1、吵架(言語衝突)、打架(肢體衝突)、戰爭(武力衝突)。研究指出組織中的管理人，耗費20%的時間處理衝突的發生 DuBrin：工作中的衝突是兩個或兩個以上的目標、價值觀或事件互不相容的情境。它同時也是糾紛、爭吵或鬥爭的狀態。所有型式的對立或敵對的互動關係。它是基於權力、資源或社會地位的缺乏與價值系統的不同。一、傳統學者論點一、傳統學者論點 The Traditional View(1930 1940)衝突是一種負面的行為。衝突就等於暴力、破壞以及強化不合理的內容。對組織是有害的，所以必須設法制止衝突的發生。二、人類關係學者論點The Human Relations View (1940末期 19
2、70中期)衝突是全部團體及組織中，一種自然、必然會發生的現象。學者鼓勵我們要接受衝突的存在。(1970末期末期 今今)：鼓勵衝突。和諧、穩定且合作的團體，容易傾向於靜止的、冷漠且沒反應，需要改變及革新。組織的領導者應維持最小限度的衝突，以保持組織的生命力、自我要求以及創造力。是否可以提昇組織的效益(1)建設性(Functional Conflict)衝突 衝突會支持組織的目標，並增進其表現。(2)破壞性(Dysfunctional Conflict)衝突 衝突會違反組織的目標並妨礙團體的表現。(1)任務衝突(task conflict)(2)關係衝突(relationship conflict
3、)(3)過程衝突(process conflict)每個人對工作內容與工作目標有不同的意見或觀點。表現出激烈的討論或個人情緒上的激動。人際之間互動關係上的衝突。情緒上或人際間的不協調，如感到與他人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與人發生摩擦。是個人的負面感受，如不喜歡團隊中的某個成員，或是感覺到被他人激怒的生氣情緒。衝突是成員對工作該如何被執行有不同意見。包括:工作的指派、責任的歸屬及資源如何分配運用。如誰該做什麼事?要負多少責任。衝突雙方無法信任對方。人際間仇恨的焦慮情緒，降低彼此的了解、阻礙溝通、降低凝聚力。抑制成員的認知功能，無法專心工作，導致效能降低及品質變差。個人工作滿意度降低，未來再
4、合作的可能性也減少。中度或適當的衝突，有助於討論如何完成一複雜的認知工作對最後的產品及內容，提出不同的看法與建議集思廣益，提昇決策的品質與績效可矯正團體迷思促進新觀念的產生減少考慮不夠周詳的決定，提昇團體的生產力 在工作指派之初出現，則 有機會討論工作如何指派與責任的分配，使成員對工作的決定，有高度的了解與承諾，會共同遵守如何互動及處理執行的細節，進而增加組織的效能但若在工作將完成時出現，則 傷害組織工作的平順度，妨害工作的品質，也會誤導焦點於成員能力等無關之問題上，破壞了人際的關係。階段一：潛在對立或不能相容的階段一：潛在對立或不能相容的 階段二：認知與個人介入階段二：認知與個人介入階段三：
5、意念階段三：意念階段四：行為階段四：行為 階段五：結果階段五：結果 衝突的來源：(1)溝通：語意表達困難、誤解以及溝通 管道中的干擾(2)結構：團體大小、權限清楚度、目標 一致性、領導風格、酬償系統(3)個人變項：個人的價值、可突顯個人 之特性、個性的差別 當事的一方或雙方感受到、知覺到衝突要件的存在。是感覺(felt)的層次。當有情緒介入時，個人會表現出焦慮、緊張、挫折感、充滿敵意。意念介入人們的知覺、情緒及行為中 K.Thomas(1976)以(1)合作性：試圖滿足對方需求的程度(2)肯定性：試圖滿足自己需求的程度 排列出五種衝突處理方式：競爭、統合、退避、順應、妥協 有明顯的衝突出現。包
6、含了衝突兩方的言論陳述、行動、反抗。依循動態性的連續過程最高程度的大多為惡性衝突，較低範圍的較為良性衝突。外顯的衝突行為和衝突處理方式交互作用之後，會產生某些結果(1)良性的：會促進團體的績效(2)惡性的：使團隊績效受到阻礙1.確定雙方處理衝突的意願2.認清衝突的類型3.以雙贏代替競爭4.運用幽默5.直接溝通6.尋求公正中立的第三者協助 雙向度衝突管理風格模式 Blake&Mouton(1964,1970)以關心人與關心生產，五種衝突管理風格：avoiding,accommodating,collaborating,competing,compromising Thomas(1976)以積極
7、與合作，建構出五種衝突管理風格，競爭、統合、退避、順應、和妥協 Rahim(1986)的分法，以關心自己與關心他人，區分出五種衝突管理風格 (一)競爭(domination)(二)雙贏(integration)(三)逃避(avoiding)(四)退讓(obliging)(五)妥協(compromising)(一)競爭 個人只想達到自己的目標或利益，不顧慮 衝突會對另外一方，造成的影響或損失。(二)雙贏 衝突的雙方都希望滿足對方的需要時，會 共同尋求對兩方都有利的結果。雙方著重問 題的解決，澄清彼此的異同，而不只是順應 對方的觀點。(三)逃避(avoiding)個人可能承認衝突的存在，但採取退縮
8、或壓抑的方式。漠不關心、希望逃避外顯的爭論、與他人保持距離、及劃清界線等等。當無法採取退縮行為時，就會壓抑自己和他人的不同處。(四)退讓(obliging)個人滿足對方時，會將對方的利益，擺在自己的利益之上。為了維持彼此 的關係，某一方願意自我犧牲。如夫妻間意見不同時，常會有把對方 利益，置於自己利益之上的退讓行為發生。(五)妥協(compromising)當衝突的雙方都必須放棄某些堅持時，則會因為分享利益而導致妥協的結果。再妥協時，沒有明顯的贏家或輸家，而是對利益結果予以定量分配。如果利益無法分割，則其中一方必須做些具有替代價值的讓步。妥協的特性是：雙方都必須付出某些代價，同時也有些許獲益。
9、實 性 和 諧虛 性 衝 突關 係 斷 裂實 性 衝 突虛 性 和 諧外 界 介 入衝 突 外 顯和 諧 化 方 式衝 突 淡 化衝突外顯情緒化冷靜化衝 突 激 化衝突激化衝突淡化(一)實性衝突：1.論理式衝突 2.抗衡式衝突 3.摩擦式衝突(二)虛性衝突 1.抬槓式衝突 2.爭鬥式衝突 3.糾葛式衝突 個人堅持自己的價值觀或是非判斷，為了說服他人同意或支持自己的觀點，不自覺演變為兩人間的爭議。論理式衝突的內在動機為純論是非 個人覺得自己受到不公平、不合理的對待，或者自決權益受損（如：資源分配不均），而挺身而出據理力爭。所根據的理，是就某方的權益立場來論之。個人的自主受到限制、個人的情意未被領
10、受，或者是對對方感到失望或不滿，這些挫折累積的一些負向情緒，隱忍不住以致出口頂撞。短暫的摩擦式衝突具有情緒發洩的功能。當過度情緒化時，將使得實性的論理式衝突轉為虛性衝突，即兩造都沈浸在激動的情緒氛圍中。而論理的焦點反而被模糊掉了。5.爭鬥式衝突 當過多的情緒加入抗衡式衝突時，衝突的焦點模糊的結果，便產生爭鬥性衝突。6.糾葛式衝突 此衝突形式是情緒介入程度最高的一類，常因舊仇未了而新仇再結，使得衝突擴昇至錯綜複雜的境地，完全失去了衝突的焦點 衝突類型 行為導向 行為特色 情緒感受_論理式衝突 爭是非 據理力爭 冷靜、激動、興奮抗衡式衝突 爭權奪利 施展權術 緊張、威脅、壓力摩擦式衝突 爭情義 直言不諱 焦慮、失望、生氣抬槓式衝突 爭意氣 唇槍舌劍 不安、衝動、失控爭鬥式衝突 爭輸贏 廝殺對決 憤怒、拒斥、敵意糾葛式衝突 新仇加舊恨 激盪擴昇 怒、恨、怨、無力感 衝突最適當之解決方式，也學者努力的方向之一。瞭解衝突的動態模式運作機轉，有助於創造組織中良性的衝突，減少惡性的衝突，有利於提升組織的效能與變革。演讲完毕，谢谢观看！
