1、第二章第二章 战略性人力资源管理战略性人力资源管理Strategic Human Resource Management(SHRM)持续竞争的源泉人力资源管理与企业竞争优势战略性人力资源管理企业战略与人力资源战略第1页，共89页。持续竞争优势的源泉为什么这些公司会成功？为什么这些公司会成功？通过1972-1992这20年间，对美国5家著名公司的调查，可以回答这个问题。第2页，共89页。Michael Porters Framework波特认为五种基本的竞争力量决定企业所处行业的盈波特认为五种基本的竞争力量决定企业所处行业的盈利能力（竞争能力）：利能力（竞争能力）：新进入者的威胁（entry o
2、f new competitors）替代品的威胁（threat of substitutes）买方讨价还价的能力（bargaining power of buyers）供应方讨价还价的能力（bargaining power of suppliers）行业中现有企业间的竞争（rivalry among existing competitors）第3页，共89页。驱动产业竞争的力量现有公司之间的竞争供方的侃价能力替代品的威胁买方的侃价能力 潜在的进入者第4页，共89页。Best Performing Firms in the U.S.(1972 1992)Company Stock Return
3、Industry Southwest Airlines 21,775%Airline Wal-Mart 19,807%Retailing Tyson Foods 18,118%Food Circuit City 16,410%Retailing Plenum Publishing 15,689%Publishing What are their common characteristics?第5页，共89页。What are their common characteristics?在这二十年中，这些行业零售、航空、出版、和食品加工业的显著特点是竞争激烈、损失巨大、破产风行。事实上没有“进入壁
4、垒”（航空业在1978年后才有类似的“进入壁垒”），几乎没有独特或专有的技术，替代产品或服务很多。而且，在1972年时，这些公司中没有一家在市场占有率方面居领先地位，享受着规模经济带来的好处。即使是现在，这五家企业中仍有一些并非如此。第6页，共89页。What are their common characteristics?它们主要不是依靠技术、专利或战略地位，而是通过特别的管理员工的方式来获取持续竞争优势。第7页，共89页。对于竞争优势的分析我们必须看到竞争优势的基础已经并还在发生变化，这对于我们构建一个与以往不同的管理和战略分析框架是非常重要的。传统的竞争优势的来源虽然还在市场竞争中发挥
5、着作用，但都已退居次要地位。下面我们对这些传统竞争优势进行分析：第8页，共89页。产品和工艺竞争优势的一个重要来源就是受专利或保护的产品或其他专有技术。以前我们可以通过一个受保护的产品而占有市场相当长的时间，但由于计算机辅助设计和辅助制造的迅速发展将产品设计和制造有机地联系起来，大大地缩短了一个公司仅凭其专有产品或服务在竞争中获胜的时间。产品在市场上消失速度的加快使得创新能力一下子重要起来。市场份额、利润和成本都与公司处理问题的速度有关。产品更新步伐的加快意味着即使你已经获得了技术优势，它也可能迅速消失。因此需要不断创新，对市场快速反应和技术的变革都需要员工有优异的表现。第9页，共89页。产品
6、和工艺(续)不仅产品的生命周期在缩短，而且由于竞争对手的模仿能力的不断提高，创新产品受专利保护的期限也在缩短。有研究表明，专利保护并未有效地阻止竞争对手的进入，创新产品上市不到四年，大约60%左右已申请了专利的创新就已经被其它公司模仿。第10页，共89页。产品和工艺（续）当然我们还可以通过生产工艺技术来寻求竞争优势。但指望通过投资于工艺技术来获得竞争优势存在着两个问题：别人可以卖给你机器设备或软件系统，也可以把它们卖给你的竞争对手。要想依靠这一随处可得的易于理解的技术获利，你就必须拥有更快、更有效地实施这些技术的能力。这就必然涉及到员工的技能和工作动力等因素。在专有技术上投资并不能替代管理员工
7、的技巧，它实际上使得员工的行为对于企业的成功更加关键！所以，机械本身并不能制造产品，只有人才能制造一切。第11页，共89页。市场保护企业竞争获胜的另一个途径是通过受到保护和管制的国内市场来避免竞争。但这种靠预先把竞争对手排除在市场之外保持自己的经营优势的可能性正在逐步消失。WTO以后市场开放的潮流将是不可逆转的。第12页，共89页。融资能力在效率较低的市场上，企业能够指望通过可靠的金融渠道为自己提供财政支持来对付那些在这方面能力较弱的竞争对手。现在这一能力也受到了挑战。随着资本市场越来越有效率，资本正以前所未有的规模在世界范围内流动，风险资本业正在国际化。中国WTO后国际投资者也会长驱直入，资
8、本不再成为企业经营的瓶颈，其作为企业的竞争优势之源的重要性不断下降。第13页，共89页。规模经济规模经济的重要性也在下降，市场细分的趋势要求企业的产品能迎合细分市场中特殊人群的特殊口味。既便是在通信、电力、钢铁、纺织这样一些以规模取胜的行业，“迷你”化也更能满足消费者的独特需要，更能获得成本优势。第14页，共89页。通过对员工的管理获得竞争优势现在我们只剩下与人有关的优势公司的组织、员工和工作方式。那么我们要明白的是：用来获得竞争优势的许多战略都难以保持，为什么？为什么与人有关的优势是能够持续下去的？案例：美国西南航空公司第15页，共89页。Southwest Airlines没有规模经济没有
9、管制或保护的市场；没有获得成本更低的资金 工艺技术也不是独家所有的；也不是任何一个大型计算机客票预订系统的成员。第16页，共89页。Southwest Airlines成本优势大部分来自于团结进取的高效率员工来自于团结进取的高效率员工根据根据1991年的数据，与整个美国航空业相比，每年的数据，与整个美国航空业相比，每架西南航空公司的飞机所平摊的员工数更少架西南航空公司的飞机所平摊的员工数更少(79：131)；而每个员工服务的乘客更多；而每个员工服务的乘客更多(2318：848)；平均每个员工服务的飞行里程更长平均每个员工服务的飞行里程更长(1 891082：1 339995)。提供超水平的乘客
10、服务。超水平的乘客服务。9次赢得了航空业的“三重冠”(即在同一个月内航班正点率最高、丢失包裹数最少、顾客投诉最少)第17页，共89页。以人致胜以人致胜意味着从根本上转变我们的用人理念：把员工看作是战略优势的源泉，而不是一种必须最小化或回避的成本。持这种观点的公司总是比竞争对手更高明，并能在竞争中技高一筹。第18页，共89页。人力资源管理与企业竞争优势人力资源管理与企业竞争优势获得竞争优势获得竞争优势竞争优势:超过竞争对手的优势或相对于竞争对手有更高的市场占有率。竞争优势集中表现竞争优势集中表现:成本领先（成本领先（cost leadership）产品差别化（产品差别化（product diff
11、erentiation）第19页，共89页。Cost leadership 企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用低于行业平均企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。水平或主要竞争对手的水平。Number of units produced/total cost of production 有什么方法能够使企业达到这样的目标呢有什么方法能够使企业达到这样的目标呢?方法方法:使用更有效的工作方法提高生产率使用更有效的工作方法提高生产率（新的科学技术或设备）。（新的科学技术或设备）。通过削减日常管理费用降低产品成本。通过削减日常管理费用降低产品成本。第2
12、0页，共89页。Product DifferentiationProduct differentiation 是指企业通过是指企业通过向用户提供不同的产品或服务，为用户创向用户提供不同的产品或服务，为用户创造价值。造价值。一个企业可以通过下列方法达到一个企业可以通过下列方法达到此目标此目标:向用户提供比竞争对手更高质量与服务的产向用户提供比竞争对手更高质量与服务的产品品向用户提供竞争对手所无法提供的创新产品向用户提供竞争对手所无法提供的创新产品与服务与服务选择一个更益于接近顾客的销售渠道选择一个更益于接近顾客的销售渠道改变产品的外包装改变产品的外包装第21页，共89页。Competitive
13、Advantage And HRM人力资源管理的实践活动能够增强组织的竞争优势。人力资源管理的实践活动能够增强组织的竞争优势。有一项跨有一项跨35行业行业968家企业的研究家企业的研究检测生产检测生产率水平和人力资源管理活动之间关系。率水平和人力资源管理活动之间关系。主要的主要的HRM活动活动:激励计划，员工申诉系统，正激励计划，员工申诉系统，正式的员工评估体系，员工参与。式的员工评估体系，员工参与。研究表明：人力资源管理与生产率水平之间存在很研究表明：人力资源管理与生产率水平之间存在很强的关系。有完善人力资源管理体系的公司的生产强的关系。有完善人力资源管理体系的公司的生产率强于不完善的公司。
14、率强于不完善的公司。第22页，共89页。Evidence linking HRM to Competitive Advantage 1993年的一项研究发现那些有着完善年的一项研究发现那些有着完善HRM体系的企业体系的企业(e.g.有正规面试与测有正规面试与测试程序试程序,评估招募与甄选效果评估招募与甄选效果)比那些比那些HRM体系不太完善的企业有着更体系不太完善的企业有着更高的年高的年利润水平与更高的整体绩效。利润水平与更高的整体绩效。第23页，共89页。16 HRM practices impact on competitive advantage Jeffrey Pfeiffer（杰弗里
15、：求势于人）Pfeiffer identified 16 HRM practices that,in his opinion,can enhance a firms competitive advantage.第24页，共89页。16 HRM practices1、雇员安全（Employment security）2、甄选（Selectivity in recruiting）3、高工资（High wages）4、奖金（Incentive pay）5、员工持股（Employee ownership）6、信息分享（Information sharing）7、参与与授权（Participation
16、and empowerment）8、团队与工作再设计（Teams and job redesign）第25页，共89页。16 HRM practices9、培训与技能开发（Training and skill development）10、交叉使用与跨职能培训（Cross-utilization and cross-training）11、象征性平等（Symbolic egalitarianism）12、工资压缩（Wage compression）13、内部提升（Promotion from within）14、长期观念（Long-term perspective）15、评估（Measurem
17、ent of practices）16、价值观（Overarching philosophy）第26页，共89页。A Model Linking HRM Practices to Competitive Advantage第27页，共89页。人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析招募招募甄选甄选培训与开发培训与开发绩效评估绩效评估薪酬薪酬生产率提高生产率提高良好工作场所良好工作场所工会工会健康与安全健康与安全国际化国际化能力能力动机动机工作态度工作态度产品产品保留保留遵守法律遵守法律公司形象公司形象成本领先成本领先产品差别花产品差别花 人力资源实践工作人力资源实践工作员工为中心员工为中心结果
18、结果 组织为中心组织为中心结果结果竞争优势竞争优势第28页，共89页。The Direct Impact of HRM Practice on Competitive Advantage 与人力资源管理相关的成本:招募，挑选，培训，薪酬，一个企业的大部分支出就是由这四部分组成的。在服务性行业这四部分成本占企业总支出成本的70%。第29页，共89页。Controlling HRM-related cost 这些人力资源管理实践工作的成本各个企业各有不同。那些RHM实践工作做得非常完善的企业就能降低相关工作成本，这样他们就能在财务上比竞争对手赢得优势。但是一些公司却简单地削减人力资源管理成本，而不
19、考虑这样做会给劳动产出带来什么影响。第30页，共89页。The Indirect Impact of HRM Practices On Competitive Advantage A firms HRM practices can also impact competitive advantage in an indirect way.HRM practicesEmployee-centered outcomesCompetitiveadvantageEmployee-centered outcomesorganization-centered outcomesorganization-cen
20、tered outcomes第31页，共89页。HRM Practice Employee-Centered Outcomes 雇员为中心的结果：是指一个企业员工的工作能力、工作动机、工作态度。Competence:包括员工的知识、技能、工作包括员工的知识、技能、工作经验。经验。Motivation:员工自觉的努力工作。员工自觉的努力工作。Work-related attitudes:工作满意、组织承工作满意、组织承诺、视自己是组织大家庭中的一分子（组织认诺、视自己是组织大家庭中的一分子（组织认同）。同）。第32页，共89页。the work-related attitudes Job sat
21、isfaction 雇员在什么情况下对工作满意：工作有趣；有晋升机会；人际关系融洽；上司令人尊重；薪酬公平。第33页，共89页。the work-related attitudes Organizational commitment：在组织中给予相应的职权，并能实现个人价值。Organizational citizenship：愿意为组织目标的实现贡献力量。包括：协同工作、服从命令、愿意临时加班、为组织奉献等等。第34页，共89页。员工忠诚麦肯锡关于雇员忠诚的最新研究成果 麦肯锡咨询公司最近的一项表明：1.雇员忠诚表现出层次性，低层次的忠诚（被动忠诚）和高层次的忠诚（主动忠诚）2.雇员低层次忠
22、诚的因素主要是保健因素，雇员高层次的忠诚因素主要是激励因素。3.雇员对激励因素有比保健因素更高的认同感。第35页，共89页。员工忠诚低层次忠诚因素 高层次忠诚因素 地理位置 工作节奏与压力 工作安全 福利待遇 薪酬水平 挑战性的工作 客户的尊重 差异化的报酬制度 工作的成就感和认同感 良好的人际关系 企业管理与文化 良好的职业发展 工作的自主性 畅通的信息沟通 工作内容的丰富性 第36页，共89页。How HRM practices can lead to employee competence 招募与挑选（Recruitment/selection）培训（Training）绩效评估（Perf
23、ormance appraisal）薪酬（Compensation）第37页，共89页。How HRM practices can lead to employee motivationSelection:挑选可以在以下两个方面影响员工工作动机：企业可在员工招聘中识别谁有高的工作动机与好的工作习惯。有效的挑选工作可以提高整个组织的工作动机。（合适的人到组织会给企业带来回报）第38页，共89页。How HRM practices can lead to employee motivation(CONT.)高生产率：提高员工的工作动机是达到这一目的的主要方法。提高工作动机的方法有以下两个：达到相应
24、的绩效标准给予金钱报酬；充分授权并让员工在工作中自主决策。第39页，共89页。How can HRM influence Work-related attitudes人力资源管理实践工作被公正合理的执行时对工作态度有积极的作用。当企业中员工被公平地对待时，他们会有如下表现:对工作更加满意 对组织更忠诚更认同 更愿意成为组织中一员，并按组织要求去做 第40页，共89页。Employee-Centered outcomes-Organization-Centered outcomesOrganization-centered outcomes consist of:Output：数量数量,质量质量
25、,和创新的产品与服务。和创新的产品与服务。employee retention:员工留任率员工留任率legal compliance:公司的人力资源管理政公司的人力资源管理政策符合法律要求策符合法律要求company reputation or image:公司在公司在公众心目中地位公众心目中地位-潜在的用户与顾客潜在的用户与顾客第41页，共89页。How can HRM influence Organization-Centered outcomes当以雇员为中心的产出是令人满意的，那么雇员会有积极的工作态度和好的工作能力与工作动机。高的生产率(with regard to both qua
26、lity and quantity).低的离职率 减少了有关HRM方面案件诉讼的可能性。提高了公司的 形象与声誉。第42页，共89页。Organization-Centered outcomes-Competitive Advantage 获得成本领先:当企业通过HRM活动提高产品的数量，那么整个企业的单位成本就降低了。低的流动率减少了一些人员雇佣上的费用从而降低了企业的成本。遵守法律降低了案件诉讼的支出。第43页，共89页。Organization-Centered outcomes-Competitive Advantage获得产品差别化获得产品差别化 产品的差别化表现在两个方面:产品的质
27、量优于竞争对手。提供的产品与服务是竞争对手所不能提供的。高质量与独特性产品的产出依赖于相关的产品制造人员。因此，雇员应该：对工作非常满意。公司倡导创新。第44页，共89页。HRM Practices and Sustained Competitive Advantage 竞争优势包括两个方面：一是获得竞争优势，另一个是保持竞争优势。许多企业战略曾经获得过竞争优势，但很难持久保持竞争优势。因为这些战略容易被模仿。第45页，共89页。HRM Practices and Sustained Competitive Advantage人力资源管理是很难被仿效的，因此通过HRM活动获得的竞争优势就可以持
28、久。为什么呢？竞争对手很难接近公司的HRM活动。即使HRM活动可以被模仿，也不可能产生好的作用。HRM practices 是一个相互关连的系统（interrelated system）。一项HRM活动只有与其他HRM活动结合起来才能获得成功。第46页，共89页。Nordstrom百货连锁公司多年来在为客户服务、销售额和利润的增长方面都多年来在为客户服务、销售额和利润的增长方面都获得了持续的成功。获得了持续的成功。诺德斯特罗姆公司诺德斯特罗姆公司采取付佣金采取付佣金给员工的部分付酬方式。给员工的部分付酬方式。竞争对手开始模仿，也采用佣金制。但是，单单改竞争对手开始模仿，也采用佣金制。但是，单单
29、改变薪酬制并没有抓住诺德斯特罗姆公司创造奇迹的变薪酬制并没有抓住诺德斯特罗姆公司创造奇迹的实质，也不会给诺德斯特罗姆公司的竞争者带来多实质，也不会给诺德斯特罗姆公司的竞争者带来多少好处。少好处。在有些情况下，薪酬制度的改变会让员工感到委屈。在有些情况下，薪酬制度的改变会让员工感到委屈。而且，当员工认为这种新的制度不公平时，他们往而且，当员工认为这种新的制度不公平时，他们往往会试图通过工会来抵制这种新制度。往会试图通过工会来抵制这种新制度。第47页，共89页。Strategic Human Resource ManagementSHRM战略性人力资源管理战略性人力资源管理第48页，共89页。De
30、finition Of Strategy战略的定义:企业使命和目标的明确表示，以及达到目标的行动计划。也就明确地表示企业必须在剧烈的竞争和复杂的外部环境威胁下达到与保持竞争优势。(i.e.,ability to maintain and gain market share).第49页，共89页。Definition Of Strategic HRM Approach战略人力资源管理定义:SHRM包括战略计划和战略决定以及所有协调的人力资源管理职能，这些能够帮助企业提升竞争优势。有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。第50页，共89页。Characteristics O
31、f Strategic HRM对外部环境、竞争、劳动市场有明确的认识。有长期规划(3-5 years)注重战略决定与战略选择注重员工是公司战略与职能战略的整合第51页，共89页。战略管理过程的构成战略管理过程的构成 战略管理过程具有两个不同的但是却相互依赖的阶段：战略形成和战略执行。在战略形成（Strategy formulation）阶段，战略规划群体需要通过确定企业的使命和目标、外部的机会和所受到的威胁以及企业内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。接下来，他们还需要列出各种可能的战略选择，并且对这些战略在实现组织目标方面的能力进行比较。第52页，共89页。战略管理过程的构成（续）战略管理过
32、程的构成（续）在战略执行（Strategy implementation）阶段，企业就要按照自己已经选定的战略开始贯彻实施。这包括对组织进行设计、对资源进行分配、确保企业获得高技能的员工以及建立起能够促使员工的行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。战略管理的这两个阶段都必须得到有效的完成。这些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。第53页，共89页。Mission-reason for beingGoals-what it hopes to achieveStrategicChoiceExternalAnalysis-opportunit
33、ies-threatsInternalAnalysis-strengths-weaknesses-ways to fulfill goals and missionHR InputStrategy FormulationP57第54页，共89页。战略关于竞争的决策 1、到哪里去竞争？我们将要到哪一个或哪些市场上（行业、产品等）去进行竞争？2、如何进行竞争？我们将在何种标准或者差异性特征上去进行竞争？是成本？是质量？是可靠性？还是产品或者服务的提供过程？3、我们依靠什么进行竞争？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争？第55页，共89页。人力资源和战略管理过程
34、之间的联系人力资源和战略管理过程之间的联系 战略选择实际上是由对与竞争有关的一系列问题所进行的回答构成的。尽管这些决策都是非常重要的，但是战略决策制定者却常常很少注意到“依靠什么来进行竞争”的问题，结果是战略决策的水平低劣。如百事可乐公司、波音公司 第56页，共89页。人力资源管理在战略形成过程中扮演的角色人力资源对于战略形成的影响有两种途径：对战略选择的限制督促高层管理者考虑这样一个问题：企业应当怎样以及以何种代价去获取或开发成功地实现某种战略所必需的人力资源？企业的战略管理决策过程通常是发生在它的高层，即由包括首席执行官、首席财务官、总裁以及各位副总裁在内的一个战略规划小组所决定的。在战略
35、决策过程的每一步中都会涉及到与人有关的经营问题，因此人力资源职能应当参与战略制定的全过程。第57页，共89页。人力资源管理与战略过程的联系 一项研究表明，位于财富500强企业之中的115个战略经营单位所进行的战略规划中，有49-69%的公司中，人力资源管理同战略规划过程存在一定联系。然而，两者之间联系的水平在不同公司中却有不同。在人力资源职能和战略管理职能之间存在着四种不同层次的联系：行政联系、单向联系、双向联系以及一体化联系。第58页，共89页。The Role of HR in Strategy FormulationAdministrativeLinkageOne-WayLinkageT
36、wo-WayLinkageIntegrativeLinkageStrategicPlanningStrategicPlanningStrategicPlanningStrategicPlanningHRFunctionHRFunctionHRFunctionHRFunctionP55第59页，共89页。行政联系行政联系 在行政联系（最低水平的联系）这种层次上，人力资源职能的注意力集中在日常活动上。人力资源高层管理者没有时间或者没有机会对人力资源问题进行战略性展望。企业的战略经营规划职能没有得到人力资源部门的任何参与。在这种联系水平上，无论是在战略形成阶段，还是在战略执行阶段，人力资源部门都是与
37、战略管理过程相分离的。人力资源部仅仅是从事同企业的核心经营需要没有什么联系的日常性行政管理工作。第60页，共89页。单向联系单向联系 在单向联系这种层次上，企业的战略经营规划职能会首先制定出战略规划，然后再告知人力资源管理职能部门。许多人认为，这种层次的联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理也就是说，人力资源职能的角色就是设计出执行战略规划的制度或者方案来。尽管这种单向联系确实承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外了。这种层次的联系往往导致企业所制定的战略规划是不可能得到成功执行的。第61页，共89页。双向联系双向联系 双向联系确实允许在整个战
38、略形成过程中都将人力资源问题考虑在内。这种联系发生在三个先后发生的步骤上。首先，战略规划小组把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源职能部门。然后，人力资源高层管理者对各种不同战略的人力资源内涵进行分析，并且把这些分析的结果报告给战略规划小组。最后，在战略决策作出之后，战略规划小组再将战略规划传达给人力资源管理者，由他们去设计执行战略规划的方案。因此，战略规划职能与人力资源职能就通过双向联系形成了一种彼此相互依赖的关系。第62页，共89页。一体化联系一体化联系 一体化联系是一种动态的、多方面的、持续的联系，而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。在大多数情况下，人力资源高层管理者是高层管理团队
39、中的一个成员，人力资源职能直接融入企业的战略形成和战略执行过程之中。这样的人力资源职能所扮演的角色才是最理想的状况，也是我们所讨论的重点战略性人力资源管理。第63页，共89页。人力资源管理与战略过程的联系人力资源管理与战略过程的联系 在战略形成阶段，人力资源高层管理者负责向战略规划者提供关于企业的人力资源能力方面的信息，因为人力资源能力通常是企业人力资源实践的一个直接函数。这些关于企业人力资源能力的信息能够帮助高层管理者作出最佳的战略选择，因为这时他们就可以充分考虑到每一种战略最终执行的情况会怎样。一旦做出了战略选择，人力资源的角色就转变为通过开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施
40、所需要的那些技能的员工。另外，人力资源管理实践的设计还必须能够引发出企业员工的相应行为来。第64页，共89页。StrategicChoiceFirmPerformance-productivity-quality-profitabilityHR Needs-skills-behaviors-cultureHR Capability-skills-abilities-knowledgeHR Actions-behaviors-resultsHR Practices-recruitment-training-performance management-labor relations-HR pla
41、nning-job analysis-job design-selection-development-pay structure-incentives-benefitsStrategyImplementationP63第65页，共89页。人力资源管理在战略执行过程中扮演的角色隐藏在战略执行背后的基本前提条件是“企业在执行某一既定战略的时候，可以在多种不同的组织结构形式和组织程序当中进行选择”，而且这些选择的不同会产生很大的经济差别。战略执行的成功与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。第66页，共89页。人力资源管理在战略执
42、行过程中扮演的角色在战略执行的五个重要变量中，人力资源管理对其中的三个变量负有责任：任务、人员以及报酬系统。除此之外，人力资源管理还能够直接影响到其他两个变量：结构、信息以及决策的过程。对工作任务进行设计，然后再以一种富有成效的方式把这些任务进行归类以形成各种不同的工作。即工作设计和工作分析。确保企业能够得到适当的人员配备，这些人必须具备在战略执行过程中完成各自承担的工作所必需的各种知识、技能以及能力。这种目标主要是通过招聘、甄选和配置、培训、开发以及职业生涯管理来实现的。第67页，共89页。人力资源管理在战略执行过程中扮演的角色此外，人力资源管理职能还必须建立起组织的绩效管理系统和报酬系统，
43、从而引导员工去支持战略规划并为战略规划的实施而努力工作。即，人力资源职能所扮演的角色就变成了：一确保企业获得适当数量的员工，同时要保证这些员工具备战略规划所需要的各种不同类型和不同层次的技能；二建立起“控制”系统，从而确保这些员工所采取的行为方式有利于推动战略规划中所确定的目标的实现。第68页，共89页。Management Guidelines（准则）Corporate strategy should be developed first,then HR strategy should be developedThe HR strategy that is developed should
44、be consistent with the corporate strategyHR strategy should be consistent with other functional strategies第69页，共89页。Management Guidelines(cont.)The strategy formulation process should be flexible and adaptable to change.HR managers should be involved in the strategy formulation processHR strategy sh
45、ould consider all employees第70页，共89页。战略的类型一般性战略：企业在相对于竞争对手而给自己定位时所坚持的一贯行为方式。如“成本战略、差异战略或集中战略”。“防守者战略、分析者战略、探究者战略或反应者战略”。方向型战略：为了实现企业的目标而根据当前的环境来制定的战略。包括分析企业的竞争处 境、确定企业的战略目标、设计企业的行动计划及对有助于提高目标实现的可能性的那些资源(人力资源、组织资源和物力资源)进行配置。第71页，共89页。不同类型战略的人力资源需要不同类型战略的人力资源需要 不同的战略不仅对雇员所需具备的特定技能有不同的要求，而且对他们所要展现出来的“角
46、色行为”也有不同的要求。角色行为(RoleBehavior)，是指个人在某一社会工作环境中作为某一工作的承担者而必须在其角色中表现出来的行为。第72页，共89页。不同战略的角色行为差异成本领先战略产品差异化战略要求雇员对于数量给予高度的关注，目光放在短期方面；乐于接受稳定的状况；对风险采取一种规避的态度；明确地界定出它们所需要的技能，并且会在这些技能领域中对员工进行培训投资；依赖以行为为中心的绩效管理系统；内部晋升；具有内部一致性的报酬系统；吸取员工意见。需要雇员具有高度的创造性和协作精神；对数量只要有适度的关注就可以了，要有长远眼光，对于一些模棱两可的情况可以容忍；要勇于成为风险承担者。工作
47、界定得比较宽泛；企业的培训和开发活动主要集中于强化员工的彼此合作能力。以结果为基础的绩效管理系统；从外部招募员工；薪酬系统更多地关注外部的公平性 第73页，共89页。方向性战略方向性战略的人力资源需要集中战略集中战略强调市场份额或者运营成本，要求企业维持住组织中已经存在的现有技能。要求培训计划能够提供一种把组织中的员工所掌握的这些技能应时、有效地保持下去的手段，要求薪酬计划的重点要集中在保留拥有这些技能的员工方面。绩效考核应当更加注重行为，因为这时的环境是比较稳定的，而获取有效绩效所需要的行为本身则通常是通过雇员所获取的综合性经验而形成的。第74页，共89页。方向性战略方向性战略的人力资源需要
48、内部成长战略内部成长战略关注市场开发、产品开发、创新或者合资，提出了一个独特的雇员配备问题。要求企业必须持续不断地招募、调动和提升员工；向不同的市场进行扩展的结果又有可能会改变未来的雇员所必须具备的技能。绩效评价往往要求把行为和结果两个方面结合起来。行为评价所强调的重点源自于对某一特定产品市场上的有效行为的了解和掌握。而结果评价则强调增长目标的达成。薪酬组合极为强调对增长目标达成的奖励。对培训的需要则因企业寻求内部成长的方式不同而有所不同。第75页，共89页。方向性战略方向性战略的人力资源需要合并和兼并战略合并和兼并战略即从纵向或横向或者是多元化方面实行一体化战略或“外部成长”战略，常是通过合
49、并或兼并的方式来实现的。“人的问题”是导致许多兼并活动不能像预期那样得以完成的主要原因之一。对解决文化冲突的技能进行培训是非常必要的。第76页，共89页。方向性战略方向性战略的人力资源需要裁员战略裁员战略即企业面临严重经济困难因而想缩小一部分经营业务。裁员既对人力资源管理提出许多挑战，同时也提供了许多机遇。挑战：人力资源职能必须通过将那些自身工作绩效价值不大的员工裁减掉来对劳动力队伍实施“外科手术”式的精简。如何提高那些在裁员之后仍然仍留在企业中的员工的士气。机会：首先，它经常使企业得以摆脱陈腐气氛，带来一些新鲜气息。其次，裁员通常是改变一个企业的文化所需要的机会。最后，能够向企业的高层管理决
50、策者们证实企业的人力资源对于企业的最终成功所具有的价值。第77页，共89页。Examples Of Corporate-HR Strategy LinkagesCorporate Strategy:GrowthCompany Example:IntelHR Strategies:aggressive recruiting and hiring,high wages,stock options,expanded training and development第78页，共89页。Examples Of Corporate-HR Strategy LinkagesCorporate Strateg
