1、人力资源管理人力资源管理 -战略视角战略视角中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和EMBA(清华版清华版)人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成效人力资源管理的最高目标是解决组织成效(管理绩效而不是管理人管理绩效而不是管理人)(顾客要什么?希望怎么交换)(员工要什么?希望怎么交换)竞争与交换竞争与交换(通过提高交换效率竞争增值性)(通过竞争成本效率来提高交换效率)人力资源管理的理论结构人力资源管理的理论结构1 1、组织与工作管理（系统永远比人重要）、组织与工作管理（系统永远比人重要）分工的效率分工的效率流程的效率流程的效率标准化的效
2、率标准化的效率2 2、人员努力、人员努力制度的效率制度的效率3 3、资源投入与员工努力方向的一致性、资源投入与员工努力方向的一致性资源使用的效率资源使用的效率人力资源管理的四个关键人力资源管理的四个关键始终强调要在动机上解决问题始终强调要在动机上解决问题始终强调努力减少组织对人的依赖性始终强调努力减少组织对人的依赖性始终强调对增值过程的管理始终强调对增值过程的管理始终强调围绕组织战略实施来进行管理始终强调围绕组织战略实施来进行管理人力资源的资产价值人力资源的资产价值公司（1996）市场价值（亿美圆）净资产（亿美圆）净资产重置成本（亿美圆）价值升值（亿美圆）价值增值率（%）挨克森12504301
3、07018014通用169031077092054英特尔113017043070062微软119070180101085可口可乐148060150133090管理行为管理行为1.极强的想象能力极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通经常与员工沟通4.管理人员的规划管理人员的规划5.重视道德重视道德6.经常与客户沟通经常与客户沟通7.辞退不称职员工辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工9.保持重要的决策保持重要的决策10.重视传统重视传统98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%管理领域管理领域1.制定经营管理战略制定经营管理战略2.人力资源管理
4、人力资源管理3.市场营销与销售市场营销与销售4.财务管理财务管理5.谈判技巧谈判技巧6.国际经济与政治国际经济与政治7.科学与技术科学与技术8.利用传播媒介利用传播媒介9.生产管理生产管理10.10.计算机技术计算机技术 78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%雇员雇员雇主雇主如果你：*忠诚*工作努力*完成工作我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性我们将：*提供技能培训*认识到你的贡献*公正付酬，并让你分享 成功高层管理人员必须传播一个愿景：高层管理人员必须传播一个愿景：*但是，一个辉煌的愿景并不能动摇
5、一种文但是，一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化，除非有行动的支持。化，除非有行动的支持。*管理制度必须被放在适当的位置，然后必管理制度必须被放在适当的位置，然后必须根据管理制度来实行管理。须根据管理制度来实行管理。*文化不是管理人员直接可以改变的东西，文化不是管理人员直接可以改变的东西，相反，它是每天以各种方式进行一致而积相反，它是每天以各种方式进行一致而积极管理的结果。极管理的结果。实践的启示实践的启示2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系2、人力资源、人力资源3、核心竞争力、核心竞争力4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构5、高
6、生产率、高生产率6、技术、技术7、新产品、新产品/服务服务8、低生产成本、低生产成本9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理11、财务工程、财务工程在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！战略性资源战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。势的特殊资源和能力。人力资源：维持和发展组织持续竞人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。争力的战略性资源。*对成长和变化的
7、管理*适应新技术引入*实现并保持低成本*提高质量*战略手段产业产业生产和物流生产和物流知识和服务知识和服务基本原则基本原则职能职能价值价值价值创造价值创造生产方式生产方式产出产出绩效标准绩效标准生产和运输产品生产和运输产品通过提高效率使财务价值最通过提高效率使财务价值最大化大化消费前已创造（可储存）消费前已创造（可储存）机器机器有形的有形的更客观更客观解释和提供经验解释和提供经验通过为客户创造更多的价值通过为客户创造更多的价值促使财务价值最大化促使财务价值最大化消费时正在创造（不可储存）消费时正在创造（不可储存）人人无形的无形的更主观更主观战略战略操作战略操作战略市场战略市场战略通过标准化，规
8、模和自动化通过标准化，规模和自动化实现的大规模生产实现的大规模生产满足普遍需求的群体消费满足普遍需求的群体消费通过差异化、弹性实现定制通过差异化、弹性实现定制生产生产区分消费者以满足个体需要区分消费者以满足个体需要组织设计组织设计工作设计工作设计员工员工稳定、高度结构化的机器官稳定、高度结构化的机器官僚结构僚结构低自由度的工作低自由度的工作更有依赖性更有依赖性动态的、绩效为中心的工作动态的、绩效为中心的工作系统系统高自由度的工作高自由度的工作更独立更独立组织组织产业特征比较产业特征比较产业特征比较（续）产业特征比较（续）产业产业生产和物流生产和物流知识和服务知识和服务绩效改进绩效改进改进策略改
9、进策略改进重点改进重点推动力推动力评估者评估者流程流程技能技能机械设计机械设计通过协调人在通过协调人在机械工作中的关系来实现机机械工作中的关系来实现机械绩效最大化械绩效最大化人人命令命令督导者督导者导向、标准化和控制导向、标准化和控制流程再设计流程再设计政策改革政策改革培训培训控制和激励控制和激励人性化设计人性化设计通过协调系通过协调系统中人的工作关系来实现人统中人的工作关系来实现人员绩效最大化员绩效最大化系统系统提高期望提高期望自我评估自我评估推动、支持和发展推动、支持和发展挑战新的信息挑战新的信息解释解释系统再协调系统再协调适应和融合适应和融合人力资源管理的两个关键战略人力资源管理的两个关
10、键战略1 1、增长型、增长型投机型投机型高技术型战略高技术型战略*着眼长期来寻找成功机会、高附加值着眼长期来寻找成功机会、高附加值*具有创造力、富有革新并勇于冒险精具有创造力、富有革新并勇于冒险精神的雇员行为神的雇员行为*外部获取各层面足够资格的员工满足外部获取各层面足够资格的员工满足增长需求增长需求*绩效评估方面根据工作结果而不是根绩效评估方面根据工作结果而不是根据过程和行为特征据过程和行为特征*绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中等水平，采用奖金、利润分享、股等水平，采用奖金、利润分享、股票期权票期权2 2、稳重型、稳重型防守型防守型成本效率型战略成本效率型战略
11、*着重规模化、标准化、低成本着重规模化、标准化、低成本*行为模式行为模式-重复性、可预测并且是被重复性、可预测并且是被详细描述过的行为详细描述过的行为*外部招聘初级员工，中高级员工由内外部招聘初级员工，中高级员工由内部提升部提升*绩效评估方面强调正确地做事并关注绩效评估方面强调正确地做事并关注可量化的短期结果可量化的短期结果*薪酬制度的基础：根据岗位的价值确薪酬制度的基础：根据岗位的价值确定，根据对企业的忠诚等其他特征定，根据对企业的忠诚等其他特征进行奖励进行奖励不同人力资源战略下的管理策略不同人力资源战略下的管理策略市场需求规模化需求大量一致低成本高效率组织标准化、程序化可控性服从与规范操作
12、型员工个性化需求高附加值高承诺组织学习型、非程序主动性、创造性能力与努力知识型员工追求降低价格拓展市场空间高利润带来更多同样设计的企业经济性为主导增值性为主导尽量排除人尽量发挥人内部高效率外部高适应控制重于激励激励重于控制人力资源的基本特征人力资源的基本特征人力资源人力资源 活的资源活的资源人力资源人力资源 创造价值和利润的资源创造价值和利润的资源人力资源人力资源 因知识开发的无限性而成因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源为可以无限开发的资源人力资源人力资源 现代社会的智力资本，企现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源业在使用一种不属于自己的资源 Benefits VALUE
13、 价值=-Costs收益成本研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A.Snell,Cornell UniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高三个关键变量
14、对薪酬结构的影响三个关键变量对薪酬结构的影响1、劳动力市场的稀缺性2、工作本身对组织核心能力的贡献3、个人能力差异对组织最终绩效的影响*集体协议工资制度（无职务深度）：不稀缺+贡献小+能力差异对组织绩效影响小*集体协议工资制度（有职务深度，等级工资制）：不稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效有影响*个别协议工资制度（职务深度极大，年薪制、期权）稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效影响大人力资源管理的系统平台建设人力资源管理的系统平台建设关 键 员 工 职 业 发 展 系 统公 平 报 酬 管 理 系 统激 励 报 酬 管 理 系 统报 酬 系 统目 标 与 过 程 控 制 系 统业 绩 改 善 提 升
15、 系 统业 绩 控 制 系 统 企 业 激 励 系 统企 业 规 范 与 行 为 准 则企 业 文 化 与 政 策 系 统培 训 手 册作 业 指 导 书控 制 手 段、方 法 核 标 准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作 业 控 制 系 统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部 门 岗 位 配 置 图部 门 工 作 任 务 清 单职 责 权 限 分 配 系 统部 门 职 责职 责 与 权 利 系 统组 织 与 工 作 管 理 系 统企 业 发 展 战 略模型的三个假设模型的三个假设1、组织的分工是合理的2、关键业务流程是有效的3、员工按要求履行工作职责培 训 手
16、 册作 业 指 导 书控制手段、方法核标准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作业控制系统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统 企 业 激 励 系 统企业规范与行为准则企业文化与政策系统企业战略企业核心竞争力关键KPIs员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格
17、体系年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核三个假设1、员工是有能力的2、员工是努力的3、员工的努力方向是一致的战略问题战略问题薪酬技巧薪酬技巧战略目标战略目标内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工的贡献员工的贡献薪酬管理体系薪酬管理体系工作分析工作说明书工作评价内部薪酬结构市场界定市场调查政策线薪酬结构年功定酬绩效定酬激励指导激励方案规划预算沟通评价薪酬战略与模型薪酬战略与模型90 p75 p50 p25 p10 p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平劳动力市场薪酬水平劳动力市场资格水平劳动力市场资格水平企业机会主义个人
18、机会主义38520 36000 321001969716585深圳行政助理200310分位25分位中位值75分位90分位技术维修工1061019200271202946034800行政助理1658519697321003600038520出纳1284017476258003522040531财务会计2936534559405844406147040初级网络1164113906408005289055464助理软件工程师5290853070535805463055764PMC主管5408455740585006126062916仓管主任5408455740585006126062916首席结构设
19、计师2930037927496206489079956低频工程师5248955622608437542284169首席高频工程师2347233135565208844090000财务部部长98400102000108000114000117600电脑部主管351695976095526121710141168分公司财务主管88560100800121200141600153840销售会计主管4806070108115872182460207600销售副总经理17494818537022558026000026000090 p75 p50 p25 p10 p最好10%上1/3中1/3下1/3最差
20、10%劳动力市场薪酬水平劳动力市场薪酬水平企业薪酬水平定位企业薪酬水平定位38520 36000 321001969716585深圳行政助理200375 p50 p25 p10 p业绩工资基本工资工工资资水水平平工工资资水水平平工作时间（经验）工作时间（经验）知识与技术的知识与技术的操作与熟练的操作与熟练的职位的纵向深职位的纵向深度度 主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家高 个人主义程度 低*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离*业绩导向
21、*回报个人成就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重要标志*尽量区分个人贡献*重视短期目标*美国*英国*加拿大*新西兰*集体成就*为他人牺牲*依靠社会*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从*集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量）*新加坡*韩国*印尼*日本 奖励有为顾客服务意识的员工 87%美国（美国（4项与薪酬相关）项与薪酬相关）交流经营方向、问题和计划 85%奖励具有经营意识和生产效率高的员工
22、84%百分比重要程度，百分比重要程度，75%以上被调查经理确认以上被调查经理确认奖励有创新和发明的员工 83%完善薪酬制度，鼓励利润分享 79%早日发现具有潜力的员工 76%意大利意大利X对所列各项没有75%经理达成一致96%早日发现有潜力的员工德国（所有项目都很重要）德国（所有项目都很重要）93%交流经营方向、问题和计划90%奖励有创新性和发明的员工89%奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工 84%员工的灵活性82%重视管理技能开发和技术培训81%奖励具有经营意识和生产效率高的员工82%重视名校招聘81%灵活的矩阵式管理78%强调激励和个人绩效观念77%全员参与日本日本交流经营方向、问题和
23、计划 83%早日发现具有潜力的员工 78%强调激励和个人绩效观念 75%培训费用工资、奖金、福利、保险招聘费用福利保险基本工资业绩工资薪酬结构薪酬结构薪酬矩阵薪酬矩阵基本工资基本工资奖金奖金福利福利初创期高速发展期成熟期稳定期衰退期复兴期低高低有竞争力的高低有竞争力的有竞争力的有竞争力的高低高高无高有竞争力的高低发展 阶段不同成长阶段公司的薪酬体系不同成长阶段公司的薪酬体系不同成长阶段公司的薪酬体系特点不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期创始期 公司范例公司范例l lHomel lYahool lExcite现金薪酬现金薪酬l l给副总裁及经理级人员发最低基给副总裁及经理级人员发最低基本工资
24、本工资l l竞争性质的奖金竞争性质的奖金 长期激励计划长期激励计划l l所有员工享有持股特权所有员工享有持股特权 l l股票数量根据总股数的百分比来股票数量根据总股数的百分比来定定福利福利 l l有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇 l l有限度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期公司范例公司范例l l微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l l3COMl lCisco系统系统现金薪酬现金薪酬l l高于平均水平工资高于平均水平工资l l给副总裁及经理级人员发竞争性的给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金奖金l l大范围的奖金大范围的奖金长期激励计划长期激励计划l l大多数员工享有持股特权大
25、多数员工享有持股特权 l l雇员级别不同实际授予额度也不同雇员级别不同实际授予额度也不同 l l解决增长减缓问题解决增长减缓问题福利福利l l提供福利的目的是为满足日前的需提供福利的目的是为满足日前的需要要l l更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范围更广的福利待遇l l提高了的退休福利以及增加节假日提高了的退休福利以及增加节假日成熟期成熟期公司范例公司范例l lATTl lSBC通讯公司通讯公司l l朗讯朗讯现金薪酬现金薪酬l l平均水平的基本工资平均水平的基本工资l l副总裁及关键技术人员享受较高的基副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资本工资l l发放较高的具有竞争力的奖金发放较高的具
26、有竞争力的奖金长期激励计划长期激励计划l l有竞争力的长期激励方式仅限于副总有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工裁和一些关键员工l l长期激励方式包括持股持权计划及股长期激励方式包括持股持权计划及股票票福利福利l l考虑应用所有雇佣计划考虑应用所有雇佣计划l l提供福利的目的是为了满足目前及将提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要来的需要l l退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚l l多种福利计划多种福利计划1、责任、责任2、知识和技能、知识和技能3、努力程度：精力与体力、努力程度：精力与体力4、环境、环境工作评价技术（计点法）工作评价技术（计点法）1.1.评价因素的选择与分值：评价
27、因素的选择与分值：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1 1）责任要素；）责任要素；500500分分 2 2）知识、经验与技能要素；）知识、经验与技能要素；500500分分 3 3）努力程度要素；）努力程度要素；400400分分 4 4）工作环境要素。）工作环境要素。100100分分 2.2.总评价分数：总评价分数：15001500分。分。3.3.评价表（见附表）评价表（见附表）一、责任要素（500分）1.1.成本控制责任成本控制责任 。10%-5010%-50分分定义：定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可
28、能造成损失的大小作为判断 基准。分值：分值：50分评价等级012345等级分0515253550n等级说明：等级说明：n0、无成本控制责任n1、成本控制责任轻微；n2、成本控制责任较小；n3、成本控制责任一般；n4、成本控制责任较大；n5、成本控制责任重大。n 评价指导：评价指导：nA、销售费用控制不当造成的销售成本上升；nB、采购价格过高，造成的价格损失；nC、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；nD、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；nE、因设计问题导致包装、广告等报废；nF、财务成本控制；nG、其它.责任要素责任要素2 2、风险控制责任。、风险控制责任。10%10%5
29、050分分 定义：定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。分值：分值：50分评价等级012345等级分0515253550责任要素3 3、策划与综合计划的责任。、策划与综合计划的责任。12%12%6060分分 定义：定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制 订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规 划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的 大小作为判断基础。分值：分值：60评价等级012345等级分0515304560责任要素4、控制跨度与层次：控制跨度与层次：8%8%4
30、040分分 定义：定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。分值：分值：4040等级说明等级说明 0、不管理任何人，不控制任何层次;1、管理的人数8，或垂直控制一个层次；2、8管理的人数15，或垂直控制二个层次；3、管理的人数超过15，或垂直控制超过二个层次。评价等级 0123等级分052040责任要素5 5、协调的责任。、协调的责任。10%10%5050分分 定义：定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的责 任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据的。分值：分值：50评价等级022345等级分0515253550评价要素评分等级
31、合计012345得分 责 任(400分)1、成本控制的责任 (15%-60分)05153045 60 2、风险控制的责任 (15%-60分)0515304560 3、策划与综合计划的责任(15%-60分)0515304560 4、协调的责任(10%-40分)0510152540 5、对他人安全的责任(15%-60分)0515304560 6、财产安全责任(20%-80分)01020406080 7、信息处理责任(10%-40分)0510152540 因素计点法工作评价表知识技能(600分)1、最低学历(10%-60分)0515304560 2、知识多样性(10%-60分)0515304560
32、3、专业知识的深度(10%-60分)0515304560 4、经验的多样性(10%-60分)0515304560 5、工作复杂性(10%-60分)0515304560 6、工作多样性(20%-120分)020406080120 7、专业的熟练期(25%-150分)0305080110150 8、人际交往(5%-30分)0510152030 评价要素评分等级合计012345得分 努力程度(300分)1、体力努力(45%-135分)A.体能消耗(20%-60分)0515304560 B。单 项 作 业 时 间 的 持 续 性(25%-75分)01025405575 2、精神努力(55%-165分)
33、A.工作的紧张程度(30%-90分)01530507090 B.工作压力(25%-75分)01025405575 工作环境(200分)1、危害、危险程度(30%-60分)0515304560 2、作业场所（70%-140分）0204070100140 评价要素评分等级合计012345得分等级薪酬体系职等职级表（表一）等级薪酬体系职等职级表（表一）等级 1500 25 1440 24 1380 23 1320 1320 22 1260 21 1210 20 1160 1160 19 1100 18 1050 17 1000 1000 16 950 15 900 14 860 860 13 810
34、 12 760 11 720 720 10 670 9 620 8 580 580 7 530 6 480 5 440 440 4 390 3 340 2 300 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 职等 100 105 110 120 1，30 140 150 160 薪资调整系数 以技能为基础的工资结构举例必备的基础技能40核心技能必备的基础技能必备的基础技能必备的基础技能140核心技能选择性技能240核心技能3选择性技能365核心技能5选择性技能入门技术员工程师高级工程师首席工程师10.5011.0012.0013.0014.50基础技能基础技能质量课程质
35、量课程、商店地板管理、商店地板管理材料处理、危险性材料录像材料处理、危险性材料录像安全研习班、上岗培训研习班安全研习班、上岗培训研习班技能技能点点数数Longern捏造捏造10控制板捏造控制板捏造15甲壳捏造甲壳捏造15终端铸造焊接终端铸造焊接20润饰油漆润饰油漆20润饰润饰Ablative20润饰表面准备润饰表面准备10MK13组装组装15MK14组装组装15完工检查完工检查5机器检查机器检查20焊接焊接15技能技能点点数数漏洞检查漏洞检查10最终认可检验最终认可检验15焊接检查焊接检查15火焰喷射火焰喷射20组装检查组装检查20手工组装安全度手工组装安全度20使用机器使用机器MK1310使
36、用机器使用机器MK1415工具安装工具安装15零件去油污零件去油污5组装组装20接受检查接受检查15核心技能核心技能选择性技能选择性技能维护、后勤、公司安全、几何忍耐力、计算机维护、后勤、公司安全、几何忍耐力、计算机Lotus、计算机、计算机dBASE计算机文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策计算机文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理RMB工作评价技术一（技能模块）工作评价技术一（技能模块）（工作任务重要程度评估）（工作任务重要程度评估）评价人 标
37、准差1234567平均 16、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序6665466557078740、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映666636655711348、检验零、部件规格的一致性6645465514090025、遵守ISO质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定55663555、00100024、对零件进行再加工45662564861464工作任务重要性评估0=不执行该任务1=有点重要:失败会导致轻微或和忽略的后果2=一般重要3=比较重要4=很重要5=非常重要6=极其重要:失败会导致严重后果 技术一级(学徒)37、运用升降机和其他必要
38、运输车辆转移原材料和机器，并通知适当人员(管理活动)2.5722、利用计时器和条形码系统来报告出勤率和工时数量(管理活动)2.2936、输入维护工作单2.2916、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序2.299、读游动卡尺2.1431、阅读派工表2.1440、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映(管理活动)212、记录所要求的数据23、检查材料是否准备好1.8617、参与转子的定位1.712、确认刀具和量具的可用性1.43 4、清洗并装备好在装配线上需要使用的零部件1.4313、完成常规的清洁任务（比如清扫、清洗活动以及保管清洁剂等等）1技术二级(熟练工人
39、)6、在生产暗合备上进行流水操作3.1426、积极参与生产流程改进小组的活动(管理活动)3.145、帮助制定团队标准或规范(管理活动)3.148、检验零、部件规格的一致性321、维护机器设备（以及机器设备专用冷却剂和油料的类型）342、运用企业要求的系统订购测量仪器、原材料和刀具343、安排生产日程并编制派工表311、在团队中进行积极的沟通(管理活动)2.8625、遵守ISO质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定2.7128、使用精确的衡量仪器和手工工具2.7115、检查液压位和设备是否准备就绪2.71技术三级(技术专 家）24、对零件进行再加工4.5714、在审查生产流程时向同事提
40、供反馈信息4.431、积极参与团队活动(管理活动)4.1432、在团队中协助完成冲突管理(管理活动)433、检查机器设备故障420、参与群体动力学培训(管理活动)4薪酬管理指导方针薪酬管理指导方针1、设计一个支持组织战略的薪酬体系能够使组织更加具有竞争力，提高组织的效率，并帮助管理层同时兼顾短期目标和长期目标2、薪酬体系的目标可能包括：*吸引和留住员工*节约成本*遵守法律*所有员工的薪酬是公平的*激励员工产生更好的绩效3、组织是外部环境和内部环境互相影响，从而影响组织对绩效体系的选择薪酬管理指导方针（续）薪酬管理指导方针（续）4、有效的绩效体系应包括内在激励（从工作本身获得回报），也包括外在的
41、报酬（在组织中由其他人提供的报酬），都可以提高对员工的激励5、通过绩效工资体系 将使报酬和个体员工与群体绩效联系起来6、绩效工资体系的三个关键因素是：*将报酬与绩效联系起来*正确衡量绩效*提供恰当的奖励薪酬管理指导方针（续）薪酬管理指导方针（续）7、对个人的奖励计划往往会鼓励员工之间的竞争，而对集体的奖励计划更有可能鼓励员工之间的合作与团队精神8、三种激励理论（公平理论、期望理论和强化理论）对薪酬在影响员工行为中所起到的作用要进行深刻分析9、无论在薪酬体系设计还是实施过程中，员工对内部和外部的公平感受，能提高员工对这个体系的接受程度和降低对薪酬的不满意度10、并不是所有的奖励适应所有的员工，必
42、须清楚员工所重视的奖励形式，并努力使奖励的方式适合不同的员工薪酬结构（例）薪酬结构（例）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬 自1994年2月起，下列薪酬组合开始生效。随着时间的变化，这项政策也可能发生变化。股票期权：股票期权：管理者所接受的股票期权在以初始价格赠送之日起，一般在4年9个月之内应该得到行使。期权一般在每年的11月份以当时的流通价格发行。所赠送期权的数量根据你在接受期权时的职位而定。奖励计划：奖励计划：除了正常的薪水外，每年也许可以得到绩效导向的奖励。职位 奖金范围 经理 基本工资的0%15%助理经理 基本工资的0%22。5%仓库主管 基本工资的0%30%
43、这些奖励的基金已经得到了仔细的规划，并在预算中预留了基金准备薪酬结构（例）薪酬结构（例）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续）利润分享和储蓄计划：利润分享和储蓄计划：在员工为公司服务一年以后的当月第一天起，员工有资格参加利润分享和储蓄计划。公司把利润的一部分作为实行利润分享计划的资金。这个份额一般相当于参与者一个日历年度薪水的8%。连续工作5年或者以上，你可以获得100%。你可以将税前收入的1%10%之间的任意数额存入这个计划。公司会给予配套是资金，最高可以达到你存入资金的第一个6%的一半。股票认购计划：股票认购计划：资格：年满18岁，并且至少为公司连续工作9
44、0天以上。员工股票认购计划可以使你通过薪水的自动扣除来投资公司的股票。公司会在你购买股票的资金中增加10%，并为你支付购买过程中的手续费。对绩效工资体系的讨论对绩效工资体系的讨论1、如果组织雇佣的员工大部分是专业人员，实行绩效工资是要冒风险的。具有专业技术的员工往往具有非常受欢迎的技术，雇主们都愿意为获取这些人员而花大代价。因此，如果一个新的奖励工资制度没有满足他们对薪酬的预先期望，那么他们就会离开公司，而且他们会很快找到工作。2、在实行绩效工资时，那些喜欢他们所从事的工作并且从他们的工作中获得大量内在激励的员工，也许并不喜欢外部的奖励给他们工作所带来的更大的压力。在这种情况下，不增加绩效压力
45、而让员工享受他们自己的工作，是一个更明智的选择。对绩效工资体系的讨论对绩效工资体系的讨论3、如果工作之间的合作、团队精神和工作小组等比竞争、个人行动和个人英雄主义更受推崇的话，那么绩效工资并不适合这种情况。绩效工资倾向与使个人努力工作，从而使自己的绩效变得更好，即使要以组织中其他人为代价有在所不惜。4、为了使任何绩效工资体系能够有效发挥作用，管理层必须努力执行这项制度。如果管理层？或不愿承担绩效工资所要求他们所承担的严厉角色，提供准确的绩效评价的话，那么这个体系不会有很好的效果。现场生产员工的激励现场生产员工的激励1、差额计件工资制：给那些超过标准的、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的
46、工资率（在质量比数量更重员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）情况下不适用）2、集体差额计件制：、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向）有自主压缩定员的倾向3、其他单项奖励制度、其他单项奖励制度销售人员激励性报酬计划销售人员激励性报酬计划1、直接佣金计划：如、直接佣金计划：如总额总额=2%*参照销售额参照销售额+4%*超过参照标准的销售额超过参照标准的销售额问题：问题：1）强调销售额而非利润额）强调销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视）顾客服务可能被忽视3）
47、在销售淡旺季之间的收入差距波动大，）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权）销售人员极力想获得让价授权2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化利润最大化3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率4）除了销售额外
48、，销售人员必须有动力去实现）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）公司特定的市场营销目标（其他约束指标）销售人员激励性报酬计划（续）销售人员激励性报酬计划（续）产品开发人员的激励性报酬计划产品开发人员的激励性报酬计划1 1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；与技术职称提升相关，而与年度无关；2 2、与项目开发相关的奖励制度；、与项目开发相关的奖励制度；3 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置钩按一定年度提取、或采取企
49、业股权置换方式）等。换方式）等。中高层管理人员激励计划中高层管理人员激励计划1 1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；行协商（基本年薪）；2 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（业绩年薪）；奖励计划（业绩年薪）；3 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；4 4、设立特别福利计划等。、设立特别福利计划等。*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们
50、抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更 多承担责任的行为？多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实
