1、 一、组织的基本原理一、组织的基本原理（一）（一）组织和组织结构（）组织和组织结构（）1.组织组织 组织组织-就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。构成的一种人的组合体。它含有它含有三层意思：三层意思：(1)目标是组织存在的前提；目标是组织存在的前提；(2)没有分工与协作就不是组织；没有分工与协作就不是组织；(3)没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。和组织目标。组织
2、不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代。但组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代。但是，组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其是，组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。他要素的使用效益。2.组织结构组织结构 组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。系和联系方式，称为组织结构。(1)组织结构与职权组织结构与职权的关系。组织结构与职权形态之间的关系。组织结构与职权形态之间存在着一种直接的相互关系。组织中的职权指的就是组织存在着一种直接的相互关系。组织中的职权指的就是组织中成员间
3、的关系，职权是与合法地行使某一职位的权力紧中成员间的关系，职权是与合法地行使某一职位的权力紧密相关的。密相关的。(2)组织结构与职责组织结构与职责的关系。组织结构与组织中各部门、的关系。组织结构与组织中各部门、各成员的职责的分派直接有关。各成员的职责的分派直接有关。(3)组织结构图组织结构图。组织结构图是组织结构简化了的抽象。组织结构图是组织结构简化了的抽象模型。模型。(二二)组织设计（）组织设计（）组织设计就是对组织活动和组织结构的组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程。设计过程。1.组织构成因素组织构成因素 组织由组织由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能管理层次、管理跨度、管理部门
4、、管理职能四大因素组成。四大因素组成。(1)管理层次管理层次-是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间等级层次的数量。之间等级层次的数量。管理层次可分为管理层次可分为三个层次三个层次，即，即决策层、协调层和执行层、操作层决策层、协调层和执行层、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针以及实施计划；协调决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针以及实施计划；协调层的任务主要是参谋、咨询职能，执行层的任务是直接调动和组织人层的任务主要是参谋、咨询职能，执行层的任务是直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容。操作层的任务是从事操作和完
5、成具力、财力、物力等具体活动内容。操作层的任务是从事操作和完成具体任务。体任务。(2)管理跨度管理跨度-是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。管管理跨度的大小取决于所需要协调的工作量，与管理人员性格、才能、理跨度的大小取决于所需要协调的工作量，与管理人员性格、才能、个人精力、授权程度以及被管理者的素质有关，还与职能的难易程度、个人精力、授权程度以及被管理者的素质有关，还与职能的难易程度、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关。工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关。(3)管理部门管理部门。管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形。
6、管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。成既有相互分工又有相互配合的组织机构。(4)管理职能管理职能。组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、。组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责。系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责。2.组织设计原则组织设计原则 (1)集权与分权统一的原则。集权与分权统一的原则。任何组织都不存在绝对的集权和分权。任何组织都不存在绝对的集权和分权。在项
7、目监理机构中，所谓集权就是总监理工程师掌握所有监理大权，在项目监理机构中，所谓集权就是总监理工程师掌握所有监理大权，各专业监理工程师只是其命令的执行者；所谓分权是指各专业监理工各专业监理工程师只是其命令的执行者；所谓分权是指各专业监理工程师在各自管理的范围内有足够的决策权，总监理工程师主要起协调程师在各自管理的范围内有足够的决策权，总监理工程师主要起协调作用。作用。(2)专业分工与协作统一专业分工与协作统一的原则。分工就是将监理目标分成各部门以的原则。分工就是将监理目标分成各部门以及各监理工作人员的目标、任务。协作就是明确组织机构内部各部门及各监理工作人员的目标、任务。协作就是明确组织机构内部
8、各部门之间和各部门内部的协调关系与配合方法。之间和各部门内部的协调关系与配合方法。(3)管理跨度与管理层次统一管理跨度与管理层次统一的原则。管理跨度与管理层次成反比例的原则。管理跨度与管理层次成反比例关系。应该在通盘考虑影响管理跨度的各种因素后，在实际运用中根关系。应该在通盘考虑影响管理跨度的各种因素后，在实际运用中根据具体情况确定管理层次。据具体情况确定管理层次。(4)权责一致权责一致的原则。在项目监理机构中应明确划分职责、权力范围，的原则。在项目监理机构中应明确划分职责、权力范围，做到责任和权力相一致。做到责任和权力相一致。(5)才职相称才职相称的原则。应使每个人的现有和可能有的才能与其职
9、务上的原则。应使每个人的现有和可能有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所。的要求相适应，做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所。(6)经济效率经济效率原则。应组合成最适宜的结构形式，实行最有效的内部原则。应组合成最适宜的结构形式，实行最有效的内部协调，使事情办得简洁而正确，减少重复和扯皮。协调，使事情办得简洁而正确，减少重复和扯皮。(7)弹性原则弹性原则。组织机构既要有相对的稳定性，又要具有一定的适应。组织机构既要有相对的稳定性，又要具有一定的适应性。性。(三三)组织机构活动基本原理（）组织机构活动基本原理（）1.要素有用性原理要素有用性原理 管理者在组
10、织活动过程中不但要看到一切要素都有作管理者在组织活动过程中不但要看到一切要素都有作用，还要具体分析各要素的特殊性，以便充分发挥每一要用，还要具体分析各要素的特殊性，以便充分发挥每一要素的作用。素的作用。2.动态相关性原理动态相关性原理 组织管理者的重要任务就在于使组织机构活动的整体组织管理者的重要任务就在于使组织机构活动的整体效应大于其局部效应之和。效应大于其局部效应之和。3.主观能动性原理主观能动性原理 组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来。来。4.规律效应性原理规律效应性原理 要取得好的效应，就要主动研究规律，坚决按规律办事。要
11、取得好的效应，就要主动研究规律，坚决按规律办事。(一一)平行承发包模式（）平行承发包模式（）1.特点特点 所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料没备供应单位，并分别与各方签订合位、施工单位和材料没备供应单位，并分别与各方签订合同。同。分解任务与确定合同数量、内容时应考虑工程情况、市分解任务与确定合同数量、内容时应考虑工程情况、市场情况、贷款协议要求等因素。场情况、贷款协议要求等因素。2.优点优点 (1)有利于缩短工期。设
12、计阶段与施工阶段形成搭接关有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段形成搭接关系。系。(2)有利于质量控制。合同约束与相互制约使每一部分有利于质量控制。合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。能够较好地实现质量要求。(3)有利于业主选择承建单位。合同内容比较单一、合有利于业主选择承建单位。合同内容比较单一、合同价值小、风险小，无论大型承建单位还是中小型承建单同价值小、风险小，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。位都有机会竞争。3.缺点缺点 (1)合同关系复杂，组织协调工作量大。合同关系复杂，组织协调工作量大。(2)投资控制难度大。总合同价不易确定，工程招标任投资控制难度大。总合
13、同价不易确定，工程招标任务量大，施工过程中设计变更和修改较多。务量大，施工过程中设计变更和修改较多。平行承发包模式条件下的监理模式平行承发包模式条件下的监理模式 (1)业主委托一家监理单位监理业主委托一家监理单位监理。这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。(2)业主委托多家监理单位监理业主委托多家监理单位监理。采用这种模式，监理单位对象相对单一，便于管理，采用这种模式，监理单位对象相对单一，便于管理，但缺少一个对建设工程进行总体规划与协调控制的监理单但缺少一
14、个对建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。位。(二二)设计或施工总分包模式（）设计或施工总分包模式（）1.特点特点 所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位。包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位。2.优点优点 (1)有利于建设工程的组织管理，有利于业主的合同管有利于建设工程的组织管理，有利于业主的合同管理，协调工作量减少。理，协调工作量减少。(2)有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，
15、并有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。且监理单位也易于控制。(3)有利于质量控制。既有分包单位的自控，又有总包有利于质量控制。既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可。单位的监督，还有工程监理单位的检查认可。(4)有利于工期控制。有利于工期控制。3.缺点缺点 (1)建设周期较长。不仅不能将设计阶段与施工阶段搭建设周期较长。不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。接，而且施工招标需要的时间也较长。(2)总包报价可能较高。竞争相对不甚激烈，总包单位总包报价可能较高。竞争相对不甚激烈，总包单位都要在分包报价的基础上加收管
16、理费向业主报价。都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。设计或施工总分包模式条件下的监理模式设计或施工总分包模式条件下的监理模式 对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施位实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。工阶段委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理总体规划协调，程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理总体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图
17、，有利于施工更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。阶段的监理工作。(三三)项目总承包模式（）项目总承包模式（）1.特点特点 所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。到动用条件的工程。2.优点优点 (1)合同关系简单，组织协调工作量小。合同关系简单，组织协调工作量小。(2)缩短建设周期，设计阶段与施工阶
18、段相互搭接。缩短建设周期，设计阶段与施工阶段相互搭接。(3)利于投资控制，可以提高项目的经济性，但这并不利于投资控制，可以提高项目的经济性，但这并不意味着项目总承包的价格低。意味着项目总承包的价格低。3.缺点缺点 (1)招标发包工作难度大，合同管理的难度一般较大。招标发包工作难度大，合同管理的难度一般较大。(2)业主择优选择承包方范围小，往往导致合同价格较业主择优选择承包方范围小，往往导致合同价格较高。高。(3)质量控制难度大质量控制难度大。项目总承包模式条件下的监理模式项目总承包模式条件下的监理模式 在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行
19、监理。在这种模式下，监理工程师需具备较全面的知识，监理。在这种模式下，监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。做好合同管理工作。(四四)项目总承包管理模式（）项目总承包管理模式（）1.特点特点 所谓项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给所谓项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项目总承包管理单位不直接进行设计与施工，没有自己的设目总承包管理单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施
20、工力量。计和施工力量。2.优点优点 合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。3.缺点缺点(1)监理工程师对分包的确认工作十分关键。监理工程师对分包的确认工作十分关键。(2)项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。承担的风险相对较大。项目总承包管理模式条件下的监理模式项目总承包管理模式条件下的监理模式 在项目总承包管理模式下，一般宜委托一家监理单位在项目总承包管理模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包
21、管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的管理。项目总承包管理单位进行分包等活动的管理。(一一)建设工程监理模式（）建设工程监理模式（）(二二)建设工程监理实施程序（）建设工程监理实施程序（）1.确定项目总监理工程师，成立项目监理机构确定项目总监理工程师，成立项目监理机构 监理单位应根据建设工程的规模、性质、业主对监理监理单位应根据建设工程的规模、性质、业主对监理的要求委派称职的人员担任项目总监理工程师。总监理的要求委派称职的人员担任项目总监理工程师。总监理工程师是一个建设工程监理工作的总负责人，他对内向监工程师是一个建设工程监理工作的总负责人，他对内向监理单位负责，对外向业主负责。理单位负
22、责，对外向业主负责。总监理工程师在组建项目监理机构时，应根据监理大总监理工程师在组建项目监理机构时，应根据监理大纲内容和签订的委托监理合同内容组建，并在监理规划和纲内容和签订的委托监理合同内容组建，并在监理规划和具体实施计划执行中进行及时的调整。具体实施计划执行中进行及时的调整。2.编制建设工程监理规划编制建设工程监理规划(第五章第五章)3.制定各专业监理实施细则制定各专业监理实施细则(第五章第五章)4.规范化地开展监理工作规范化地开展监理工作 监理工作的规范化体现在：监理工作的规范化体现在：(1)工作的时序性；工作的时序性；(2)职责职责分工的严密性；分工的严密性；(3)工作目标的确定性。工
23、作目标的确定性。5.参与验收，签署建设工程监理意见参与验收，签署建设工程监理意见 建设工程施工完成以后，监理单位应在正式验交前组建设工程施工完成以后，监理单位应在正式验交前组织竣工预验收，并应参加业主组织的工程竣工验收，签署织竣工预验收，并应参加业主组织的工程竣工验收，签署监理单位意见。监理单位意见。6.向业主提交建设工程赔理档案资料向业主提交建设工程赔理档案资料 监理单位向业主提交的监理档案资料应在委托监理合监理单位向业主提交的监理档案资料应在委托监理合同文件中约定。同文件中约定。7.监理工作总结监理工作总结 项目监理机构应及时从两方面进行监理工作总结：项目监理机构应及时从两方面进行监理工作
24、总结：(1)向业主提交的监理工作总结；向业主提交的监理工作总结；(2)向监理单位提交的监理向监理单位提交的监理工作总结。工作总结。(一一)建立项目监理机构的步骤（）建立项目监理机构的步骤（）1.确定项目监理机构目标确定项目监理机构目标 制定总目标并明确划分监理机构的分解目标。制定总目标并明确划分监理机构的分解目标。2.确定监理工作内容确定监理工作内容 根据监理目标和委托监理合同中规定的监理任务，明根据监理目标和委托监理合同中规定的监理任务，明确列出监理工作内容，并进行分类归并及组合。确列出监理工作内容，并进行分类归并及组合。3.项目监理机构的组织结构设计项目监理机构的组织结构设计 (1)选择组
25、织结构形式。选择组织结构形式。选择的基本原则是：有利于工程合同管理，选择的基本原则是：有利于工程合同管理，有利于监理目标控制，有利于决策指挥，有利于信息沟通。有利于监理目标控制，有利于决策指挥，有利于信息沟通。(2)合理确定管理层次与管理跨度合理确定管理层次与管理跨度。项目监理机构中一般应有。项目监理机构中一般应有三个三个层次层次：决策层决策层由总监理工程师和其他助手组成；由总监理工程师和其他助手组成；中间控制层中间控制层(协调层和协调层和执行层执行层)，由各专业监理工程师组成；作业层，由各专业监理工程师组成；作业层(操作层操作层)，主要由监理员、，主要由监理员、检查员等组成。检查员等组成。(
26、3)项目监理机构部门划分项目监理机构部门划分。项目监理机构中应按监理工作内容形。项目监理机构中应按监理工作内容形成相应的管理部门。成相应的管理部门。(4)制定岗位职责及考核标准制定岗位职责及考核标准。(5)选派监理人员选派监理人员。监理人员的选择除应考虑个人素质外，还应考监理人员的选择除应考虑个人素质外，还应考虑人员总体构成的合理性与协调性。虑人员总体构成的合理性与协调性。我国我国建设工程监理规范建设工程监理规范规定，项目总监理工程师应由具有三规定，项目总监理工程师应由具有三年以上同类工程监理工作经验的人员担任；总监理工程师代表应由具年以上同类工程监理工作经验的人员担任；总监理工程师代表应由具
27、有二年以上同类工程监理工作经验的人员担任；专业监理工程师应由有二年以上同类工程监理工作经验的人员担任；专业监理工程师应由具有一年以上同类工程监理工作经验的人员担任。并且项目监理机构具有一年以上同类工程监理工作经验的人员担任。并且项目监理机构的监理人员应专业配套、数量满足建设工程监理工作的需要。的监理人员应专业配套、数量满足建设工程监理工作的需要。4.制定工作流程和信息流程制定工作流程和信息流程(略略)(二二)项目监理机构的组织形式（）项目监理机构的组织形式（）组织形式是组织结构形式的简称，指一个组织以什么组织形式是组织结构形式的简称，指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下
28、级关系。样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。1.直线制监理组织形式直线制监理组织形式 这种组织形式的这种组织形式的特点特点是项目监理机构中任何一个下级是项目监理机构中任何一个下级只接受惟一上级的命令，项目监理机构中不再另设职能部只接受惟一上级的命令，项目监理机构中不再另设职能部门。门。这种组织形式适用于能划分为若干相对独立的子项目这种组织形式适用于能划分为若干相对独立的子项目的大中型建设工程。如果业主委托监理单位对建设工程实的大中型建设工程。如果业主委托监理单位对建设工程实施全过程监理，项目监理机构的部门还可按不同的建没阶施全过程监理，项目监理机构的部门还可按不同的建没阶段分解
29、设立直线制监理组织形式。对于小型建设工程，可段分解设立直线制监理组织形式。对于小型建设工程，可以采用按专业内容分解的直线制监理组织形式。以采用按专业内容分解的直线制监理组织形式。直线制监理组织形式的优点直线制监理组织形式的优点是是组织机构简单，权力集组织机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确；缺缺点点是是对总监理工程师要求高对总监理工程师要求高。2.职能制监理组织形式职能制监理组织形式 职能制监理组织形式，是在监理机构内设立一些职能职能制监理组织形式，是在监理机构内设立一些职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥。部门
30、，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥。这种组织形式的优点这种组织形式的优点是是加强了项目监理目标控制的职能加强了项目监理目标控制的职能化分工，能够发挥职能机构的专业管理作用化分工，能够发挥职能机构的专业管理作用；缺点缺点是是可能可能产生矛盾命令。产生矛盾命令。3.直线职能制监理组织形式直线职能制监理组织形式 这种形式这种形式保持了直线制组织统一指挥、职责清楚的优保持了直线制组织统一指挥、职责清楚的优点，又保持了职能制组织目标管理专业化的优点点，又保持了职能制组织目标管理专业化的优点；其缺点；其缺点是是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长。职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长。
31、4.矩阵制监理组织形式矩阵制监理组织形式 矩阵制监理组织形式是由两套管理系统组成的矩阵性矩阵制监理组织形式是由两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统。目系统。这种形式的优点是这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系加强了各职能部门的横向联系，缺点是缺点是纵横向协调工作量大，可能产生矛盾命令纵横向协调工作量大，可能产生矛盾命令。(三三)项目监理机构的人员配备及职责分工（）项目监理机构的人员配备及职责分工（）1.项目监理机构的人员配备项目监理机构的人员配备 (1)项目监理机构的人员结构项目监理机构的人员结
32、构。项目监理机构应具有合。项目监理机构应具有合理的人员结构，包括以下两方面的内容：理的人员结构，包括以下两方面的内容：合理的专业结合理的专业结构构，也就是各专业人员要配套。，也就是各专业人员要配套。合理的技术职务、职称合理的技术职务、职称结构结构，表现在高级职称、中级职称和初级职称有与监理工，表现在高级职称、中级职称和初级职称有与监理工作要求相称的比例。一般来说，决策阶段、设计阶段的监作要求相称的比例。一般来说，决策阶段、设计阶段的监理，具有高级职称及中级职称的人员应占绝大多数；施工理，具有高级职称及中级职称的人员应占绝大多数；施工阶段的监理，可有较多的初级职称人员从事实际操作。阶段的监理，可
33、有较多的初级职称人员从事实际操作。(2)项目监理机构监理人员数量的确定项目监理机构监理人员数量的确定。影响项目监影响项目监理机构人员数量的主要因素有工程建设强度、建设工程复理机构人员数量的主要因素有工程建设强度、建设工程复杂程度、监理单位的业务水平、项目监理机构的组织结构杂程度、监理单位的业务水平、项目监理机构的组织结构和任务职能分工等。和任务职能分工等。项目监理机构人员数量的确定方法。项目监理机构人员数量的确定方法。项目监理机构人员数量确定的关键在于编制项目监理机构项目监理机构人员数量确定的关键在于编制项目监理机构监理人员需要量定额。监理人员需要量定额。2.项目监理机构各类人员的基本职责项目
34、监理机构各类人员的基本职责 监理人员的基本职责应按照工程建设阶段和建设工程的情况确定。监理人员的基本职责应按照工程建设阶段和建设工程的情况确定。施工阶段，按照施工阶段，按照建设工程监理规范建设工程监理规范的规定，项目总监理工程的规定，项目总监理工程师、总监理工程师代表、专业监理工程师和监理员应分别履行以下职师、总监理工程师代表、专业监理工程师和监理员应分别履行以下职责：责：A、总监理工程师职责、总监理工程师职责：、：、总监理工程师总监理工程师不得不得将下列工作将下列工作委托委托总监理工程师代表：总监理工程师代表：主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则；主持编写项目监理规划、审批项目监理实施
35、细则；签发工程开工复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、签发工程开工复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单；工程竣工报验单；审核签认竣工结算；审核签认竣工结算；调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔；调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔；根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。监理人员。B、总监理工程师代表职责、总监理工程师代表职责：负责总监理工程师指定或交办的监理工作；负责总监理工程师指定或交办的监理工作；按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权力。按总监理工程师的授权，行使
36、总监理工程师的部分职责和权力。C、专业监理工程师职责：、专业监理工程师职责：、D、监理员职责：、监理员职责：、(一一)建设工程监理组织协调概述建设工程监理组织协调概述 1.组织协调的概念组织协调的概念（）（）协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量使各方协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量使各方配合得适当，其目的是促使各方协同一致以实现预定目标。配合得适当，其目的是促使各方协同一致以实现预定目标。协调工作应贯穿于整个建设工程实施及其管理过程中。协调工作应贯穿于整个建设工程实施及其管理过程中。建设工程的协调一般有三大类：一是建设工程的协调一般有三大类：一是“人员人员界人员人员界面面”；二是；
37、二是“系统系统界面系统系统界面”；三是；三是“系统环境界系统环境界面面”。2组织协调的范围和层次（）组织协调的范围和层次（）项目监理机构协调的项目监理机构协调的范围范围分为分为系统内部的协调和系统系统内部的协调和系统外部的协调外部的协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调调。近外层和远外层的主要。近外层和远外层的主要区别是区别是，建设工程与近外层关建设工程与近外层关联单位一般联单位一般有有合同关系，与远外层关联单位一般合同关系，与远外层关联单位一般没有没有合同合同关系。关系。(二二)项目监理机构组织协调的工作内容（）项目监理机构组织协调的工作内容（）
38、1.项目监理机构内部的协调项目监理机构内部的协调 (1)项目监理机构内部人际关系的协调项目监理机构内部人际关系的协调。总监理工程师。总监理工程师应首先抓好人际关系的协调，做到在人员安排上量才录用、应首先抓好人际关系的协调，做到在人员安排上量才录用、在工作委任上职责分明、在成绩评价上实事求是、在矛盾在工作委任上职责分明、在成绩评价上实事求是、在矛盾调解上要恰到好处。调解上要恰到好处。(2)项目监理机构内部组织关系的协调项目监理机构内部组织关系的协调。项目监理机构。项目监理机构内部组织关系的协调可从以下几方面进行：在职能划分的内部组织关系的协调可从以下几方面进行：在职能划分的基础上设置组织机构，明
39、确规定每个部门的目标、职责和基础上设置组织机构，明确规定每个部门的目标、职责和权限，事先约定各个部门在工作中的相互关系，建立信息权限，事先约定各个部门在工作中的相互关系，建立信息沟通制度，及时消除工作中的矛盾或冲突。沟通制度，及时消除工作中的矛盾或冲突。(3)项目监理机构内部需求关系的协调项目监理机构内部需求关系的协调。内部需求关系。内部需求关系的协调主要是搞好监理设备、材料的平衡以及监理人员的的协调主要是搞好监理设备、材料的平衡以及监理人员的平衡。平衡。2.与业主的协调与业主的协调 监理工程师应从以下几方面加强与业主的协调：监理工程师应从以下几方面加强与业主的协调：(1)首先要理解建设工程总
40、目标、理解业主的意图；首先要理解建设工程总目标、理解业主的意图；(2)利用工作之便做好监理宣传工作，增进业主对监理工利用工作之便做好监理宣传工作，增进业主对监理工作的理解；作的理解；(3)尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。3.与承包商的协调与承包商的协调 监理工程师应从以下几方面做好与承包商的协调：监理工程师应从以下几方面做好与承包商的协调：(1)坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度；科学态度；(2)采用适当的协调方法；采用适当的协调方法；(3)施工阶段的协调工作内容：与承包商项目经理
41、关系的施工阶段的协调工作内容：与承包商项目经理关系的协调、进度问题的协调、质量问题的协调、对承包商违约协调、进度问题的协调、质量问题的协调、对承包商违约行为的处理、合同争议的协调、对分包单位的管理以及处行为的处理、合同争议的协调、对分包单位的管理以及处理好人际关系。理好人际关系。4.与设计单位的协调与设计单位的协调 监理单位与设计单位的协调工作主要体现在：真诚尊监理单位与设计单位的协调工作主要体现在：真诚尊重设计单位的意见，施工中发现设计问题应及时向设计单重设计单位的意见，施工中发现设计问题应及时向设计单位提出，注意信息传递的及时性和程序性。位提出，注意信息传递的及时性和程序性。5.与政府部门
42、及其他单位的协调与政府部门及其他单位的协调 (1)与政府部门的协调。监理单位在进行工程质量控制与政府部门的协调。监理单位在进行工程质量控制和质量问题处理时，要做好与工程质量监督站的交流和协和质量问题处理时，要做好与工程质量监督站的交流和协调；发生重大质量事故后，应敦促承包商立即向政府有关调；发生重大质量事故后，应敦促承包商立即向政府有关部门报告情况；建设工程合同应送公证机关公证；工程建部门报告情况；建设工程合同应送公证机关公证；工程建设的有关工作要争取政府有关部门支持和协作。设的有关工作要争取政府有关部门支持和协作。(2)与社会团体关系的协调。应争取社会各界对建设工与社会团体关系的协调。应争取
43、社会各界对建设工程的关心和支持。程的关心和支持。(三三)建设工程监理组织协调的方法（）建设工程监理组织协调的方法（）监理工程师组织协调可采用如下方法：监理工程师组织协调可采用如下方法：，(1)会议协调法会议协调法。常用的会议协调法包括。常用的会议协调法包括第一次工地会第一次工地会议、监理例会、专业性监理会议议、监理例会、专业性监理会议等。等。(2)交谈协调法交谈协调法。包括面对面的交谈和电话交谈两种形。包括面对面的交谈和电话交谈两种形式。式。(3)书面协调法书面协调法。(4)访问协调法访问协调法。访问法主要用于外部协调中，有走访。访问法主要用于外部协调中，有走访和邀访两种形式。和邀访两种形式。
44、(5)情况介绍法情况介绍法。情况介绍法通常与其他协调方法是紧。情况介绍法通常与其他协调方法是紧密结合在一起的。密结合在一起的。第一次工地会议由建设单位主持召开，建设单位、承包单第一次工地会议由建设单位主持召开，建设单位、承包单位和监理单位的授权代表必须参加出席会议，各方将在工位和监理单位的授权代表必须参加出席会议，各方将在工程项目中担任主要职务的负责人及高级技术人员也应参加。程项目中担任主要职务的负责人及高级技术人员也应参加。第一次工地会议很重要，是项目开展前的宣传通报会。第一次工地会议很重要，是项目开展前的宣传通报会。第一次工地会议应包括以下内容第一次工地会议应包括以下内容:1.建设单位、承
45、包单位和监理单位分别介绍各自驻现场的建设单位、承包单位和监理单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工。组织机构、人员及其分工。（1）各方通报自己的单位正式名称、地址、通讯方式）各方通报自己的单位正式名称、地址、通讯方式（2）建设单位或代表介绍建设单位的办事机构、职责、）建设单位或代表介绍建设单位的办事机构、职责、主要人员名单，并就有关办公事项作出说明。主要人员名单，并就有关办公事项作出说明。（3）总监理工程师宣布其授权的代表职权总监理工程师宣布其授权的代表职权，并将授权的，并将授权的有关文件交承包单位与建设单位。有关文件交承包单位与建设单位。并宣布监理机构、主要并宣布监理机构、主要人员及
46、职责范围、组织结构图、职责范围及全体人员名单，人员及职责范围、组织结构图、职责范围及全体人员名单，并交建设单位与承包单位。并交建设单位与承包单位。（4）承包单位书面提出现场代表授权书、主要人员名单。）承包单位书面提出现场代表授权书、主要人员名单。智能机构图、职责范围及有关人员的资质材料以获得监理智能机构图、职责范围及有关人员的资质材料以获得监理工程师的批准。工程师的批准。2.建设单位根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。建设单位根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。3.建设单位介绍工程开工准备情况。建设单位介绍工程开工准备情况。4.承包单位介绍施工准备情况。承包单位介绍施工准备情况。5
47、.建设单位和总监理工程师对施工准备情况提出意见和要建设单位和总监理工程师对施工准备情况提出意见和要求。求。6.总监理工程师介绍监理规划的主要内容总监理工程师介绍监理规划的主要内容 7.研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开召开工地例会工地例会周期、地点及主要议题。周期、地点及主要议题。第一次工地会议纪要应由第一次工地会议纪要应由项目监理机构项目监理机构负责起草，并经由负责起草，并经由各方代表会签。各方代表会签。工地例会工地例会 专题现场协调会专题现场协调会例：例：某监理公司通过竞标承担了某监理公司通过竞标承担了100km202100
48、km202国道工程施工阶段的建立工国道工程施工阶段的建立工作，该工程包括桥梁、隧道、路基、路面等主要工程项目，建设单位分作，该工程包括桥梁、隧道、路基、路面等主要工程项目，建设单位分别将隧道工程、桥梁工程和路基路面工程分包给金鑫隧道公司、飞跃桥别将隧道工程、桥梁工程和路基路面工程分包给金鑫隧道公司、飞跃桥梁公司和五星建筑公司。根据工程实际特点及建设单位对工程分包的方梁公司和五星建筑公司。根据工程实际特点及建设单位对工程分包的方式，项目总监理工程师准备采用直线制监理组织形式或矩阵制监理组织式，项目总监理工程师准备采用直线制监理组织形式或矩阵制监理组织形式对项目实施监理。形式对项目实施监理。问题：
49、问题：根据工程的特点，你认为应采用哪种监理组织形式实施监理对工作根据工程的特点，你认为应采用哪种监理组织形式实施监理对工作更有利？并绘出相应的监理组织结构图。更有利？并绘出相应的监理组织结构图。答：答：采用直线制监理组织机构形式对工作更为有利。采用直线制监理组织机构形式对工作更为有利。虽然矩阵制监理组织机构形式也同样适用于大、中型工程项目，虽然矩阵制监理组织机构形式也同样适用于大、中型工程项目，有利于解决复杂的问题及加强各部门之间的相互协作。但对于这样一个有利于解决复杂的问题及加强各部门之间的相互协作。但对于这样一个在地理位置上相对分散的工程项目来说有些不大适宜。因工程有三个承在地理位置上相对
50、分散的工程项目来说有些不大适宜。因工程有三个承包合同，采用矩阵制监理组织结构形式对纵向和横向之间的相互配合有包合同，采用矩阵制监理组织结构形式对纵向和横向之间的相互配合有一定的困难，不能发挥该组织结构形式的优越性，而直线制组织结构形一定的困难，不能发挥该组织结构形式的优越性，而直线制组织结构形式也同样适用于中、大型工程项目的监理工作，结构形式简单、职责分式也同样适用于中、大型工程项目的监理工作，结构形式简单、职责分明、决策迅速。特别是该工程有三个承包合同可以按照合同段划分成是明、决策迅速。特别是该工程有三个承包合同可以按照合同段划分成是三个执行层，所以监理工程师认为采用直线制监理组织结构形式更
