦精神）+美国文化（个人舒展+创新精神）+中国传统文化的精粹，这就是一种“合金”文化。案例案例v江苏石油勘探局在对外合作过程中发现，合作的最大障碍，不在于资金、设备以及工程的难易，而在于企业文化的差异，在于这种差异所引发的文化冲突。在施工过程中中外方对比在施工过程中中外方对比中方中方v 为完成任务不惜拼设备、拼体力v 加快速度简化工序v 提前做好的开钻前准备v 奋不顾身保护国家财产外方外方v 外方认为是野蛮施工v 外方认为是偷工减料v 外方认为是未按操作规程v 外方认为是对生命的漠视合作的最佳途径，不是委
15、曲求全，也不是被对方所同化，合作的最佳途径，不是委曲求全，也不是被对方所同化，而是文化的交融、文化的整合。而是文化的交融、文化的整合。小结小结v 要通过文化的交流和融合，逐渐形成跨文化的、和谐的、具有东道国特色的经营管理模式，逐渐建立跨国公司的管理文化，并逐渐建立起以公司价值观为核心的组织文化，这样才能真正减少文化冲突和摩擦，使员工更好的与企业融合，发挥企业的整体效益，使组织更具有生命力和竞争力。要立足长期包含两层含义要立足长期包含两层含义v首先，是合资企业生命周期内的“长期”。在管理中，双方需从企业的长期来考虑。v其次，是指超越单个合资企业生命周期内的“长期”。企业不仅要立足长期，还要实行互
16、惠。立足长远发展，实现投资双方的共赢立足长远发展，实现投资双方的共赢中外合作案例中外合作案例v中资企业娃哈哈与法国已经合作了十一年。随着娃哈哈成为中国市场的领先品牌，双方均从中获得巨大利益。它也是中外合资的成功范例之一。v十年之中，它们的合资公司销售收入增长十六倍、利润增长近十倍。十年间，共分得利润六十多亿元人民币。即便在争吵愈演愈烈之时，今年一至五月，这家合资公司的销售额和利润，依旧增长了两成五。投资双方的共赢投资双方的共赢中方 可以引进国外先进技术、管理知识，获利长远获得 互利互惠互利互惠获得外方 中国是潜力大的市场，有 利可图，获利丰富选择合理的国际人力资源管理策略和模式选择合理的国际人
17、力资源管理策略和模式人才的本地化战略人才的本地化战略能很好的避免或缓解组织内部的文化冲突，不失为跨国公司的一种理想人力资源管理策略。民族中心导向民族中心导向v民族中心模式是由来自母国管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司的高级经理人员的首选。v华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心模式，高管都是从日本公司本部派来，所以这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性极高，基本上很少会连续工作两年以上的，这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。多元中心导向多元中心导向 联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司60%的高管人员由中国人来担任。不过公
18、司为了更好的贯彻发展战略和管理模式，子公司的总裁由母国管理者承担，当地管理员不应染指这一层次的管理职位全球导向全球导向v可口可乐公司采取了全球导向，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。民族中心模式民族中心模式 本土化模式本土化模式v 利洁时公司刚进入中国市场时高管人员以来自母国的管理人员为主，属于民族中心模式，随着公司在中国的发展壮大，2003年开始，人力资源的组织结构发生了较大的变化，高管人员的设置逐步过渡到了本土化模式。本地化模式的优势本地化模式的优势v本土化模式不仅可以节约成本，而且本土的销售和供应部门也更熟悉中国的政策和了解任何与政府部门打交道，有利于经营业务的开展。v人才的本地化战略能很好的避免或缓解组织内部的文化冲突，不失为跨国公司的一种理想人力资源管理策略。
