1、新形式下提升销售经理的管理能力新形式下提升销售经理的管理能力区域销售管理区域销售管理业务人员业务人员以产品去创造顾客直接面对顾客，及时将顾客的反应反馈公司，以利达成销售业务代表的职责业务代表的职责完成销售目标及时收回贷款完成医院拜访开发销售通路推广新品上市执行促销计划成功业务人员的基本条件成功业务人员的基本条件成功业务人员的基本条件以五A精神培养严禁的工作态度业务人员自我修养的六大原则业务人员自我修养的六大原则勤诚礼业务人员自我修养的六大原则业务人员自我修养的六大原则智健察医药大区经理医药大区经理（Regional Sales Manager)大学本科或本科以上学历，医学、药学、管理学专业者优
2、先录取独资或合资跨国制药企业医学代表一年以上工作经历，地区经理两年以上工作经验地区经理地区经理（District Sales Manager)大学专或专科以上学历，医学、药学、生物、化学、管理学专业者优先录取制药企业、药品经营企业或保健品企业地区经理以上工作两年以上经历，独资或合资制药企业医学代表一年以上工作经验销售代表销售代表（Professional Sales Respective)大学专或专科以上学历，医学、药学、生物、化学专业者优先录取有药品和保健品销售经验者优先销售人员管理是营销管理中的巨大挑战销售人员管理是营销管理中的巨大挑战确定销售人员合格的工作量：销售工作量的设计：销售人员管
3、理是营销管理中的巨大挑战保持销售人员良好的工作热情团队工作模式的建立销售人员的参与销售人员管理是营销管理中的巨大挑战销售人员管理是营销管理中的巨大挑战卓有成效的考核制度：卓有成效的考核制度：医院销售的重点内容医院销售的重点内容明确医院销售的关键点：作好医院药事会的工作，包括分管院长，和主要药事会成员药品筛选和进药依据销售情况设立工作重点依据销售情况设立工作重点开发期医院销售重点开发期医院销售重点建立与药剂科主任、库管、采购的密切联系。成长期医院销售成长期医院销售目标医生从主任、主治医生扩展到住院医生，工作重点放在改变医生的用药习惯上 稳定期医院销售重点稳定期医院销售重点拜访面应达到相当的广度和
4、深度，使全院范围内使用步长产品医院的分级医院的分级A级医院：1、床位数 800张2、年药品采购金额 3000万元3、日门诊量 1000人次B级医院：1、床位数 300张2、年药品采购金额 800万元3、日门诊量 500人次C级医院：1、床位数 300张2、年药品采购金额 800万元3、日门诊量 500张 1500人次 500万元B级目标医院200500张5001500人次100500万元C级目标医院 200张 500人次 100万市场潜力分析:医院潜力医院销售份额销售份额市场机会数计算(1)(2)(3)=(2)/(1)甲级医院10%10%1乙级医院5%15%3丙级医院3%5%1.7市场潜力分析
5、:科室潜力平均每科的总处方量产品在每科的总处方量产品的总处方数占总处方量的份额市场潜力分析:医生和适应症潜力本科室内有多少医生在处方我的产品和竞争对手的产品?如何做好市场细分什么是市场细分？（Segmentation）将具有相同或相似需求的消费者归纳在一起 市场/需求 市场细分 Market/Needs：Segmentation:怎样细分市场医生种类地理病人种类疾病种类神内科医生大城市高收入脊柱疾病消化科医生中小城市低收入脑血管疾病神外科医生农村公费骨关节炎骨科医生城镇自费高血压为什么要对市场进行细分识别目标消费者群体的共同需求一个细分市场必备的条件可衡量性：潜力结果可接近性：通过推销途径在有
6、效的成本 下可以达到怎样确定目标市场市场容量大小竞争者重点投入市场选择目标市场时竞争对手地方保护严重，我们不能进入（市场障碍）竞争对手分析谁是主要竞争对手？他的投资规模、推广力度如何？竞争对手的选定：竞争能力分析重要程度产品A产品B产品C市场增长率10312市场大小10231广告力度15223销售力量15123覆盖率5131代理商网络5122与客户的关系15222产品5122营销经验10121公司形象5111管理能力5212评分100172120谁是你的目标客户Where the Customer?高关注地区目标医院目标科室目标医生客户为什么要用竞争产品对竞争产品是缺乏信心还是缺乏了解？从竞争
7、者方面是否可得到额外利益？特别的人际关系，还是与医院的常年合作协议？剖析你的客户市场细分利用你区域的资料，列出你的主要客户细分，以及有类似需求的客户群客户剖析选择其中一个细分市场，剖析其中一类客户例如，描述他们的态度、风格、经验水平剖析你的客户医院分等 A B C客户分类 学术领袖，决策人，高中低潜力处方者客户分级，非常支持，中等支持，不支持客户现状了解重点客户和其价值观心理因素：个人地位、协调合作、职位安全感、个人声望、名誉、恐惧、形象、信任度、职业品质情感价值情感价值 理性价值理性价值 最有力的营销策略最有力的营销策略产品定位的定义，FABFBA概念：F Feature 特点 A Adva
8、ntage优势 B Benefit利益当产品在某一分支中没有优异功效性时，只能进行传播的优异功效的扩张。列举产品特色、优势、利益 FAB产品特色：产品优势：产品利益：SMART目标Specific清晰的，不模棱两可Measurable知道你进行的过程，并且何时达到你的目标Ambitious挑战性的，进取的Realistic可行的，使用可以利用的时间与资源Timed目标达成的期限产品目标设定财务目标销售、回款金额目标销售量目标市场营销目标销售目标的制定销售目标的确定区域销售目标的分解目标市场的确定市场占有率过去的销售及进展情况市场的走势预测预期增加量市场容量的变化销售预测进各级目标医院数目每级医
9、院平均月销售量预计进医院时间进院数平均月销量进院数平均月销量进院数平均月销量总计乙级医院丙级医院891011456销售合计月份医院127甲级医院123销售目标的分解原则明确策划部门与销售执行部门的目标市场部：产品定位、概念开发、市场调研、包装 设计、推广策略、广告公关计划、媒体调研、上线媒体发布、公关检验等 医药营销目标确立的特点：量化目标和质化目标相结合针对不同业务内容分解进行区域销售额目标设立，并进行区域销售目标的考核鱼骨图（因果图）用于分析和解决复杂问题使用方向计划的执行、监督与控制指导性拜访与支援性拜访（Coaching call and Join call）周工作例会怎样评估销售人员
10、评估应定性与定量相结合怎样评估 销售业绩 团队精神 费用 培训表现 客户拜访 平时报表 产品介绍 协同拜访（Coaching）报告与报表的管理销售报表，费用报告分析；区域目标，行动计划的执行及其达成的情况；经销商产品进出货报告产品推广效益分析建立档案行销计划、销售等有关计划及报表产品知识、文献、推广资料等销售代表工作计划，目标及执行制度建立目标客户管理系统目标医生管理系统 床位数、日门诊量、月购进额、专业目标医生管理系统销售队伍的管理客户的分级、分类医院的分级、考虑地区差别业务院长、药剂科、科主人，OPINION LEADER、KEY、DOCTORS沟沟 通通 技技 巧巧第一章沟通的概念、目的
11、和作用为什么组织内部要进行有效沟通？组织与沟通的关系？什么是沟通？为什么要进行沟通？沟通的主要目的？人际关系与人际沟通。Ice break学员相互介绍，二人一组，15min姓名，部门，入司时间；概括其特点，最喜欢听的话；自己补充及对课程的期望；对自己沟通技巧打分（满分10分）1-1.为什么组织内部要进行有效沟通？有效沟通杰出管理者必备条件有效沟通业绩产出必然纽带1-2.组织与沟通的关系？组织 沟通？1-3.什么是沟通编 码主 体反 馈作出反应沟通渠道（媒体）译 码接受者管理沟通的基本架构计划 组织 人员配备 领导 控制内部沟通企 业 沟 通外部沟通顾客 上下游企业 竞争企业 金融机构 股东 政
12、府 社区 新闻媒体 其他1-4.为什么要进行沟通？提高管理效能了解人员情况激励员工缓和人际关系理解新的管理模式1-5.沟通的主要目的收集或接受信息、分摊责任、鼓舞士气、控制管理、实施计划和正视现实与系统内外各级人士会谈1-6.人际关系与人际沟通沟通与信息交换人际沟通与信息传递和人际关系第二章 沟通偏差与沟通障碍约哈里窗口（开放区域越大越好）影响客观评价的因素信息沟通的四个基本阶段七种沟通障碍信息沟通障碍的分类如何有效消除障碍？避免误传播2-1.Johari window自我透漏 减少秘密区域 缩小未知区域反馈信息 缩小盲目区域 （表现出沟通的动2-2.影响客观评价的因素对他人固定不变的看法；对
13、人的刻板印象；第一印象的影响；2-3.信息沟通的四个基本阶段传达者（欲传达之意义）接收者（所认知之意义）干扰因素符 号制 码传达待号接收符 号译 码沟通管道传 达响 应接 收响 应2-4.七种沟通障碍传 递 者接 收 者X地位影响、文化差异、语义问题、信息选择不当、无反馈、环境紊乱、感觉失真2-5.信息沟通障碍的分类接收障碍理解障碍接收障碍2-6.如何有效消除障碍？传递者 Who?Why?What?When?How?Where?接收者传递者和接收者2-7.避免误传播事实情感观念观点第三章 组织内部信息沟通渠道第一节：组织沟通的目的第二节：组织沟通的技巧第三节：正式沟通与非正式沟通第四节：非正式
14、沟通的特点第五节：沟通渠道的性质3-1.组织沟通的目的维持组织内良好的人际关系，达到合作的效果。建立共识3-2.组织沟通的技巧了解沟通者与被沟通者的思路组织沟通基本准则3-3.非正式沟通与正式沟通正式渠道非正式渠道小道消息渠道五种正式沟通的形态链式轮式圆式星式Y链式四种非正式沟通的形态四种非正式沟通的形态非正式沟通的特点消息越新鲜，人们谈论的就越多；对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论；最为人们所熟悉者，最多为人们谈论非正式沟通的优点不拘形式直接明了非正式沟通的缺点难于控制传递的信息不确切、容易失真3-5.沟通渠道的性质速度反馈选择性沟通的原则准确性原则完整性原则及时性原则非正式沟通运用原则
15、第四章 沟通过程与沟通技巧沟通过程：表达接收反馈沟通技巧表达技巧不同的语言文字，可以代表相同的事情相同的语言文字，可以有不同的含义传递意思，不仅在语言，更在如何表达语言说的技巧“说”的目的说的技巧“说”的目的让对方了解自己所想表达的意思陈述询问以求得相关信息 询问确认自己是否理解对方的意思 释义陈述的原则对想表达的内容了然于心询问的技巧提问还是相互倾听？问题的类型提问的时机提问还是相互倾听？提问：相互倾听：问题的类型开放式问题与封闭式问题开放式询问（5W1H）限制式询问（Y/N)客观事实性问题与想象式问题客观事实性问题想象式问题鼓励客户多说可获得很多资料部分人不喜欢选择式问题确认疑点沉默把沉默
16、作为提问的一种形式大约5秒的沉默允许接受面谈者整理思路或出于礼貌 510秒的沉默鼓励面谈者谈出他的可能保留的信息 20秒或更长时间的沉默 为获取信息妥协或坦白，向对方施加压力 先入为主（Preconception)通常我们会从自己先入为主的观念（Preconception）或用过去的经验来判断和我们有关系的人。先入为主（Preconception）：一种在确实认知事件前，事先成型的意见或信仰：即一种偏见（Prejudice)。冰山概念你看到过冰山吗？你联想到什么？我们所看见，只限于浮现在人们外表的：行为、语言、音调、身体语言等，这些外在信号，即冰山顶端（Top of the Iceberg）。
17、听的技巧学会倾听倾听的层次同理心倾听技巧学会倾听聆听技巧WW What？听清楚 Why?理解 If Why?有回应 良好的聆听要听清楚影响我们听清楚的因素：吵闹的环境第三者的打扰良好的聆听要理解分析客户谈话，找出他的重点不断问自己，为什么他要这样？良好的聆听要有回应Paraphrasing:用自己的说法简洁的复述对方的意思让对方知道你明白他的意思Empathizing:倾听的层次忽视式倾听假装式倾听同理心倾听技巧重述字句重整内容反应感受非语言的沟通技巧非言语沟通的重要性身体语言的沟通身势学视觉的沟通 视觉行为非言语沟通的重要性面对面沟通中65%是以非言语的讯息传递的记住沟通无时无刻不在；人们随
18、时接受我们所传达的信息身体语言的沟通身体语言是最明显的非口语讯息身体语言总是不知不觉表示你真实的意思（赌徒的秘密）情景领导衡量领导者的3因素模型销售中领导与管理LEADERSHIP&MANAGEMENT领导 做对的事艺术激励鼓舞短期规划创新冒险谨慎解危维持秩序挑战/改变行动方法理念构想过 程长远目标监督追踪结 果科学管理 把事情做对LEADERSHIP&MANAGEMENT领导艺术提供远大的理想构想激励他人使工作有效能做对的事挑战改变人需要领导管理科学提供行动的方法监督追踪使工作有效率把最对的事做对维持秩序资源需要管理领导与管理设立方向改变历史打破秩序承担风险目标长远诱导向前提出远景及策略规划
19、预算维持现况创造秩序降低风险目标短线谨慎限制重视规划及预算提供焦点提供稽核有效的领导与管理因人因事调整领导与管理的功能比重情景式领导权利专制式经理做决定“告知”下属监督完成权威式：经理做决定“解释”决定组织结构并监督互动式：向员工征询意见员工提供分析经理做决定，组织结构并监督参与式：团队分析任务“共同”做决定共同承担责任民主式：决定权倍授予下属经理设定权限员工完成并汇报领导的六大功能组 织指 挥协 调控 制激 励创 新销售经理职能 领导 造成重大，实质，有利的改变 管理 带来可预测，短期的成果指出方向整合团队激励/启发规划/编列资源组织/人员配置监控/问题处理销售经理的核心能力领导者的挑战不同
20、类型的下属政府的限制，医院招标环境的转变指标的挑战忙于销售，很少有空去规划未来不同价值观的下属自我的提高改变领导的理念和态度1稳定的企业结构1动态的适应性强的企业2强调控制汇报2注重目标成就，权力下方3等级制和权威性3经理是凝聚力的核心4封闭式的从上至下的交流4全方位的交流5以角色为中心5以目标/战略为中心6程序/制度6工作进度的效益/管理7一致性7个性发展8以工作时间长短论赏8以工作成果论赏9个人工作责任/负责制9团队/各队之间协作精神10 不愿承担风险/进行改革10接受挑战/不断适应新环境11 侧重内部11侧重市场12 高层规划/中层协调/下层执行 12战略方向/规划相一致旧风格新风格卓有
21、成效的领导者取决于个人素质组织素质人际关系素质你认为哪方面做得好？哪方面的改善可以使你成为更有效的领导者？个人素质在压力下坚决果断具有丰富的常识能从经验中吸取教训勇于承担责任积极性高，主动善于解决问题诚实，值得信任有逻辑性思维有决心，魄力工作热情高良好的交流沟通能力组织素质善于安排完成任务不接收粗心的或敷衍的工作定期监督工作的进程确保下属确实了解有关事实协调团队有效工作仔细斟酌，使员工尽其能明确工作目标人际关系素质乐意为下属讲话关心员工个人业绩与员工沟通良好视员工为独立个体，公平对待乐于培训，培养员工了解员工的长处及短处受员工尊敬决策时听听员工的看法让员工了解与其有关的公司事务在适当的时候表扬
22、员工领导的魅力 所谓魅力就是一种自然的影响力，不假外求，就对部属产生一种有形与无形的吸引力。许多人认为“魅力”一词很抽象不易具体的加以衡量，其实，我们可以从几方面来观察：当主管在位时，他的所作作为皆能获得与他共事的上司、同事与部属们的肯定，给他应有的掌声，当主管因升迁或其他原因要离开原先的工作岗位时，大家都感到依依不舍，总之，他赢得大家对他的怀念，他永远“活”在大家得心目中。情境领导者三种必备技巧1、透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作2、自然地使用各种领导方式能力3、为完成个人及组织目标，跟员工达成有关领导方式地协议情境领导的好处如果你是一位
23、情境领导者更有灵活性和调适性更自然更周详更有技巧更有效情境领导者的第一种技巧1、诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作能 力 能力是员工所具备的、有关某个目标或任务的知识和技巧，能力由业绩来反映。然而，如果有人给予正确的指示和支持，经过一段时间以后能力也可以培养。通过正规教育、在职教导和经验积累可获得能力。经验包括那些可由以前的工作经历得到的技巧，例如更好地制定计划、组织、解决问题和沟通。这些技巧是一般性，通常是很多不同任务的关键部分。四种发展阶段高中低高能力 高承诺中上能力 不稳定的承诺中下能力 低承诺低能力 高承诺D4D3D2D13-5年
24、12年6月-1年年06月已发展发展中D1员工的特点他是初学者他具有主动性他充满热情他愿意学习D2员工的特点由于对工作难度的低估，他开始感到挫折他的热情开始下降他正开始理解他有自己的想法他将自己的想法和你的期望进行比较D3员工的特点他认为自己知道他愿意独立工作但缺乏信心他有时会自我怀疑他的承诺在兴奋和忧虑间波动D4员工的特点他有信心取得成功他相信自己的能力他喜欢独立工作他有时喜欢冒险支持行为鼓励双向沟通 解释原因倾听和提供支持 听取员工的问题员工参与决策 要求建议鼓励独立解决问题举例：怎样支持 怎样指导？四种领导方式授权的定义 领导者将某一特定责任范围内的决定权赋予一位下属为何授权激励/鼓励培养
25、个人培养独立性、自信心与信任感提高满意度、动力与承诺性评估其未来发展的潜力使工作具有灵活性如果个人有特殊才能，有利于发挥自己管理自己授权的7个步骤Why?What?How this can be done?TimeFeedbackBudget/Timing/ReportingTraining/Coaching/understanding授权的内在心理障碍失去掌控他们可能犯错我不可以一日无事他们可能做的更好老板会以为我很闲其他借口我的书下都是菜鸟我需要继续掌控我的书下格局不够大我事必躬亲我自己做会更快更好我担待不起犯错我对这些人没信心管理的迷思授权让主管权限缩小书下的工作习性难改品质代表完美苦干意味我很重要不被取代的安全感
