1、第一节、人力资源需求的预测第一节、人力资源需求的预测第1页，共38页。一、人力资源需求预测定义及分析1、定义人力资源的需求预测就是指对企业在未来某一特定的时人力资源的需求预测就是指对企业在未来某一特定的时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。第2页，共38页。2、人力资源的需求分析预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：（1）企业的发展战略和经营规划。（2）产品和服务的需求。（3）职位的工作量。（4）生产率的变化。第3页，共38页。二、人力资源需求预测的方法（一）主观判断法（经验预测法）这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往
2、工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。在实际操作过程中，一般先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量情况，预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高层那里进行平衡，以确定最终的需求。第4页，共38页。主观判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。第5页，共38页。这种方法主要是凭借经验来进行的，因此它主要
3、用于短期的预测，并且适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业；同时，在使用这种方法时，还要求管理人员必须具有丰富的经验，这样预测的结果才会比较准确。除了预测的准确性较低以外，主观判断法还存在一个问题，那就是往往会出现“帕金森定律”所指出的现象，各部门的负责人在预测本部门人力资源需求时一般都会扩大，避免这个问题就需要最高层领导的控制。第6页，共38页。（二）趋势预测法这种方法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。这种预测方法相对比较简单直观，但是由于在使用时，一般都要假设其他一切因素都保持不变或者变化幅度保持一致，因此具
4、有较大的局限性，多适用那些经营稳定的企业，并且主要作为一种辅助方法来使用。第7页，共38页。趋势预测法具体的步骤是，首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且根据这些数据做图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变体趋势。在实践中为简便起见，往往将这种趋势简化为直线关系。第8页，共38页。（三）德尔菲法（Delphi）这种方法也叫集体预测方法，是1940年美国兰德公司的“思想库”发展起来的。其实质就是通过综合专家们各自的权威判断来对未来的不确定情况作出尽可能合理的预测。这种方法既可用于预测组织“渐变式”的发展过程，也可用于预测“跃变式”的变化过程。德
5、尔菲法是比较科学可靠、适用较广、时间相对较长的预测方法，适用范围于中长期预测。第9页，共38页。德尔菲法的基本特点有：一是专家参与，即邀请相同学科或相似学科或不同学科的专家共同参与预测，博采众长；二是匿名进行，即参与预测的专家互不知情，单独地作出自己的判断；三是多次反馈，即预测过程必须经过多次反馈，使专家的意见互相补充、启发，并渐趋一致；四是采用统计方法，即将每次反馈回来的预测结果用统计方法加以处理，作出定量判断。第10页，共38页。德尔菲法在人力资源预测中有如下几个具体的实施步骤：第一，制作人力资源需求调查表，在表中列出有关人力资源需求预测的各类问题，这些问题能做统计运算处理。第二，选择20
6、余名熟悉人力资源问题的专家作为调查对象，并为专家们提供相关的背景资料。第三，在初步调查后将调查表送交专家，由专家匿名交独立地对上述问题进行判断或预测；然后对反馈回来的调查表进行分析，并用统计方法进行综合处理。第四，根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果，设计第二轮人力资源需求预测方案调查表，并请专家对第二轮调查表中的方案进行判断、预测打分。第11页，共38页。第五，对第二轮调查反馈的信息进行分析汇总工作，进行第三轮的调查分析。第六，把在第三轮调查中收集到的调查表进行分析汇总，根据调查结果的情况和人力资源专家事先确定的满意度指标，决定是否终止调查。一般当专家们的意见比较集中时就可以终止调查，其分
7、值最高的方案就是最佳方案。第七，总结预测结果，用图表或者文字或者二者相结合的方式发布专家们的预测分析结论。第12页，共38页。实施德尔菲法时需要注意以下几个问题：专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；提高问卷的质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证起居室是从同一角度去理解问题，避免造成误解和歧义；要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给粗略的数字估计即可；要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测；同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。第13页，共38页。（四
8、）统计方法 统计方法是通过假设内外部的影响因素相互之间有内在的、可以用数学语言描述的逻辑关系的情况下，根据与人力资源需求相关的各种因素的不同情况建立一个数学模型，预测其发展变化的一种定量子力学的方法。在该类模型中，可以把人力资源需求作为多项变量的函数，并用数学关系加以表述、计算和预测。第14页，共38页。生产模型生产模型经济计量模型法经济计量模型法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 n 人力资源需求预测人力资源需求预测的定量方法的定量方法计算机模拟法计算机模拟法定员定额分析法定员定额分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法灰色预测模型灰色预测模型第15页
9、，共38页。第二节、人力资源供给的预测第二节、人力资源供给的预测 一、人力资源供给预测定义人力资源供给预测就是指对在未来某一特定时期内能人力资源供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。计。由于超出企业获取能力的供给对企业来说是没有任何意义的，因此预测供给时必须对有效的人力资源供给进行预测。一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给是指从外部劳动力市场提供的人力资源。第16页，共38页。二、人力资源供给的分析1、外部供给的分析。一般来说，
10、影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。2、内部供给的分析。（1）现有人力资源的分析。（2）人员流动的分析。一是人员由企业流出。二是人员在企业内部的流动。（3）人员质量的分析。人员质量的变动主要表现为生产效率的变化。第17页，共38页。同需求的分析一样，上述每一项的分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会有所不同。例如，即使发生了人员的流出，但是如果员工的生产效率提高，而且提高的比率正好可以等于人员流出所造成的工作的增加，那么人力资源的内部供给就保持不变。第18页，共38页。三、人力资源供给预测的方法三、人力资源供给
11、预测的方法1、技能清单。技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。第19页，共38页。第20页，共38页。2、人员替换。这种方法就是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。第21页，共38页。第22页，共38页。3、人力资源“水池”模型。人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，它与人员替换有些类似，不同的
12、是人员替换是从员工出发来分析，而且预测的一种潜在的确供给；“水池”模型则是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别进行，由于它要在现有人员的基础上通过计算流入量和流出量来预测未来的供给，这就好比是计算一个水池未来的蓄水量，因此称之为“水池”模型。第23页，共38页。第24页，共38页。4、马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等时间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找茬出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。第25页，共38页。第一步是做
13、一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示一个时期到另一个时期(如从某一年到下一年)在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比(以小数表示)。一般以510年为周期来估计年平均百分比。周期越长根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。用这些历年数据束代表每一种工作中人员变动的概率。就可以推测出未来的人员变动(供给量)情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量第26页，共38页。第27页，共38页。5、相关矩阵法相关矩阵法是运用一种结构化表格进行人力资源供给预测并将预测结果标在表上的常用方法。在预测工作中，管理人员无论是
14、采用直觉判断还是量化分析，都可以使用这个结构。该表格简明地总结了：(1)人员配置需求；(2)关键比率和指标；(3)预计的人员配置来源。第28页，共38页。第29页，共38页。第30页，共38页。第31页，共38页。第三节、人力资源供需平衡第三节、人力资源供需平衡人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。企业人力资源供给和需求预测的比较，一般会有以下几种结果：（1）供给和需求数量、质量以及结构方面都基本相等；（2）供给和需求在总量上平衡，但是结构上不匹配；（3）供给大于需求；（4）供给
15、小于需求。第32页，共38页。（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求；第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作；第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，调整人员的结构。第33页，共38页。（二）供给大于需求 第一，企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩人人力资源供给；第二，永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于给社会带来不安定因素，因此往往受到政府的限制；第三，鼓励员工
16、提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业；第34页，共38页。第四，冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给；第五，缩短员工匠工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给；第六，对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好储备。第35页，共38页。（三）供给小于需求 第一，从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职的或者临时的；第二，提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等；第36页，共38页。第三，延长工作时间，让员工加班加点；第四，降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给；第五，可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。第37页，共38页。第38页，共38页。
