1、第六章 群体动力与激励理论卢因的群体动力论 群体动力公式：B=f(P,E)B-个人行为的方向和强度 P-个人的内部动力，内部特征 E-个体所处的群体环境为什么高工资没有高效率为什么高工资没有高效率?F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道
2、一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家
3、又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？问题？你想从工作中得到什么？（1）（2）（3）怎样激励员工的问题，曾使几代管理人怎样激励员工的问题，曾使几代管理人困惑乃至失败。这个问题即使不算神秘，困惑乃至失败。这个问题即使不算神秘，但也确实难于解决。其原因之一在于激但也确实难于解决。其原因之一在于激励主要来源于个人内部，而不能被直接励主要来源于个人内部，而不能被直接观察。再者，大多数管理人员无力改变观察。再者，大多数管理人员无力改变雇员的基本个性特征。他们所能做的不雇员的基本个性特征。他
4、们所能做的不过是采用各种刺激（或建立一种机制）过是采用各种刺激（或建立一种机制）将员工的潜力引向组织目标。将员工的潜力引向组织目标。这种机制就叫这种机制就叫“激励机制激励机制”什么叫激励机制？什么叫激励机制？激励机制是指企业按照积极性的运激励机制是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发促使其积极性形成并按预定方向发展的一套展的一套运行制度和管理方法运行制度和管理方法。是不是科学合理的？是不是科学合理的？企业为什么要建立激励机制？企业为什么要建立激励机制？1、人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望、人的最低生存条件已基
5、本保证，对企业的期望提高了；提高了；2、智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺、智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；激方法的效能降低；3、人的素质提高，对个人发展的要求提高，在、人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足；实际工作中很难满足；4、社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素、社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。更加复杂、繁多。5、对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化、对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。而变化，对企业的要求多样化。1 5234组织、引导组织、引导考核、奖惩考核、奖惩考察分析
6、考察分析教育、培训教育、培训目标管理目标管理实际干得如实际干得如何、干得好何、干得好坏后果的不坏后果的不同？同？怎样才能怎样才能干好？干好？干劲往何干劲往何处使？干处使？干到什么程到什么程 度？度？积极性积极性如何？如何？为什么？为什么？为什么要好为什么要好好干？好干？干到什么程干到什么程度？度？管理管理企业如何建立激励机制？企业如何建立激励机制？积积极极性性良良性性循循环环图图这是我们研究这是我们研究激励问题的主激励问题的主要目的所在！要目的所在！激励概述激励概述 故事故事 拿破仑一次打猎的时候，看到一个落拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救水男孩，一边拼命挣扎，
7、一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。拼命地奋力自救，终于游上岸。分析分析 对待自觉性比较差的员工，偶尔利用对待自觉性比较差的员工，偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身们消极散漫的心态，激发他们发挥出
8、自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。的工作斗志。奖励与惩罚并用所谓是奖励与惩罚并用所谓是“一手胡萝卜，一一手胡萝卜，一手握大棒手握大棒”。那么哪种手段使用多一些，还。那么哪种手段使用多一些，还是平均使用呢？管理专家发现，奖励与惩罚是平均使用呢？管理专家发现，奖励与惩罚的比例最好是的比例最好是3 3：1 1，惩罚更多的是警示和威，惩罚更多的是警示和威慑，而非动不动就处罚、罚款或漫骂指责。慑，而非动不
9、动就处罚、罚款或漫骂指责。主管要注意，慎用惩罚，小心你会成为众矢主管要注意，慎用惩罚，小心你会成为众矢之的之的“南霸天南霸天”，不得，不得“好下场好下场”。你可以买到一个人的时间，你可以雇一个你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.Francis）啥叫激励？啥叫激励？通俗讲：激励调动人的积极性，发挥其通俗讲：激励调动
10、人的积极性，发挥其潜能。潜能。激励是指通过外部刺激（例如，设立适激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。的行为。激励力量的大小决定了员工朝激励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度。着某个目标持续努力的程度。激励的内容包括 激激发发 导导向向 保保持持激励的组成三要素激励的组成三要素激发人的活激发人的活力，导致一力，导致一定力度的某定力度的某种行为出现种行为出现 将人的行为将人的行为
11、引导到组织引导到组织希望的目标希望的目标或方向或方向 使激发出的使激发出的行为得到保行为得到保持与延续持与延续努力的总量努力的总量努力的方向努力的方向努力的持努力的持续性续性激励过程基本模型激励过程基本模型未满足的 需要动机行为目标满足挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生得到 受到 达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生需要需要动机动机刺激刺激行为行为目标目标需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；动动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方根本原因是人身的生
12、理和心理的需要；行为有其方向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为是需要引导，也是可以引导的。是需要引导，也是可以引导的。讨论：在这个过程中，企业应该做些什么？讨论：在这个过程中，企业应该做些什么？激励理论激励理论 及应用及应用激励理论的三大类型激励理论的三大类型理论类型内容型（需要型）过程型 调整型 研究 重点 代 表 理 论激励内容：激励内容：引发动机的引发动机的因素因素动机形成过动机形成过程：行为目程：行为目标选择标选择调整与转化调整与转化人的行为实人的行为实现激励目标现激励目标未满足未满足的需要的需要目标驱使目标驱使的行为的行为满足满足需
13、要需要需要层次需要层次双因素双因素期期 望望公公 平平强强 化化挫挫 折折激励过程激励过程内容型激励理论内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 阿尔德弗的阿尔德弗的ERGERG理论理论 麦可利兰的成就需要理论麦可利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论内容型激励理论内容型激励理论主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。导行为、实现目标。生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要马斯洛的需要层次论模型马斯洛的需要层次论模型理论要点理论要点A AMaslow
14、 Maslow 在在19431943年所著年所著人的动机理人的动机理论论一书中提出一书中提出1 1、人的需要由低到高可分为五个层次，即、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。要和自我实现需要。2 2、低一级需要得到相对满足后，高一级需低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。要才能成为主导需要（行为驱动力）。我国明朝一位文人我国明朝一位文人终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨
15、无田地少根基；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。需要层次理论对我们有启发意义的几个方面需要层次理论对我们有启发意义的几个方面（1 1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。一
16、般规律的。（2 2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。性地做好管理工作。（3 3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。的需要的分类比较细致。对需要层次理论的分析与评价对需要层次理论的分析与评价需要层次理论的缺点需要层次理论的缺点（1 1）注意
17、了物质对精神的决定作用）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神忽略了精神对物质的反作用对物质的反作用（2 2）建立在自我为中心的假定之上）建立在自我为中心的假定之上（3 3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。各种需求有强弱之分机间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是并不是0-10-1变量。变量。（4 4）并不是低层次的需求才需要钱）并不是低层次的需求才需要钱钱是怎么来的钱是怎么来的?钱用来干什么钱用来干什么?（5 5）忽视文化、历史及人的社会实践
18、等其它因素）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因素的影响的影响对需要层次理论的分析与评价对需要层次理论的分析与评价 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需求层次需求层次激励因素激励因素管理措施管理措施生理需求生理需求工资、福利待遇、工资、福利待遇、工作环境工作环境工资、基本福利待遇保证工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施和落实、住房设施安全需求安全需求 社会需求社会需求尊重需求尊重需求自我实现需求自我实现需求职位保障、劳动保护、职位保障、劳动保护、社会保障、保险社会保障、保险友谊、舒心的人际关友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、系、组织关怀、家庭、志
19、趣志趣地位、名利、地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励权力、责任、荣誉、奖励挑战性工作、个挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会人发展目标、事业成就机会雇佣保证、退休养老制度、雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度健康保险、意外保险制度公正的管理措施、制度、公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动沟通、文体活动考核、晋升、表彰、考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工建议、培养、鼓励成材、工作事业机会作事业机会赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论 美国心理
20、学家赫茨伯格（美国心理学家赫茨伯格（F.HerzbergF.Herzberg）认为，）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。称为保健因素与激励因素。保健因素保健因素不不满满足足不不满满意意感感 满满足足没没有有不不满满意意感感满满意意激励因素激励因素不不满满足足没没有有满满意意感感 满满足足满满意意感感不不满满意意导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有
21、激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就 （1844个工作事件）（1753个工作事件）赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论保健因素保健因素激励因素激励因素公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理工作上的成就感工作上的成就感技术监督系统技术监督系统工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏人事关系人事关系工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣工作环境或条件工作环境或条件工作职务上的责任感工作职务上的责任感薪金薪金工作的发展前途工作的发展前途工
22、作的安全感工作的安全感个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会中国企业引入奖金机制的目的是发挥中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明了什么？金变成了保健因素。这说明了什么？问问 题题理论的框架理论的框架 理论由奥尔德弗（理论由奥尔德弗（AlderferAlderfer）于）于19691969年提出，该年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。（）理论要点（）理论要点 奥尔德弗认为，人的基本需要，可以
23、合并三个方面，即：奥尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：生存需要生存需要（ExistenceExistence）关系到有机体生存的基关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。本需求，如报酬、福利、安全条件等。联系需要联系需要（RelatednessRelatedness）指人与人之间建立友指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际。谊、信任、尊重和建立良好人际。发展需要发展需要（GrowthGrowth）指个人自我发展与自我完善指个人自我发展与自我完善的需要。的需要。奥尔德弗的奥尔德弗的“ERG”ERG”的理论的理论需要受挫需要受挫需要满足需要满足愿望加强愿望加强G
24、需要受挫需要受挫R需要受挫需要受挫E需要受挫需要受挫着重着重G需要需要着重着重E需要需要着重着重R需要需要E需要满足需要满足R需要满足需要满足G需要满足需要满足图示说明：图示说明：满足满足前进前进 受挫受挫倒退倒退生存、联系、发展三种需要的内在联系生存、联系、发展三种需要的内在联系作为对马斯洛需要层次论的拓展，作为对马斯洛需要层次论的拓展，ERG理论认为：需要的满理论认为：需要的满足既可以是足既可以是“满足满足前进前进”，也可以是，也可以是“受挫受挫倒退倒退”，即，即较高层次未能满足时，有时可能退而求其次（较低层次需较高层次未能满足时，有时可能退而求其次（较低层次需要）。可归纳为三种规律：要）
25、。可归纳为三种规律：“愿望加强愿望加强”律律。各个层次的需要得到的满足越少，则满。各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。足这种需要的渴望就越大。“满足前进满足前进”律律。较低层次的需要得到越多的满足，则该。较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。“受挫回归受挫回归”律律。当较高层次的需要遭受挫折，得不到满。当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴望就越足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴望就越大。大。（）（）ERGERG理论与需要层次理
26、论的关系与区别理论与需要层次理论的关系与区别 A A、ERGERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势。的满足，不一定会导致需求上升的趋势。B B、ERGERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象。生倒退的现象。C C、ERGERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势。时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势。D D、ERGERG理论认为，人的需要有的是天生就有的，而
27、有理论认为，人的需要有的是天生就有的，而有的是通过后天学习产生的。的是通过后天学习产生的。1、生理需要、生理需要2、安全需要、安全需要3、社交需要、社交需要4、尊重需要、尊重需要5、自我实、自我实现需要现需要1、生存需要、生存需要2、联系需要、联系需要3 3、成长、成长需要需要ERG理论与需要层次理论对理论与需要层次理论对比比麦克利兰的激励需要理论麦克利兰的激励需要理论 郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。因郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。因为领导说他为领导说他“权力欲望太大权力欲望太大”，让他踏踏，让他踏踏实实工作，否则就解雇他，他觉得我想实实工作，否则就解雇他，他觉得我想“当官当官”又不是
28、说又不是说“不好好工作不好好工作”，难道，难道按领导的说法按领导的说法“当官的都不是好员工当官的都不是好员工”吗？吗？该理论该理论由美国哈佛大学麦克利兰（由美国哈佛大学麦克利兰（D.C.MclellandD.C.Mclelland）教授）教授提出提出。（1 1）理论要点）理论要点麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要人的高级需要可分为三类可分为三类：权力的需要权力的需要。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位政治感兴趣，谋求获得领导地位合群（友谊）的需要合群（友谊）的需要 。表现为
29、人与人间的友好情谊，希。表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要成就的需要。发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦。发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：（A A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；责；（B B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；（C C）重视内在激励，在完成工作中获得满足；）重视内在激励，在完成
30、工作中获得满足；（D D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。（2 2）成就需要理论的现实意义）成就需要理论的现实意义该理论指出，该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。可以通过培训激发员工的成就需要。长
31、创造良好的条件。可以通过培训激发员工的成就需要。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和句哟高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和句哟偶中度风险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度偶中度风险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。（如下图）激励。（如下图）三种需要的排列层次和所占比重是因人而异的。三种需要的排列层次和所占比重是因人而异的。层次越层次越高的管理者成就需要和权力需要越高，而归属
32、需要较低高的管理者成就需要和权力需要越高，而归属需要较低。独立承担的责任独立承担的责任高成就需要者希望高成就需要者希望工作中能够提供工作中能够提供信息反馈信息反馈适度风险适度风险高成就需要者与工作的关系高成就需要者与工作的关系新经理（新经理（22岁）岁）中等年龄经理（中等年龄经理（4045岁）岁）管理层次管理层次进入的职位进入的职位地区经理地区经理 副总经理副总经理资源副总资源副总经理经理年份年份19561960年年1977年年19761977年年19761977年年1978年年高层高层次需次需要要成就需成就需要要63%67%78%89%84%归属需归属需要要56%66%36%29%24%权力
33、需权力需要要55%55%69%71%76%美国电话电报公司美国电话电报公司19561978年的调查结果年的调查结果1 1）深入研究需要的）深入研究需要的个性特征、心理特个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征征、变动特征、文化特征、时代特征内容型激励理论对管理者的启示（内容型激励理论对管理者的启示（1 1）2 2）深入研究影响需要的）深入研究影响需要的各种内部及外部因素各种内部及外部因素3 3）采取相应的措施：）采取相应的措施：教育教育引导引导改进改进变革变革前提是管理者先前提是管理者先要深入分析，克要深入分析，克服主观性服主观性.项 目你的排序 管理者排序工人排序高的工资收入工作的安
34、全性随公司发展得到提升良好的工作条件做感兴趣的工作要求管理方对工人负责任能得到适当的培养与锻炼对工作中的成绩作充分的肯定同情与理解个人的问题获得工作的投入 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 4 7 9 6 8 10 1 3 2内容型激励理论对管理者的启示（内容型激励理论对管理者的启示（2 2）工人们想从工作中得到什么工人们想从工作中得到什么（对美国工业的调查）（对美国工业的调查）管理者要管理者要站在员工或下属的角度思考问站在员工或下属的角度思考问题，思考什么呢？题，思考什么呢？管理者学会换位思考管理者学会换位思考我为什么要工作？我为什么要工作？我为什么要努力工作？我为什么要努力工作
35、？我付出了多少劳动？作出多少成绩？我付出了多少劳动？作出多少成绩？我付出的劳动希望得到什么回报（或奖励）？我付出的劳动希望得到什么回报（或奖励）？哪些回报能得到？哪些得不到？哪些回报能得到？哪些得不到？美国职工的前美国职工的前6 6位需要依次为：位需要依次为：能有所作能有所作为，获得自我实现感；能作出成绩、获得为，获得自我实现感；能作出成绩、获得成就感；能发挥才能；能从事具有挑战性成就感；能发挥才能；能从事具有挑战性的工作；能做有意义的工作；工资和奖金的工作；能做有意义的工作；工资和奖金比较高比较高 中国员工的前中国员工的前7 7位需要是：位需要是：工资和奖金比工资和奖金比较高；能发挥才能；能
36、有所作为；获得自较高；能发挥才能；能有所作为；获得自我实现感；福利待遇较好；能体现个人价我实现感；福利待遇较好；能体现个人价值；工作有保障，职业稳定值；工作有保障，职业稳定过程型激励理论过程型激励理论 弗弗隆的隆的期望理论期望理论 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。过程型激励理论过程型激励理论个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标期望值期望值工具值工具值效价效价EIV期望理论模型期望理论模型一阶结果：被认为一阶结果：被认为是达到二阶结果的是达到二阶结果的工具和手段。工具和手段。二阶结果：
37、个人二阶结果：个人在某一行动中希在某一行动中希望达到的最终结望达到的最终结果。可能是各种果。可能是各种各样的奖励各样的奖励如某人希望提升，他会努力工作，如某人希望提升，他会努力工作，希望以出色的成绩得到提升。希望以出色的成绩得到提升。效价（效价（V V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。即二阶结果对自己有多大价值。即二阶结果对自己有多大价值。-基本公式：激励基本公式：激励=效价效价*期望（期望（M=VE）-基本公式的扩展：基本公式的扩展：激励激励=效价效价*关联性关联性*期望值（期望值（M=VIE）期望值（期望值（E E）指个人努力后，能够获得某一绩效）
38、指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率。水平（一阶结果）的主观概率。工具值（工具值（I I）指达到既定绩效水平后，能够获得）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率。组织奖励（二阶结果）的主观概率。扩展的期望理论模式。扩展的期望理论模式。能力技巧能力技巧角色认识角色认识努力努力绩效绩效期望值期望值关联性关联性1 1关联性关联性2 2关联性关联性3 3关联性关联性n n1.1.如晋升如晋升2.2.如工资如工资3.3.如赞赏如赞赏n.n.如如满足满足效价效价二阶结果二阶结果一阶结果一阶结果期望理论过程模式期望理论过程模式个人个人努力努力取得取得绩效绩效组织组织
39、奖励奖励个人需要个人需要满足程度满足程度关系关系关系关系关系关系期望理论三方面关系图期望理论三方面关系图期望理论的现实意义期望理论的现实意义：该理论启发人们在管理工：该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：作中，应正确处理的三种关系：努力与绩效的关系努力与绩效的关系。取决于对目标的期望概率，。取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。不宜过高或过低。绩效与奖励的关系绩效与奖励的关系。绩效的取得必须给予奖励，。绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。奖励的形式应当是多种多样的。奖励与满足个人需要的关系奖励与满足个人需要的关系。满足需要应因人。满足需要应因人而异，应采取自助餐式
40、的奖励而异，应采取自助餐式的奖励1 1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握出努力后能达到的绩效水准的把握）（1 1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。工建立可以达到的目标。（2 2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。要的工作条件。（3 3）对员工进行培训，以提高其能力。）对员工进行培训，以提高其能力。
41、（4 4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。管理者从何处入手来进行激励？管理者从何处入手来进行激励？2 2、工具值的提高，使员工完成任务后能确保、工具值的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。拿到原来向他们许诺的各种奖酬。（1 1）首先建立公正的奖酬制）首先建立公正的奖酬制度。度。（2 2）管理者要信守诺言。）管理者要信守诺言。（3 3）对所有下属一视同仁。）对所有下属一视同仁。建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系奖励的关系。3 3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足、提高效价水平，
42、解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。个人需要的关系。揭榜的积极性有多高揭榜的积极性有多高?厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并
43、不太大，别人已干了好了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是几年没解决，人家就是“废物废物”？所以只能说有一半把？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受这问题，
44、要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大不过，估计这方面的收获也不会太大.对了，最要紧的对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我那人家会不会说我“好出风头好出风头”、“财迷心窍财迷心窍”？坏了，？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播不偿失了。不
45、过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力不自量力”的的.他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？榜，还是不揭？奖奖 酬酬R R 取 值 范取 值 范围围给 国 家给 国 家建 设 做建 设 做贡献贡献工作本身工作本身兴趣与挑兴趣与挑战战 荣荣 誉誉与同事与同事关系关系奖奖 金金绩效期绩效期望望E Ei i0 01 1 0.5 0.5 奖酬期奖酬期望望IiIi-1-1
46、+1+1 0.2 0.2 0.3 0.3 0.5 0.5-0.8-0.8 1 1 奖酬效奖酬效价价ViVi0 01 1 0.8 0.8 0.5 0.5 0.2 0.2 1 1 0.2 0.2 问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。期望理论加以分析。现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：加以表达，归纳在下表中：M=EiI i*V i=0.50.20.8+0.30.5+0.50.2+(-0.81)+10.2=-0.095 一番计算的结果，激励水平是一
47、个负值，说明小一番计算的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。所珍视的同事关系搞坏。为什么为什么Ei取值范围未包括负值在内？因为估计取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。不会出现负值。平等是人的天性之一平等是人的天性之一公平是所得与付出之比公平是所得与付出之比Fairness=output/inputFairn
48、ess=output/input人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多在公平的社会人人都想多干在公平的社会人人都想多干人们感到不公平时，会减少付出，以便公平人们感到不公平时，会减少付出，以便公平在不公平的社会人人都想少干在不公平的社会人人都想少干亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型觉察到的比率比较(为P某员工,C为参照对象)员工的评价OOP P/I/IP POOOC C/I/IC C不公平(报酬过高，乐于接受)公平应符合以下公式公平应符合以下公式O OP P/I/IP P=O=OC C/I/IC C其中，其中，O OP P I IP P 自己所得报
49、酬及投入量自己所得报酬及投入量 O OC C I IC C 比较对象所得报酬及投入量比较对象所得报酬及投入量三种比较结果：前项三种比较结果：前项 后项后项 自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了了负疚感负疚感 3 3、公平比较的对象公平比较的对象(参照对象参照对象)一般有四种类型一般有四种类型(1)(1)自我内部自我内部：员工自己在同一组织内不同职位上：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。的经验，比如今年和去年的比较。(2)(2)自我外
50、部自我外部：自己若不在同一个组织中工作可得：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)(3)别人内部别人内部：与自己在同一组织中的其他同事进：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。行比较。(4)(4)别人外部别人外部：第四类比较对象是不在同一组织中：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。工作的朋友、亲友、同学等。4 4、当员工感到不公平时，通常会采取的行动当员工感到不公平时，通常会采取的行动（1 1）改变自己的投
