1、0人力资源管理人力资源管理精品课程之一精品课程之一主讲人主讲人:焦保平焦保平2课程目标课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，了解从企业经营的角度思考人力资源管理问题，学习人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。3学员要求学员要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入4 第一单元：人才经营策略第一单元：人才经营策略 第二单元：有效激励机制第二单元：有效激励机制 第三单元：绩效管理体系第三单元：绩效管理体系 第四单元：人才队伍建设第四单元：人才队伍
2、建设 第五单元：人才甄选标准第五单元：人才甄选标准 第六单元：如何留住人才第六单元：如何留住人才 第七单元：人力资源管理的发展趋势第七单元：人力资源管理的发展趋势5盖洛普：盖洛普：CEOCEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素调查主题调查主题调查对象调查对象那些管理要素对那些管理要素对CEOCEO最重要？最重要？调查时段：调查时段：2003200320042004对对15001500名来自名来自2020个国家的高级经个国家的高级经理人进行调查，其中有理人进行调查，其中有870870名名CEOCEO61 1.极强的想象能力极强的想象能力 98%98%1.1.制定经营管理战略制定经营管理战略 7
3、8%78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91%91%2.2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89%89%3.3.市场营销与销售市场营销与销售 48%48%4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85%4.85%4.财务管理财务管理 24%24%5.5.重视道德重视道德 85%5.85%5.谈判技巧谈判技巧 24%24%6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78%6.78%6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71%7.71%7.科学与技术科学与技术 15%15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工
4、44%8.44%8.利用传播媒介利用传播媒介 13%13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21%9.21%9.生产管理生产管理 9%9%10.10.重视传统重视传统 13%13%10.10.计算机技术计算机技术 7%7%个人行为个人行为管理技能管理技能7 5 517%17%技术管理技术管理 4 425%25%过程管理过程管理 3 325%25%领导能力领导能力 2 236%36%灵活性灵活性/速度速度 1 141.5%41.5%人力资源的有效管理人力资源的有效管理在未来在未来3 35 5年组织必须开发的年组织必须开发的8人力资源有效管理的评价标准之一人力资源有效管理的评价标准之一商业周刊
5、2005年1月对美国制造企业9人力资源有效管理的评价标准之二人力资源有效管理的评价标准之二10中国企业人力资源管理典型问题中国企业人力资源管理典型问题 企业牵引与约束机制乏力（价值评价问题）企业牵引与约束机制乏力（价值评价问题）企业内在动力系统衰竭（价值分配问题）企业内在动力系统衰竭（价值分配问题）员工职业道德与忠诚度缺乏（文化管理问题员工职业道德与忠诚度缺乏（文化管理问题）11中国企业人力资源管理典型问题中国企业人力资源管理典型问题 管理者不承担人力资源管理的责任管理者不承担人力资源管理的责任 知识型员工的管理知识型员工的管理 冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制冗员与人才短缺（竞争淘汰，
6、人才退出机制,工作轮换）工作轮换）经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）创业激情递减，人均效率下降，执行力不足创业激情递减，人均效率下降，执行力不足 富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑水平与结构的困惑)12中国企业人力资源管理典型问题中国企业人力资源管理典型问题空降部队与地面部队的矛盾空降部队与地面部队的矛盾1.方正李汉生方正李汉生2.TCL-吴士宏吴士宏3.GE-新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾核心人才流失核心人才流失13探索核心竞争力盖洛普：2010年推动竞争优势的主要因素1.与供应商和客户的关系与供应商和客户的关系
7、2.人力资源人力资源3.核心竞争力核心竞争力4.有弹性的组织架构有弹性的组织架构5.高生产率高生产率6.技术技术7.新产品、服务新产品、服务8.低生产成本低生产成本9.开发的新市场开发的新市场10.供应链管理供应链管理11.财务工程财务工程14获取竞争优势的两条人力资源途径1.1.拥有更好的人力资源拥有更好的人力资源（微软、华为的招聘策略）（微软、华为的招聘策略）2.2.同样的人力资源的更有效利用同样的人力资源的更有效利用（西南航空的商业（西南航空的商业/人力资源战略）人力资源战略）15企业经营价值链企业经营价值链 与人才共舞与人才共舞 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客
8、满意顾客满意为顾客创造为顾客创造价值带来利价值带来利益益优 异 的 产优 异 的 产品与服务品与服务员工生产员工生产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得员工需求得到满足与个到满足与个人价值实现人价值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链16如何经营人才？员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求 人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业人力资
9、源产品的研发设计机构人力资源管理要从人力资源管理要从“行政权力行政权力”驱动转向驱动转向“客户价值客户价值”驱动驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主人才品牌价值与最佳雇主17战略转型中的企业与企业家行为战略转型中的企业与企业家行为产品与市场执行支持系统企业文化与人力资源支持系统企业组织执行支持系统财务与资本执行支持系统企业的战略转型18人力资源管理与企业经营战略人力资源管理与企业经营战略企业
10、愿景与使命企业愿景与使命企业经营策略企业经营策略文化与价值观文化与价值观HRHR管理政策管理政策 HR HR 管理机制管理机制绩效管理评价体系绩效管理评价体系薪酬分配体系薪酬分配体系职业化队伍建设职业化队伍建设 培训体系建设培训体系建设人才招聘与选拔人才招聘与选拔 人力资源信息系统人力资源信息系统企业经营战略企业经营战略19 专家观点专家观点企业人力资源管理带有系统性与阶段性企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者关
11、键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是我们的结论是有效改进与完善企业人力有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是资源管理体系决不是“一一锤子买卖锤子买卖”，而是一个不，而是一个不断创新和推进的过程断创新和推进的过程稳稳 定定 期：境界管理期：境界管理需要文化创新需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制发展中期：人制到法制需要管理平台需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主发展初期：人制为主还不能规矩太多还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：三流
12、企业：管理靠人管理靠人二流企业：二流企业：管理靠制度管理靠制度一流企业：一流企业：管理靠文化管理靠文化离散的离散的体系的体系的优化的优化的当企业只有当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业人时，总经理必须走在最前面，但当企业有有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面万人时，总经理就必须走在队伍的最后面20基于战略与现实的基于战略与现实的渐变式突破与连动优化渐变式突破与连动优化专家思路专家思路管理的原则：在于解决问题管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效
13、性：在于适合性解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你方法可能并适用于你不能结合实际需要适时建立不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷走向不确定而可能后患无穷 不和适宜的盲目追求管理机制不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进体系的先进/完整性完整性同样可能自寻烦恼或流于形同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径所以解决问题途径/方法也不同方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则：但可以遵循相同
14、的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立需要而不建立麻烦不断麻烦不断结果是等死结果是等死盲目盲目/不具备条件追求管理政治不具备条件追求管理政治制造新的混乱制造新的混乱结果是找死结果是找死基于发展与现实突破基于发展与现实突破/优化优化适合与有效适合与有效结果是均衡的与组织激活结果是均衡的与组织激活21四大支柱四大支柱 机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术四大机制四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大系统六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型
15、的潜能评基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPIKPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统一个核心一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界最高境界 文化管理文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统22要点要点1 1：人力资源开发与管理系统四大支柱：人力资源开发与管理系统四大支柱制度：制度：科学化、系统化的制度设计，
16、建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系的关系技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率资源技术，提高人力资源开发与管理
17、的效率23要点要点2 2：人力资源管理的四大机制：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力24人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标职位说明书与任职资格标准准、KPI
18、KPI指标体系指标体系、培训开发体系培训开发体系。25人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。度、分权与授权系统。26人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制三、约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的
19、发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1 1）目标责任体系）目标责任体系（2 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3 3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 27人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对
20、企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1 1）竞聘上岗与末位淘汰）竞聘上岗与末位淘汰（3 3）人才退出制度）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造计划、学习深造)28要点要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造
21、理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益
22、分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图29要点要点4 4：人力资源管理的最高境界是文化管理：人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同
23、步成长。30问题：问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；式的改变；解决要点：解决要点：1 1 企业文化理念的系统整合与管理企业文化理念的系统整合与管理 2 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划：制定具有操作意义的企业文化建设规划：1 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景2 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标）确立企业文化建设的战略目标与子目
24、标3 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划）制定详尽的企业文化策略与行动计划4 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）3 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPIKPI指标与文化、用人标准与文指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与
25、文化要求）31案例案例:华为科技的人力资源策略华为科技的人力资源策略1 1、文化管理、文化管理 -资源是会枯竭的，只有文化是生生不息。资源是会枯竭的，只有文化是生生不息。-新员工培训。新员工培训。-集体大合唱。集体大合唱。2 2、心理契约、心理契约 -员工内部持股。员工内部持股。“利用股权的安排，形成公司的中坚力量和利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长保持对公司的有效控制，使公司可持续成长”。3 3、干部能上能下、干部能上能下 -市场部集体大辞职。市场部集体大辞职。-烧不死的鸟是凤凰。烧不死的鸟是凤凰。32华为的人力资源策略华为的人力资源策略4 4、强驱动
26、的评价与分配体系、强驱动的评价与分配体系 -“-“效率优先，兼顾公平效率优先，兼顾公平 ；按劳分配要充分拉开差距，分配曲；按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点；在公司内部引入外部市场压力线要保持连续和不出现拐点；在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系”。5 5、职业化队伍建设、职业化队伍建设 -任职资格体系的建立。任职资格体系的建立。6 6、内部竞争机制、内部竞争机制 -动态的末位淘汰。动态的末位淘汰。-内部劳动力市场。内部劳动力市场。7 7、人才掠夺、人才掠夺 -所有人才为我所用。所有人才为我所用。-在
27、存量人力的情况下在存量人力的情况下,限制竞争对手。限制竞争对手。33 第一单元：人才经营策略第一单元：人才经营策略 第二单元：有效激励机制第二单元：有效激励机制 第三单元：绩效管理体系第三单元：绩效管理体系 第四单元：人才队伍建设第四单元：人才队伍建设 第五单元：人才甄选标准第五单元：人才甄选标准 第六单元：如何留住人才第六单元：如何留住人才 第七单元：人力资源管理的发展趋势第七单元：人力资源管理的发展趋势34企业发展的源泉企业发展的源泉企业经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是为了把饼做得更大。企业创造财富的能力决定于对员工成就的认定。351.1.对企业价值创造者的认定机
28、制对企业价值创造者的认定机制2.2.企业追求与核心价值观的体现企业追求与核心价值观的体现3.3.企业核心竞争力的判定企业核心竞争力的判定 (20:80(20:80 规则规则)资本资本企业家企业家知识知识劳动劳动长期与短期长期与短期个体与集体个体与集体企业核心能力与核心人才企业核心能力与核心人才贡献形式贡献形式内部与外部内部与外部薪酬、激励的核心问题薪酬、激励的核心问题36付出的依赖得到的（组织的传统观念）得到的取决于付出的（组织的现代观念）37企业的战略目标与薪酬1 1、薪酬理念、薪酬理念劳动的价值劳动的价值管理杠杠管理杠杠2 2、薪酬战略已经成为企业战略的重要组成部分、薪酬战略已经成为企业战
29、略的重要组成部分3 3、薪酬体系的核心问题是：激励和回报、薪酬体系的核心问题是：激励和回报激励：为公司创造价值的人（知识创新者和企业家）激励：为公司创造价值的人（知识创新者和企业家）回报：为公司作出贡献的人（一般员工）回报：为公司作出贡献的人（一般员工）2020：8080定律，定律，8080的人决定稳定，的人决定稳定，2020的人决定未来。的人决定未来。4 4、企业战略与成功关键、企业战略与成功关键了解成功关键了解成功关键通过薪酬政策去激励和驱动关键要素，甚至可以调节关键的成功要通过薪酬政策去激励和驱动关键要素，甚至可以调节关键的成功要素。素。38薪酬的水平策略与结构策略水平策略水平策略 领先
30、型策略领先型策略（基于一流人才战略）（基于一流人才战略）追踪策略追踪策略（基于竞争对手）（基于竞争对手）落后型策略落后型策略（基于成本）（基于成本）结构策略结构策略薪酬重心的倾斜薪酬重心的倾斜内部的水平差距内部的水平差距薪酬的级别策略（宽、窄级别体系）薪酬的级别策略（宽、窄级别体系）个人与团队薪酬策略个人与团队薪酬策略薪酬决定的模式薪酬决定的模式当期收入和未来收入当期收入和未来收入工资、奖金、福利的比例工资、奖金、福利的比例薪酬模式的统一性与差异性薪酬模式的统一性与差异性薪酬的支付薪酬的支付39企业的核心竞争力、员工的核心专长企业的核心竞争力、员工的核心专长与薪酬福利战略与薪酬福利战略基于战略
31、的、科学的薪酬策略（水平策略、结构策基于战略的、科学的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长和技能（特别需要鼓略）有利于开发员工的核心专长和技能（特别需要鼓励的要素）励的要素）薪酬本身是一种机制，薪酬即基于战略，又是企业薪酬本身是一种机制，薪酬即基于战略，又是企业战略实现的内在驱动力。战略实现的内在驱动力。40案例：某企业的薪酬理念薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理)薪酬能够吸引并留住符合企业核心专长与技能要求的薪酬能够吸引并留住符合企业核心专长与技能要求的员工员工驱动企业所有员工能够持续贡献聪明才智，并确保员驱动企业所有员工能够持续贡献聪明才
32、智，并确保员工能够得到合理的回报，而且这种回报要具有竞争性。工能够得到合理的回报，而且这种回报要具有竞争性。制定和使得薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到制定和使得薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，员工得到公平和一致的待遇保护，员工得到公平和一致的待遇确保所有员工对企业成功所做的贡献与他们所得到报确保所有员工对企业成功所做的贡献与他们所得到报酬以及公司对他们的培训和发展的投资相吻合。酬以及公司对他们的培训和发展的投资相吻合。41案例：薪酬与战略19951995年，华为公司采取掠夺性的人才战略，以高年，华为公司采取掠夺性的人才战略，以高于市场工资水平的战略了配合公司高速扩张的经于市场工资
33、水平的战略了配合公司高速扩张的经营战略。直到今天华为的竞争对手还一直感觉得营战略。直到今天华为的竞争对手还一直感觉得到这个策略来了的影响。到这个策略来了的影响。20012001年，烽火通信想赶上华为，称为赶超战略，年，烽火通信想赶上华为，称为赶超战略，在工资上采取了相应的做法。在工资上采取了相应的做法。中兴通信、大唐电信的薪酬跟随战略。中兴通信、大唐电信的薪酬跟随战略。42HPHP，行业工资的领导者，行业工资的领导者保持对优秀人才的吸引力保持对优秀人才的吸引力保持领导性的高工资率保持领导性的高工资率工资应反映单位、部门对工资应反映单位、部门对HPHP的贡献的贡献开放式的、易于理解的薪酬制度设计
34、开放式的、易于理解的薪酬制度设计确保工资的公平性确保工资的公平性追求创新性、竞争力和公平性追求创新性、竞争力和公平性43默克，支付行业工资的默克，支付行业工资的75%75%分担责任，推动团队作业分担责任，推动团队作业平衡当前和长期的战略利益平衡当前和长期的战略利益奖励优良业绩奖励优良业绩建立公平的晋升制度建立公平的晋升制度简化薪酬制度简化薪酬制度保持市场的竞争力，支付竞争者保持市场的竞争力，支付竞争者75%75%的工资的工资44Cisco Cisco 公司公司 Cisco Cisco的整体薪酬水平就象的整体薪酬水平就象CiscoCisco的成长速度一样处的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持
35、领导地位，于业界的领导地位。为保持领导地位，CiscoCisco一年会做至一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。少两次薪酬调查，不断更新。CiscoCisco的工资水平是中上，的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。上上。45沃尔沃尔玛特公司玛特公司 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。于自己
36、的份额，或以现金方式、或股票方式。有一普通员工有一普通员工19811981年他的利润分享数额为年他的利润分享数额为80008000美元，到美元，到19911991年已达到年已达到22.822.8万美元。他说：万美元。他说：“如果你忠于这家公司你的忠诚所如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。获得的报酬将是惊人的。”46华为科技华为科技 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产的竟争力。员工实际薪酬
37、增长率一般不超过劳动生产率的增长。率的增长。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成才能定核心薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成才能定核心层，中坚层和容平层队伍，薪酬要向着急职位核心人层，中坚层和容平层队伍，薪酬要向着急职位核心人才倾斜。才倾斜。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。工的发展提高提供长久的激励机制。47薪酬结构的重要组成部分薪酬结构的重要组成部分基本薪酬基本薪酬 salarysalary奖金奖金 incentive payincentive pay福利福利 benefitsbenefits48企
38、业薪酬管理需要解决的四个基本问题企业薪酬管理需要解决的四个基本问题为什么支付其薪酬（薪酬的依据）为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）用什么样的方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎么才能支付得起薪酬（人力成本）怎么才能支付得起薪酬（人力成本）目的：目的：奖励恰当的人，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜。奖励恰当的人，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜。为恰当的事奖酬为恰当的事奖酬也适当的方式奖酬也适当的方式奖酬用适当的水平奖酬用适当的水平奖酬49企业中的三种人企业中的三种人50要使奉献者得到合理的回报要
39、使奉献者得到合理的回报使偷懒者变成打工者或离开公司使偷懒者变成打工者或离开公司打工者向奉献者看齐打工者向奉献者看齐评价：使奉献者不吃亏评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿报酬：使奉献者多拿51分配不合理的结果分配不合理的结果使无能者、偷懒者进入使无能者、偷懒者进入打工者向偷懒者看齐打工者向偷懒者看齐使奉献者向打工者看齐使奉献者向打工者看齐使奉献者离开公司使奉献者离开公司52建立分层分类的薪酬策略与管理体系建立分层分类的薪酬策略与管理体系人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性和混合型员工内在需求的个
40、性化及其需求结构的复杂性和混合性也对设计知识型员工的薪酬体系提出了新的要求。性也对设计知识型员工的薪酬体系提出了新的要求。为人才提供个性化的服务。为人才提供个性化的服务。如何对特殊人才提供个性化的人力资源产品和服务，建立员工即如何对特殊人才提供个性化的人力资源产品和服务，建立员工即客户的理念。客户的理念。实施多元化的薪酬分配形式实施多元化的薪酬分配形式包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、信包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、信息分享、认可（荣誉）息分享、认可（荣誉）不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果的不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果的表
41、现形式不同，决定了薪酬管理的模式不同。表现形式不同，决定了薪酬管理的模式不同。53薪酬决定及其模式薪酬决定及其模式薪酬决定的要素：薪酬决定的要素：市场市场职责职责素质和技能素质和技能绩效绩效3P-M3P-M模式模式54为什么而付酬为什么而付酬?依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任责任
42、市场市场绩效绩效行为行为依据目标完成结果确定不同报酬 55为能力付酬的工资模式为能力付酬的工资模式市场市场绩效绩效责任责任行为（基于贡献的素质、技能）行为（基于贡献的素质、技能）56为绩效付酬的工资模式为绩效付酬的工资模式市场市场绩效绩效责任责任行为行为57为责任付酬的工资模式为责任付酬的工资模式市场市场绩效绩效责任责任行为行为58基于技能的报酬体系基于技能的报酬体系（Skill Based Pay SystemSkill Based Pay System）员工报酬确定的依据是他们所拥有的技能范围、深度和员工报酬确定的依据是他们所拥有的技能范围、深度和类型，其特点是：类型，其特点是：得到的报酬
43、是技能单位与水平，而非职务得到的报酬是技能单位与水平，而非职务通过资格认证体系来确定员工的技能单位与水平通过资格认证体系来确定员工的技能单位与水平报酬变动随技能的提高而提高，不随职务变化报酬变动随技能的提高而提高，不随职务变化报酬决定时，资历影响较小报酬决定时，资历影响较小技能体高后，获得技能体高后，获得 高工资的机会很多。高工资的机会很多。作用：作用：增加员工的内部流动，有利于跨职能、跨团队的合作增加员工的内部流动，有利于跨职能、跨团队的合作有利于员工的自我开发与管理有利于员工的自我开发与管理59基于技能的报酬体系基于技能的报酬体系（Skill Based Pay SystemSkill B
44、ased Pay System）存在的问题存在的问题 技能水平的提高并不一定会保证高绩效（技能水平的提高并不一定会保证高绩效（Northern telecomNorthern telecom选选择技能和绩效的双重薪酬制度）择技能和绩效的双重薪酬制度）使用使用SBPSBP的企业都倾向于收益分享制度，的企业都倾向于收益分享制度，60%60%使用团队激励，使用团队激励，58%58%采用福利弹性，采用福利弹性，71%71%利润分享提供股权利润分享提供股权SBPSBP的适用性的适用性扁平化组织扁平化组织高的竞争压力高的竞争压力组织的规模缩减组织的规模缩减速度型企业速度型企业高度的授权型企业高度的授权型企
45、业高技术企业高技术企业60关键要点关键要点建立技能模块和技能水平的识别和定义建立技能模块和技能水平的识别和定义阶梯模型（纵向）阶梯模型（纵向）技术模块模型（横向）技术模块模型（横向）学校课程表模型学校课程表模型跨部门模型跨部门模型根据员工跨部门学习工作的技能而付酬，工资等级的建根据员工跨部门学习工作的技能而付酬，工资等级的建立反应其掌握技能的数量和质量立反应其掌握技能的数量和质量技术业绩矩阵模型技术业绩矩阵模型结合业绩水平和技术掌握程度来决定报酬，一个技术业结合业绩水平和技术掌握程度来决定报酬，一个技术业绩矩阵定义技术水平为垂直轴，业绩水平为水平轴，矩绩矩阵定义技术水平为垂直轴，业绩水平为水平
46、轴，矩阵的每一个节点代表不同的报酬水平，一个员工的绩效阵的每一个节点代表不同的报酬水平，一个员工的绩效和气技术水平一起来评价员工的薪酬水平。和气技术水平一起来评价员工的薪酬水平。基于技能的报酬体系基于技能的报酬体系（Skill Based Pay SystemSkill Based Pay System）61关键要点关键要点给每个技术模块中的每一个技术水平定价给每个技术模块中的每一个技术水平定价仲裁技术定价仲裁技术定价将技术组合成一个工作与职务工作系统相比较，即在技术将技术组合成一个工作与职务工作系统相比较，即在技术模块外设立职位锚，以便在外部市场进行比较。模块外设立职位锚，以便在外部市场进行
47、比较。给技术模块定价并加上其经济价值，即首先通过市场数据给技术模块定价并加上其经济价值，即首先通过市场数据得出报酬参数（高、中、低）依据技术模块对组织的特殊得出报酬参数（高、中、低）依据技术模块对组织的特殊价值进行估价，一旦技术内部价值得到骨架，组织就可以价值进行估价，一旦技术内部价值得到骨架，组织就可以为具有更高内部价值的工作额外加薪。为具有更高内部价值的工作额外加薪。不参照外部市场而基于内部估价对其定价。不参照外部市场而基于内部估价对其定价。基于技能的报酬体系基于技能的报酬体系（Skill Based Pay SystemSkill Based Pay System）62关键要点关键要点确
48、定员工在技术模块中晋升的政策。确定员工在技术模块中晋升的政策。如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为返还如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为返还时间（如六个月），限制每个人允许掌握技术的数量，防止员工时间（如六个月），限制每个人允许掌握技术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司只允许员工掌握掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司只允许员工掌握5-65-6个个技术模块。技术模块。对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经掌握了某门技术？谁来认证？什么时候认证？掌握了某门技术？谁来认证？
49、什么时候认证？如工作样本测试，提供了一个员工不仅已知道如何去完成一个任如工作样本测试，提供了一个员工不仅已知道如何去完成一个任务，并且准确地完成它务，并且准确地完成它与工作相关的工作评价和面试。与工作相关的工作评价和面试。组成管理委员会或人力资源专业委员会负责认证，参与者包括组成管理委员会或人力资源专业委员会负责认证，参与者包括主管、团队领导、技术专家和主管、团队领导、技术专家和 同事同事与员工沟通与员工沟通SBPSBP系统系统基于技能的报酬体系基于技能的报酬体系（Skill Based Pay SystemSkill Based Pay System）63不同的工作文化特性对薪酬模式的影响不
50、同的工作文化特性对薪酬模式的影响1 1、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点不同，要依据不同的工作文化特性对薪酬中的侧重点不同，要依据不同的工作文化特性对薪酬模式进行选择模式进行选择功能型功能型时效型时效型流程型流程型网络型网络型64四种典型的公司类型四种典型的公司类型功能型：严密的自上而下的行政管理体系。流程型：流程型：客户客户强调以客户为导向的部门间合作。强调以客户为导向的部门间合作。功能型：功能型：严密的自上而下的行政管理体系。严密的自上而下的行政管理体系。时效型：时效型：强调以机会为导向的项目合作。强调以机会为导向的项目合作。
