1、一、战略理论的内涵学派：程序取向 构面取向 类型取向 逻辑/本质取向经营活动战略生存利基竞争优势资源投入执行吸引强化形成指导建立推动界定图1 企业营运循环战略基本构面营运范畴事业网路核心资源二、战略三构面图 某软件公司“产品市场”战略构面调整示意图市 场产 品：过去的战略定位：未来的战略定位图 “活动组合”战略构面调整示意图：过去的战略定位：未来的战略定位图 “地理构形”战略构面调整示意图市 场产 品图 “业务规模”/（产品市场）战略构面调整示意图*：千人 *：千元图 “业务规模”/（价值活动）战略构面调整示意图表1 核心资源变动表表1 核心资源变动表表2 战略构面与特性示意图现况现况图8 “
2、事业网路”战略构面调整示意图上游供应商银行通路同业社区劳力研究机构广告公司创投公司上游供应商技术服务社区劳力专业促销同业战略联盟通路未来表3 “战略构面战略类型”对照表表3 “战略构面战略类型”对照表产品1产品2-价值活动1 2 3 4 -市场或区位象什么？什么象？表 战略的本质图9 战略构面与战略本质关系示意图图9 战略构面与战略本质关系示意图图10 战略类型与战略本质关系示意图表10.2 战略构面变化对照表电脑销售通路增强核心CPU制造商强边陲事业网路 体系成员 网路关系 网路位置品牌设计能力制造设备制程技术专利核心资源 资产 能力 主机板之组装系统/机构ODM全球10亿主机板/世界电脑大
3、厂OEM亚太地区5亿营运范畴 产品市场 活动组合 地理构形 业务规模未 来(图象）现 况战略构面表10.3 情境检测矩阵组织优势价值活动经营绩效大环境产业分析竞争对手顾客风险互赖统治生态竞局结构资源效率价值内在条件分析外环境分析 情境本质九说的关系九说的关系各说各话，说的是同一个动物 四个竞技场 价值/效率竞技场 能耐/结构竞技场 实力/体系竞技场 异质/同形竞技场（页 247）战略竞技场关联图异质实力能耐同形风险、生态体系互赖、统治结构结构、竞局资源价值效率族 群产业网络产品服务企 业 国内/全球五、战略哲学观1.利润观利润=营业额成本 =（产业潜力*市场占有率）（内部生 产成本+外部取得成
4、本）=产业潜力*（位置；竞争力）（内部 生产成本+外部取得成本）=（生态；风险）*f（结构 竞局；价值、资源）（效率；统治、互赖）图2 九说哲学观利润来源观点资 源效 率价 值结 构竞 局统 治互 赖风 险生 态经营效应位置效应体系效应环境效应总利润2.时空观短期利润 长期生存价值说竞局说风险说资源说效率说互赖说统治说结构说生态说巨观（族群）微观（个别企业）观察对象图3 九说在时空构面上的相对定位图2.哲学观算计价值说效率说竞局说统治说风险说结构说资源说执着生态说命定互赖说图4 战略九说的哲学理念限制和应用限制和应用v九说的限制？v可以应用到整个国家的领域？例如，说明中国的兴衰、近年来香港的衰
5、退和未来、美国的未来？v高阶层哪儿去了？v治理结构？v企业伦理？（对政府、劳动、环保-）三、战略九说盲人摸象，各说了象的一部分（合起来，其实他们还是不知道象的全像）柳传志：联想成功之道（9/28/2002，北京青年报，受邀在AOM的演讲）v联想做了三件事：在质量保证的前提下降低成本提高产品技术开发的能力有市场开拓和通路管理的能力v比喻联想和西方的企业是在龟兔赛跑；兔子不睡觉，龟能做什么？改变基因，加进兔子能跑的基因在沼泽上与兔子赛跑与九说的关系？战略竞技场关联图异质实力能耐同形风险、生态体系互赖、统治结构结构、竞局资源价值效率族 群产业网络产品服务企 业 国内/全球1、价值说v战略的最根本基础
6、v价值形成的三要素产品的组合：价值的传递载体顾客：价值的认知者厂商：价值的创造者（提供者）价值的形成价值的形成顾客价值产商商品组合回馈提供创造传送满足认知战略逻辑？1、顾客的区格和了解2、发展产品组合3、界定价值活动4、界定顾客、产品、价值活动的组合图1.1日常用品顾客的购买标准图1.2 零售业中顾客购买标准与产商价值活动关系表*图1.3厂商对“价值活动组合”的价值差异价值的创造：差异化v需求缺口：因应或者创新v独特差异v不同的价值链v新的关系v星系价值网2.效率说效率是什么？效率是：v与价值的关系？v与竞争的关系？v与环境的关系？v-图2.1 以效率为核心的企业成长战略动态逻辑追求市场领导地
7、位追求市场利基扩大规模发展新营运范畴掌握关键技术创业运用规模经济与经验曲线增加投资 运用范畴经济（资料来源）：修改自Chandler（1992）三者的区别（1）v规模经济平均成本数量三者的区别（2）v学习曲线平均成本时间三者的区别v范畴经济平均成本数量：多元活动战略逻辑？v定价（市场战略）v价值活动的布局（见次页）v产品的组合v多元化价值活动采购活动营销活动现场服务店址与机具设备最适当规模图 最适规模的价值活动3.资源说组织能耐的来源执着的基础两种战略v由外向内型：机会机会主义型（opportunity-based）；美国企业v由内向外型：能力能力主义型（competence-based）；日
8、本企业v美日的差异，为什么？v哪个好？为什么？表3.1策略性资源的内涵资源的内涵资源=能耐v独特性v专属性v模糊性：内隐性、复杂性发展战略累积核心资源评估现有资源差距分析强化核心资源图3.1 以资源为基础的战略分析框架资源的运用和维持v现有资源：现行的活动v剩余资源：其他的活动v维持：不同形式的资源方式不同v知识资源：取得=扩散=机构化（储藏）品牌是虚幻的，才是根本。4.结构说独占是超额利润的来源（叶日崧）潜在竞争者的威胁供应者的议价能力购买者的议价能力同业的竞争程度替代品的威胁图4.1 波特的“五力分析”架构图退 出 障 碍进 入 障 碍图4.2 障碍与经营绩效战略逻辑v卡位原理：占个好位置
9、v减低同业的竞争程度v提高进入障碍v提高的顾客的议价力量v提高对供应商的议价力量v扩大运用独占力5.竞局说庙算（力量）跪道孙膑赛马的故事v下马=上马v上马=中马v中马=下马v=2比1的胜局v假设？表6.1 资金不足可以实力（获胜几率）补救【说明】：表内数值皆为百分比图5.1 囚犯两难报酬矩阵乙甲图5.2 胆小鬼游戏报酬矩阵乙甲（0，0）（0，0）不推门（0，0）（100，100）推门不推门推门图5.3 推门报酬矩阵乙甲博弈的考虑要素v你我能力的的考量v战场（范畴；战（略）术；战术间的关系；交战规则）v攻击和防御战略（回应）v报酬和成本v成败的或然率动态竞局（孙子兵法）v慎战、善战v非危不战，非
10、利不动v不战而屈人之兵、奇袭（出其不意、攻其不备）=跪道、先知v从始计、作战-用间先知-用间；计划-谋攻；动员-速战；主动-机动；奇正-虚实；利害-隔离；先胜-全胜图5.4 三位体示意图甲乙丙合纵联盟（孙子兵法忽略的一环）表5.2 八种类型三位体的保守、革命及不当联盟（资料来源）：Theodore Caplow著，丁庭、张英华译6.统治说交易成本决定治理的范畴图6.1 企业是一个资源统治机制企业人力通路资金技术零组件生产技术交易：技术上独立的买卖双方，对所意欲 之产品或服务，基于双方均克接受 之条件，建立起一定之契约关系，并完成交易活动。交易成本：在交易行为发生过程中，伴同 产生的资讯搜寻、条
11、件谈判 （议价）与监督交易实施（品 管）等各方面之成本。交易人：有限理性交易情境：不确定性、复杂性、少数、信息的对称交易标的物：独特性、买卖的投入、质量 的辩识性交易频次最佳资源统治战略：极小化（资源统治成本）=极小化（生产成本+交易成本）交易成本的构成图6.2 交易商品、交易频次与统治形式的关系（资料来源）：修改自Williamson(1979)图6.3 资源运用的战略思考食品业品牌声誉旅馆业建立自行进入品牌授权图6.4 三边统治的实务运作中介机构提供信息协助谈判监督交易卖方销售房屋者国外大学 各国移民局各地旅游点（航空公司与观光饭店）寻找工作者买方购买房屋者出国留学者准备移民者参加旅游者求
12、才公司 付费提供产品或服务战略的思考v交易成本决定治理的范畴：市场交易或内部组织；重点在组织间，非组织内v满足顾客的手段：价值创造的手段（降低成本）v如何使成本降低（生产成本和交易成本）降低是战略的关键v即降低统治和事业网络间的成本7.互赖说（网络说）人不能离群而索居，企业不能独立而存活不同的哲学v美国式：竞争v东方式：合作，共赢 表7.1 产业合作网路的类型与成因事业网路战略 选择 建构 定位 发展 维持重点v自利、互惠为基础v化依赖为互赖v整体利益与个体利益的平衡v需要网络的管理能力（核心能力之一）8.风险说天有不测的风云、人有旦夕祸福环境和未来的是：可侧性、复杂性、控制性、丰裕性、敌对性
13、、竞争性、-风险VS不确定性来源：一般环境 任务环境 公司 （个人）影响企业的每一层面、每一活动图8.1 环境、资源特性与经营风险之关联环境不确定性外部关系依赖程度内部资源僵固程度战略：降低 转移 分散 隔离 改变组织习性（学习性组织）=改变员工的习性：增加弹性、厚植资源对风险的认知v环境的变化是客观事实v环境变化带来的风险因对认知方式的不同而不同v认知的不同也带来因应战略的不同（美国：转依赖为独立；日本：转依赖为互赖）v因应风险的战略本身带来不同的风险；任何活动都有内生的风险9.生态说物竞天择，适者生存上帝雖然狡猾，但沒有惡意且慢下手的故事（生态力）胜负非关强弱企业组织的生存法则，并非完全
14、的理性与自主，它和自然生物一 样，其实有很大的一部分是决定 于机遇和环境的选择（p.245）生态学的观点表10.1 生物/组织集团类比与定义核心理念核心理念v生死有生死有命命，存在存在就是目的就是目的v物竞物竞天择天择，适适者生存者生存v以整个组群或生态系统来观察：以整个组群或生态系统来观察：长时间长时间，宽视野宽视野。组织生态战略组织生态战略v利基宽度（通才利基宽度（通才 VS 专才战略）专才战略）v生命的繁衍（生命的繁衍（r VS k 战略）战略）v战略同形与共同演化；学习战略同形与共同演化；学习v合作共生（共生、共食、寄生、拟态）合作共生（共生、共食、寄生、拟态）v生命阶段（未包括）生命
15、阶段（未包括）v渐变和突变（未包括）渐变和突变（未包括）两者相通死亡的原因死亡的原因v内部的限制内部的限制v外部的压力外部的压力v选择的限制选择的限制学习性学习性组织组织v有一个人人赞同的理想。有一个人人赞同的理想。v在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。维方式和常规程序。v作为相互关系系统的一部分，成员们对作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考。相互作用进行思考。v人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限），不必担心受到批评和惩罚
16、。水平界限），不必担心受到批评和惩罚。v人们摒弃个人利益和部门利益，为实现人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同理想一起工作。组织的共同理想一起工作。评论评论四个构面十说高阶层在那里？金融战略？三个构面的修正三个构面的修正v吴思华低估了竞争和环境的的重要性营运范畴事业网路核心资源环境（竞争）形势战略的四构面战略战略战略评论：评论：Mintzbergs 10 schoolsvMintzbergs 10 schools（参考讲义）（参考讲义）中心是认知学派中心是认知学派(cognition school)高阶层的分析、预测、解读、造理、摸索、行动、高阶层的分析、预测、解读、造理、摸索、行动、
17、错误、学习错误、学习四、战略规划的确动态关观行动是理性和非理性的结合左脑和右脑的交叉运作1、传统规划程序（design school)外在环境分析机会与威胁内在条件分析优势与弱点组织目标执行行动企业文化组织结构作业系统功能性政策可行策略的研拟与选定战略分析战略拟定战略执行图10.1 传统战略规划的流程高阶层是战略管理的中心高阶层是战略管理的中心v高阶层为中心的战略管理模式（见次页）高阶层为中心的战略管理模式（见次页）战略的形成、执行和评估战略的形成、执行和评估相互关联和影响相互关联和影响中心是高阶层中心是高阶层高高阶阶层层为为中中心心的的战战略略管管理理模模式式核核心心能能力力资资源源、组组织
18、织和和过过去去的的战战略略与与绩绩效效过过去去、目目前前和和未未来来的的形形势势外外在在环环境境产产业业与与竞竞争争者者愿愿景景战战略略内内容容和和态态势势目目标标组组合合投投资资者者顾顾客客员员工工社社区区政政府府上上下下游游厂厂的的要要求求员员工工生生涯涯和和能能力力组组织织和和系系统统的的设设计计质质量量，创创新新服服务务，效效率率弹弹性性学学习习与与发发展展永永续续经经营营利利润润市市场场占占有有率率员员工工献献身身公公司司形形象象标标准准和和评评估估报报酬酬与与激激励励技技巧巧和和过过程程文文 化化解解读读预预测测高高阶阶层层理理念念、特特性性、经经验验、知知识识能能力力、传传承承、
19、成成员员组组成成与与关关系系造造理理资资源源、知知识识和和信信息息不不知知的的未未预预测测到到的的不不可可控控制制的的因因素素学学习习高阶层目标组合理念、特性、经验知识、能力、传承成员组成与关系过去、目前和未来外在环境和形势核心能力资源、组织和过去的战略与绩效投资者顾客员工社区政府的要求预测、解读 造理、学习愿景战略内容和态势战略战略员工员工结构与工结构与工作设计作设计过程过程知识及知识及技术技术评估与评估与报酬报酬文文化化环境环境环境环境效率品质服务创新组织的目标持续发展利润市场占有率形象员工献身目标组合现在和未来环境组织系统标准和评估不知、不可测、不可控制的因素韩非子的法术势最高层中阶层情
20、境法 势：地位、素质、心理、目标 势：地位、素质、心理、目标术术：法、势的运用 (审时度势+技巧）结构影响人际影响低层员工人际影响结构影响术孙子兵法组织：分析解读预测造理环境：竞争者及 性质危、机知天地（审时度势）定位主（道）将（能）法令（行）兵众（强）士卒（练）赏罚（明）与竞争者比较庙算适应、影响（造势）（攻守与跪道）表10.1 战略分析项目汇总2.动态战略规划通用战略三构面描述企业战略现况进行企业外部环境与本身条件分析确认企业目前所遭遇的优势、劣势、机会、威胁发展可行方案通用“九说”评估各可行性方案发展可行方案形成信的战略形态与资源存量透过功能性政策作业系统、组织结构与企业文化调整、落实政
21、策图10.2 动态战略规划流程图表10.2 战略构面变化对照表应加上环境（竞争）构面表10.3 情境检测矩阵3.解析竞争局势 四个竞技场 价值/效率竞技场 能耐/结构竞技场 实力/体系竞技场 异质/同形竞技场图10.4价值-效率竞技场图10.5能耐-结构竞技场甲*乙*价值效率甲*乙*能耐结构图10.6实力-体系竞技场图10.7异质-同形竞技场甲*乙*体系实力甲*乙*同形异质图10.8 战略竞技场关联图异质实力能耐同形风险、生态体系互赖、统治结构结构、竞局资源价值效率族 群产业网络产品服务企 业五、战略哲学观1.利润观图2 九说哲学观利润来源观点资 源效 率价 值结 构竞 局统 治互 赖风 险生 态经营效应位置效应体系效应环境效应总利润2.时空观图3 九说在时空构面上的相对定位图2.哲学观算计价值说效率说竞局说统治说风险说结构说资源说执着生态说命定互赖说图4 战略九说的哲学理念六、评论 战略的拟定者在哪里？他们的组成、目的和价值观？他们的认知活动？构面间的关系：因果、前后、互为上下？
