1、报告简介本报告是基于以下几个方面，对科龙的业务流程作现状诊断分析本项目第一阶段完成的信息系统应急方案、转变准备度调查报告、企业战略规划报告与科龙相关部门的中高层领导和基层员工就业务流程现况的访谈科龙现行的业务流程文档资料，包括营销系统管理手册、各类数据和业务分析报告我们的现状诊断分析报告采用安达信的现状分析框架及全球最佳实践，同时参考了国内外白色家电行业的有关基准，结合科龙的实际情况，旨在为科龙的流程优化提供明确的方向及具价值的借鉴。本报告是按照安达信全球最佳实践的框架把科龙现状先分为六个范围：市场与客户分析、新产品开发管理、市场与销售管理、提供产品与服务、收款及售后服务、财务与成本管理。就每
2、个范围, 提出科龙目前的主要问题点, 并按照我们从不同渠道收集的信息及现状的了解作进一步的分析及提出改进建议。我们分别从经营战略、业务流程、组织架构、绩效评估及信息技术等五个方面对科龙的业务进行现状分析，并总结出以下问题：总体问题分析总体问题分析企业战略未能转化成相匹配的业务战术(如没有制定与战略结合的相关政策)各部门对公司的企业战略缺乏一致的理解 缺乏整体规划和指引以规范流程的设计、实施和更改 缺乏对跨部门流程制作的协调和沟通 目前的流程未能配合企业战略的需要 总部有使用平衡分数卡来评估部门的绩效，但缺乏全面性的推行 分公司没有使用平衡分数卡或任何系统化的绩效管理机制 没有按企业战略的改变修
3、改关键绩效指标，导致绩效评估机制与企业战略脱钩 职能的划分不够清晰 缺乏完善的纵向和横向沟通渠道 组织架构更改频繁、影响人员对职责和操作的了解 没有整合的信息系统来支持信息共享,造成数据准确性、及时性不高 缺乏有效的信息系统管理，导致信息系统未能配合和支持整体经营战略业务流程现状分析新产品新产品开发管理开发管理财务与成本管理财务与成本管理业务流程业务流程12345市场与市场与客户分析客户分析市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号评估代号目前科龙的主要问题点目前科龙的主要问
4、题点市场与客户分析市场与客户分析对于信息需求的沟通和反馈机制不健全信息的收集、传递与共享欠规范，无法有力地支持管理层决策q建立健全对信息需求的沟通与反馈机制，信息使用部门要规范对信息的使用要求，包括列出业务范围内的信息需要、内容定义、收集时间性和频率要求，并由一信息统筹部门汇总把握公司内外各市场调研及分析中需要的信息的来源、用户、储存及可用共享平台。于有新信息要求或更新现有要求时，由该信息统筹部门负责与用户协商（如需要，应邀请信息技术部门和/或信息来源部门参与协商）提供信息的具体内容和共享模式，并更新汇总q信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集
5、部门难以整合各种信息需求，设计最有效的收集分析方法q目前科龙内部虽然存在多个信息归口部门，分别收集不同信息,但由于信息收集部门缺乏对各部门信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求业务流程现状分析：市场与客户分析一、对于信息需求的沟通和反馈机制不健全q由相关部门人员共同进行市场调研，提高企业在市场调研过程中的参与程度q满足各部门信息需求q减少重复工作，善用资源q改善部门间的协调和沟通，提高服务满意度q为决策提供有效和紧贴市场的信息，给企业带来竞争优势（续）q同时，该信息统筹部门应牵头，定期主动回顾各信息提供部门对其他部门提供的信息的宽度
6、、深度、速度是否已经能够满足他们的要求，并通过绩效考评来持续地提高信息收集、分析的质量（续）q各部门在信息需求未能满足情况下，自己重新收集所需数据，导致重复工作。业务流程现状分析：市场与客户分析一、对于信息需求的沟通和反馈机制不健全（续）q优秀的企业授权一个跨部门的小组收集和分析市场调研中获得的数据，参与者从自己部门的角度提出问题，同相关部门人员预测结果q提供有效的信息工具，建立共享信息管理系统，减少手工作业，提高信息处理效率及准确性q用信息技术使用在线分析流程（OLAP)系统分析多维数据，整合预测系统和其他技术系统q由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，提交方法、格
7、式、栏目内容难以统一，（如销售是按净额还是总额，每一项费用的定义），使不同分公司/中心、和财务部门的业务数据缺乏可比较性。q手工作业易造成信息收集的滞后性，如在编制月度计划时，通常前一个月的销售数据都无法收集齐全，预测难以做到及时、准确业务流程现状分析：市场与客户分析二、信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策q创建实时的综合信息系统应包含不断更新订单处理和订单管理信息，并且这个系统应与公司各部门和各办公地点相连q建立情报性的、灵活的、整合的系统，在整个公司内使用q实现总部和分公司及各有关部门间的信息共享与数据统一q缩减部门间信息传递的时间， 从而提高工作效率q提高分析和预测的准确性q为
8、决策提供有效和紧贴市场的信息q通过共享的业务信息管理系统（ERP），实时记录与跟踪订单和发货状态，减少手工作业，提高信息处理效率及准确性。q在系统未能全面实施之前，通过利用近期信息技术的优化，如电邮、广域网等信息技术支援，使总部及分公司以信息技术传递，共用同一报表跟踪同一交易（销售）的每一个环节，实现同一信息，同一来源，并缩短每一个环节之间的更新时差q现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块虽然在系统角度可以结合,但是分公司和总部的K3设置是建立在不同数据库上,而且输入的基准在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一,关于同一个交易的相关数据不能同步更新，引至销售循环各环节的数据不协
9、调。例如库存成本每一个月需要利用手工报表,对仓库模块的成本数据做大量调整,而不能直接使用K3的仓库和财务模块之间的内设集成,结算成本。其它例子包括，分公司未能线上查询物流部发货到经销商的状态资料，K3系统只能为客户服务专员提供开订单的功能，并不能支持即时查询经销商帐目及库存量等信息 业务流程现状分析：市场与客户分析二、信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策q创建实时的综合信息系统应包含不断更新订单处理和订单管理信息，并且这个系统应与公司各部门和各办公地点相连q建立情报性的、灵活的、整合的系统，在整个公司内使用q实现总部和分公司及各有关部门间的信息共享与数据统一q满足各部门信息需求q缩减
10、部门间信息传递的时间， 从而提高工作效率q对分公司、经销商、顾客的需求作出迅速回应业务流程现状分析：市场与客户分析二、信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策q为制定营销计划和销售预测而收集的信息和数据未够全面，如缺乏利润预测、退货和商业库存等q定价参考信息来源主要包括市场研究部的一线价格反馈和商品企划科对竞争对手的不定期对比分析等，尚不足以帮助定价部门准确预测顾客偏好和竞争者行为，从而有效地制定市场预测价并推出合理的产品价格q 信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递。q确保销售计划以市场分析和内部销售数据为依据q客户们希望在同样质量下获得最大的价值
11、，这就要求公司在决定主要价格前应充分了解客户的价值预期，仔细评估竞争对手的战略q及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中q加强对市场调研公司的选择和质量监控机制，聘用质量到位的市调公司，从多渠道收集全面的市场和顾客信息q对不同信息使用者的信息要求进行分类，从而提供有针对性的研究报告。公司的决策者需要的信息应以整洁、易于理解的形式递送，注重信息的质量。例如：以图表的形式展示数据，解释调查结果对公司的影响q明确信息收集的责任人，将准确并按时递交信息列为部门业绩考核条件之一，并完善奖励机制q提高预测准确度和信息使用效率q准确把握顾客偏好和竞争对手行为，价格更贴近市场q深入了解市场细分、
12、价值链及经销商和顾客行为模式，可以更有效制定价格和成本目标q为决策提供有作用的信息新产品新产品开发管理开发管理财务与成本管理财务与成本管理业务流程现状分析业务流程业务流程12345市场与市场与客户分析客户分析市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号评估代号目前科龙的主要问题点新产品开发管理新产品开发管理缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法市场预测和产品需求计划制定的依据不足缺乏严格的成本规划和监控项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制缺少与生产部门的合作缺乏对新产品开发工
13、作的评估业务流程现状分析：新产品开发与管理一、缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法q公司整体经营战略不够明晰，营销、研发、生产等部门对公司战略的理解也各不相同,造成各部门工作方向各有所指,缺乏协同效应q2000年的新产品开发计划有90项左右，2001年的开发项目为76项， 由于产品设想来源较少,对顾客的真正需求把握不准，研发新产品的项目种类繁多但市场成功率不高，难以体现产品开发的重点,缺乏主打产品q设计整合产品革新和流程的战略， 将新产品设计和流程改进与商业目标的实现联系起来 - 致力于解决客户不 断出现的问题 ，寻找价值的阶段性飞跃 ，研究客户表现的驱动力q根据公司战略目标制定研发战略。
14、明确公司研发投资的重点，减少产品组合的数量q规范产品创意筛选的流程和条件， 加强市场信息数据库的建设并对市场信息进行仔细分析， 避免不实的市场信息影响公司对核心产品的投入的决策q利用多种手段加强投资回报分析选择赢利前景好的项目加大投入q明确部门努力方向，提高部门工作积极性，提升公司整体绩效q明确研发目的，集中研发投入，增加新产品销售收入q以标准化的新产品获取规模优势，降低采购和生产成本业务流程现状分析：新产品开发与管理一、缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法q目前公司在研发过程中缺乏产品创意来源的渠道建设和管理,没有进行全方位产品创意的征集活动，产品创意主要来自营销部门， 来源单一,虽然偶
15、尔也会征求设计人员的合理化建议，但是公司对产品创意和合理化意见的收集缺乏系统的记录和维护，造成部分本来可以为公司创造价值的创意流失,错失的机会包括：高背压压缩机，数码涡旋，新材料轴流风扇,其中仅99年没有采用高背压压缩机的建议，该设备每台可为空调机节省成本500元,按每年年产量1万台空调计算，3年下来,公司已错失了1500万的成本节省q构建支持创新的组织系统和角色; ; - 创新公司平时注重从各个方面，包括公司内部和外部收集一切有关产品创意的信息，并通过信息系统进行记录和保存，以备将来的分析利用q制订产品概念征集的规范流程，规定责任部门负责提供、征集和筛选产品创意， 对于暂时没有入选的概念利用
16、信息系统加以记录以备日后查询和使用q规范全面的产品概念征集可以增大产品创意选择的范围，和适销对路产品入选的机率， 信息系统可以保证产品概念信息的损失，节省征集成本业务流程现状分析：新产品开发与管理一、缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法q公司目前对产品开发过程中提出产品创意和合理化建议的员工都有不同程度的奖赏，但这种奖惩制度没有规范， 公司每年都设立技术创新奖，今年技术部门荣获15项技术创新奖，但由于公司的研发战略模糊，其中转换成具有市场效益和卖点的技术创新较少， 也缺乏相关的统计和投资回报分析评估，可能导致盲目的技术创新和开发，造成开发资源的浪费q对设计建议进行奖赏- 公司通过奖赏、鼓励
17、和赏识来促使员工贡献建议，改进工作表现和强化革新观念q建立正式的条例和流程奖励向公司提供有意建议的员工， 对技术创新和合理化建议，对产品开发和销售产生的直接和间接收益进行核算，设立标杆比较， 逐步提高和量化建议的质量和效益q真正体现企业“创新”的价值理念q激发研发人员的工作热情，形成良好的企业文化q及时发掘市场和顾客信息，提升新产品的命中率业务流程现状分析：新产品开发与管理二、市场预测和产品需求计划制定的依据不足q在与新产品相关的市场信息收集过程中，研发技术人员的参与不足，仅仅由市场人员进行市场分析难以把握技术开发应有的依据重点，无法有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合，导致新产品开发
18、的风险增加q组建跨部门工作小组，确保在市场调研中能同时考虑技术因素和商业因素q投资于内部市场调研技术，获取世界级的市场调研成果q为市场人员提供相关的技术培训提高市场人员的专业市场调研能力。同时，对研发人员提供必要的市场培训，分享市场和顾客需求信息q建立完善的风险控制机制，明确立项的主要审核标准，注重以市场为导向，由技术人员、营销人员、生产部门及其他相关人员参与，并把立项产品的成功率与相关人员的绩效考核制度结合起来，严格把关q减少新产品开发投入的风险q提高新产品开发的命中率业务流程现状分析：新产品开发与管理二、市场预测和产品需求计划制定的依据不足q目前商品企划科在预算允许的范围内，会委托市场调研
19、人员通过调查问卷的形式让顾客一起来参与产品概念和产品雏形的测试，但缺乏定期和规范的流程说明q在新产品开发过程中，与客户一起测试产品概念和产品雏形- 最佳实践公司意识到在产品设计流程中及早地测试产品，可以避免当设计不成功而发生变化时，制成品所带来的巨大损失。通过运用顾客实际经验于某一特定产品或服务，公司可以准确地判断出顾客对于产品不同特性的反应q建立一个与顾客生活工作条件相一致的环境，并通过营销或客服的相关人员及时了解顾客对产品概念的反应和建议q可以适时召开一定的顾客测评会，让顾客真正参与进来，为产品概念的设计出谋划策q在产品开发过程中参考顾客的意见可以保障产品的设计与顾客的实际需求保持一致，及
20、时调整产品设计，避免设计失误和因此带来的损失业务流程现状分析：新产品开发与管理三、缺乏严格的成本规划和监控q在新产品开发立项时，由技术开发部，经营部和营销部门的三方面人员共同根据新产品需求计划制订新产品成本预算q目前公司在新产品计划中对产品的成本和产品的特性都有明确的要求 ， 但是对于产品成本和满足顾客需求之间的平衡考虑不足，如部分新产品盲目追求顾客需求的满足，在成本考虑上不够科学周全，甚至出现部分产品的成本价高于预定的市场销售价格的情况q应同时兼顾产品成本的规划和顾客满意度的考虑q产品计划包括特性，功能和性能的具体说明，既要满足顾客需求，也要考虑能够以合理的成本进行生产。要在成本和顾客满意度
21、两者之间寻找折衷方案，“必须具有”的特性一定要有，而“最好是有”的特性只有在其创造的价值大于成本时才有q在新产品规划初期，选派具有较强的工程和财务背景的研发人员或产品经理负责新产品的价值工程分析满足两项关键的绩效标准： 1.确保产品满足或者 超过顾客需求； 2.实现产品目标成本q确保新产品的获利能力q控制新产品投入风险业务流程现状分析：新产品开发与管理三、缺乏严格的成本规划和监控q目前在产品开发的过程中，没有产品经理， 只有项目经理，主要由技术人员担当并贯穿产品开发的整个过程，负责设计输入和技术指标，由于项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划，监控的负责人， 技术人
22、员也因为级别的限制，在协调项目资源时有时很难得到其他部门的配合q首席工程师或产品经理负责满足两项关键的绩效标准- 确保产品满足或者超过顾客需求- 实现产品目标成本。首席工程师或产品经理有权否决部门带有偏见的决定。首席工程师或产品经理应该具有较强的技术和财务背景。为他们提供资源，使全公司都了解顾客需求，完成及时准确的成本估计 q选出产品经理全面负责从产品的概念筛选到产品投入市场销售的全个过程，并通过绩效考核制度对其进行评审q公司对产品经理充分授权使其有能力协调各部门的资源q保障产品开发资源的合理分配， 保障产品满足顾客的需求业务流程现状分析：新产品开发与管理三、缺乏严格的成本规划和监控q目前公司
23、没有部门对如何估算产品开发成本提供培训， 成本的估算主要依据行业价和市场价逆推得出；在成本的估算中，对产品维护成本和制造成本的平衡考虑不周。例如：目前空调包装的单位成本费用已经比美的，格力高出20元， 但是公司现在没有对产品流通环节中因包装材料不过关造成的损失和因野蛮搬运、装卸造成的空调机损失进行对比统计，因此很难对是否要增加包装费用的成本进行决策q为组织内部需要进行成本估算的部门提供各自的估算技术- 在每个需要估算的功能区提供成本计划资源，并要确保这些资源包括必需的技能、产品知识和财务技能q由财务部门负责对参与产品成本预算的部门和相关负责人就多种成本核算方法进行培训q全面考虑产品在生命周期内
24、的维修成本和制造成本， 对是否增加产品的成本预算进行价值工程分析q帮助管理层正确估算产品开发成本并对成本的投入和预期汇报有较全面的了解， 有利于找到降低产品成本的关键环节业务流程现状分析：新产品开发与管理三、缺乏严格的成本规划和监控q目前公司新产品开发项目的资金花费和投资的计划由技术开发部部长负责并对研发费用的支出实行总额控制，技术开发部负责人一般会对控制器、电子器材和冷凝器等价值比较高的零件花费进行控制，但对具体每个型号在每一阶段花费的管理费、检验费、测试费等开发费用情况没有明细统计，因此对于单个产品的开发的实际成本缺乏了解q为资金投资计划制定一个明白、细致易懂的操作方法- 通过将各单位投资
25、需求作为产品目标成本的一部分，可以控制投资使其最小化- 顶层管理者可以通过计划投资目标和指导来控制现金支出，同时考虑到全部新产品项目的现金流和投资限制q为各个研发产品设立项目编号，由项目经理或产品经理根据项目编号对项目进行资金花费统计q使用现金回收计算方法，确保所有成本计划流程相关组织人员都掌握投资分析方法q了解各个产品的实际发生费用，提高资金的使用效率，帮助企业真正掌握单个型号产品的盈利能力，制定产品组合计划业务流程现状分析：新产品开发管理四、项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制q技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足， 生产部门在何时何地，以何种方式介入新产品开发没有清晰
26、规范，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现q针对生产的样品模型- 最佳实践的公司组成产品设计小组时，组织生产人员参与，和研发人员一起设计新产品，样品模型已经不再是从生产中分离出来的一个阶段了q组建跨部门人员组成的项目小组，让小组参与到产品开发的整个过程中来，对产品的开发设计进行跟踪，审批和控制q制订新产品开发的流程体系规定各部门开始参与产品开发的主要环节、工作目标、工作要求、衡量指标，并与相应的考核办法挂钩q减少产品设计审批的反复性q缩短研发周期，进而可以减低研发成本，减少资源投入的浪费业务流程现状分析：新产品开发管理四、项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制q在新产品开发项目计划的
27、审批过程中，主要由技术开发部部长，技术副总，营销副总监和空调公司总经理负责层层审批决定，虽然公司设有新产品管理委员会，但只有在技术开发部和营销部门无法达成共识时才会召开。由于缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险q应用多级审批系统和决策机构对新产品开发的每一阶段进行严格评审，确保高层管理者的支持和参与产品的早期开发q采取项目委员会或产品管理小组的形式支持多级审批系统和决策机构q建立新产品开发过程中的审批体系，并在开发过程的各个阶段建设客观的平衡评分标准(如市场能力评分、技术成熟度、目标成本达成度），为决策者提供科学性、规范化、可比较的分析，协助他
28、们做出客观的决策q由专门的部门负责监督和执行该体系的有效贯彻q将审核责任层层落实到可以控制风险的各部门领导身上，对工作进行绩效考评，配合相应的奖惩措施q降低研发风险q提高研发产品的命中率业务流程现状分析：新产品开发管理四、项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制q目前公司在开发内销常规产品过程中只对性能不确定的产品在立项中规定顾客试用和测评要求，对于全新产品的来说，在批量生产前，销售部门会提出试用顾客的候选名单，由技术开发部进行挑选，选出典型顾客来赠送样机试用以收集反馈信息，现在的测评只局限在就近地区或职工内部进行，检验手段单一，目前还没有做到将顾客的信息融入到开发的每一个阶段q进行对客户需求的探
29、索性研究，把客户信息融入产品开发的每一阶段q客户包括终端用户、分销商、零售商等。不仅是简单的记录客户信息，还要明确并记录特定客户的需求q使用多种形式发展客户信息q制订规范的顾客参与产品开发的流程和制度q按开发产品的定位,选择符合条件的顾客参与测试,并收集他们于功能以外,如其对该产品的观念价值以评估产品的市场价格能力。同时，选取该产品的有效销售取渠道（按其目标顾客定位），向渠道的一线销售人员和/或经销商收集他们对该新产品的意见反馈q通过在线方式与顾客面谈， 反复交流q提高产品开发的成功率业务流程现状分析：新产品开发管理四、项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制q在产品投放市场的时候，技术人员的参与
30、情况主要有以下三种形式：- 参与顾客服务部的培训，制定常见故障表- 对营销部门进行培训，针对产品的技术卖点，地区针对性，特点和竞争对手同类产品情况等- 参与传播部门制定产品宣传计划q目前，科龙缺点在于欠缺把技术语言转换成广告语言的能力，生产、技术部门对于与分公司和销售部门之间的配合与衔接尚需提高，如新产品的配件和样机与上市时间表常脱节，导致错过有利投放市场的时机q以仔细的计划和管理来支持产品的投放- 仔细计划和管理技术部门和其他部门在产品投放市场的职能和作用，制定投放手册，并不断根据具体情况作出调整q加强市场关于产品信息的反馈，要求市场部门和技术开发部门收集同行竞争对手在转换技术语言方面的优点
31、，并加以分析以为己用q增强新产品投放市场的衔接管理，严密执行对产品（含样机）和配件供应时间性的要求。q从一线销售人员,经销商和顾客的验证反馈中找出产品的卖点并将卖点体现在新产品上市的传播计划中q增强技术与市场的结合，加强顾客对产品特性的认知度，增加销量，进而提高收益业务流程现状分析：新产品开发管理四、项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制q在产品开发过程中，目前科龙缺乏来自营销部门和技术中心方面对行业成果与实务的统计和考核，对产品的市场表现的评估主要依靠主观判断q目前科龙对于市场上和顾客那里反馈的关于产品质量的问题缺乏有效的分析和评估，导致营销部门和技术开发部门互相推卸责任，影响相关部门对产品的
32、质量或服务进行持续改进q利用行业成果和实务- 最佳实践公司使用平衡行业联盟与认证机构的知识库以发现如何有效测试实践的指导方针- 最佳实践公司制订严格规范的产品质量反馈机制，确保在第一时间内了解产品质量问题的成因，并及时将其反馈给相关的技术，生产，流通部门以澄清责任，帮助改进产品的质量和服务q建立行业信息数据库提供行业成果和实务的数据q对营销部门进行新产品市场记录对新产品策略的影响的培训q降低产品开发决策风险，提高产品开发投资回报率业务流程现状分析：新产品开发管理五、缺少与生产部门的合作q技术部门在研发新产品时对产品顺利过度到量产阶段的计划考虑不足，生产部门有时直到样机即将量产时才开始接触产品，
33、产品在批量生产时出现问题的解决成本很高，一旦返工不仅可能导致产品丧失了市场进入的时机，也会增加研发的成本q以发展的眼光来考虑生产- 在最佳实践的公司， 设计与生产分离的指导精神已经被整合生产进入设计阶段的的指导方针所取代。这些公司认识到至少70%的生产费用决定于产品发展的初始阶段， 最佳实践公司将生产人员、设计师和工程师在早期聚集在一起， 选择材料、零件和最优的开发流程q成立新产品开发小组，要求生产部门从开始即介入新产品项目开发过程， 产品设想的评审和立项审批要考虑公司现有生产能力设备能力，模夹具能力q加快产业化的进程和成功率，有利于提高工艺质量和最小化生产费用业务流程现状分析：新产品开发管理
34、五、缺少与生产部门的合作q在新产品开发项目的过程中，技术开发部的管理人员对零部件通用性的设计和可生产性考虑不足q由于科龙空调的产品系列众多，零件品种多样复杂，如果在设计开发过程中不提高零件通用性的设计，可能增加生产难度和生产成本，影响产品产业化的进度q减少复杂性 - 大规模客户群形成的趋势要求今天的生产厂家为最大程度的简单化与灵活性而努力- 简化生产的技术包括增加设计元素的通用性，减少额外的设计确认与工具变化；但最佳实践公司并非以牺牲产品设计或限制客户需求为代价，而是为客户提供认真考虑的选择组合q通过培训树立通用零件设计的意识和概念， 建立整合的信息系统与数据库共享设计方案和信息，制订降低设计
35、零件个数的计划作为设计部门的考核指标q使生产的复杂性减低， 降低生产管理成本和采购，仓储的管理成本， 提高生产的快速反应能力，更有效的使用资产和减少设备更换模具，更换调试和员工培训时间业务流程现状分析：新产品开发管理五、缺少与生产部门的合作q目前公司在产品开发的过程中并没有让生产一线的人参与进来，只有工艺人员参加，由于公司对生产厂进行产量考核，因此车间希望更多地生产成熟定型的产品，因此对新产品的试制热情不高，另一方面，车间的一线人员参与新产品的开发能力仍需进一步提高q让生产工人参与其中- 生产线员工的角色变得日益重要， 大规模生产已经被大规模的客户化所取代。结果， 质量与效率的责任下达给一线员
36、工，公司将员工引入流程改善， 建立员工小组， 授权其满足质量与生产目标，采用有效的激励机制促使小组达成目标q在产品开发立项阶段就叫生产部门的人员介入， 包括工艺部门和生产一线工人，并积极听取他们的意见q增加开发产品的可生产性和可维修性业务流程现状分析：新产品开发与管理六、缺乏对新产品开发工作的评估q新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，同时目前公司内部也缺乏知识共享的信息平台用以保存和管理新产品开发成果，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导；新产品开发的成功和顺利与否往往取决于项目经理个人的经验，增加了产品开发的风险q利用市场知识数据库，构建学习
37、型组织- 通过公司范围内的市场调查知识数据库，一个组织可以从以前记录的新产品开发流程中获取知识。借鉴了这些以前的成功经验之后，公司可以获得极有价值的见解，清楚地知道什么是可行的，什么是不可行，节约了巨大的成本费用q建立支持知识管理的信息系统对产品的市场调研数据和项目开发经验包括成功的实践和失败教训及案例分析进行保存和管理，以指导新的项目开发q由技术开发部的专人负责，定期对信息系统进行更新和维护q帮助产品开发项目小组学习以往的项目经验， 避免重复错误造成的损失q有益于公司知识的传乘和保护，避免项目经验仅存于个人的脑中， 随个人的流失而流失业务流程现状分析：新产品开发与管理六、缺乏对新产品开发工作
38、的评估q从2001年的9月份起，公司的质保部开始对以前开发的内销机资料进行整理，国外机由技术开发部负责整理，在此之前，公司对开发产品的生产量，销售量和质量表现缺乏系统的记录和评估，往往只是依靠邀请开发人员举行非正式的座谈会作为了解渠道稍作经验交流，不利于新产品开发质量的改进q保存和管理市场调研数据，让其对研究开发起一定的指导作用- 最佳实践公司保存历史和当前的市场调查信息数据。在每样新产品投放市场之前，在这些数据中找出相关信息加以研究，以找到新产品获得成功的主要因素q建立信息系统和规范的流程对开发的产品进行跟踪记录，并及时总结项目的经验和教训q利用以往新产品开发的成功经验可以提高新产品项目开发
39、的成功率， 减低不必要的开发成本业务流程现状分析新产品新产品开发管理开发管理财务与成本管理财务与成本管理业务流程业务流程12345市场与市场与客户分析客户分析市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号评估代号目前科龙的主要问题点目前科龙的主要问题点市场与销售管理市场与销售管理营销战略以销量为主要考核目标，忽略利润率和费用控制等产品组合的统筹安排有待完善欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力的价格设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详缺乏与经销商建立战略伙伴关
40、系的指引品牌形象不清晰，各品牌市场重叠现象严重分公司难与总公司配合营销推广以实现统一传播策略缺乏科学系统的销售预测及监控方法业务流程现状分析：市场与销售管理一、营销战略以销量为主要考核目标，忽略利润率和费用控制等q营销战略未能与公司中长期战略规划紧密联系，对科龙在未来三至五年要达到的发展目标没有清晰合理的把握q重视短期利益，缺乏对整体营销效果的综合考察。目前制定营销战略时，以销量为主要考核目标，忽略利润率和成本费用目标q评估所有的营销力量对公司长期价值的影响，优秀的公司总是不断地量化，报告和评估营销的效果，使公司的战略更为灵活，抓住新的或以前没有发现的商机q在销售和分销方法选择上坚持利润率优先
41、q规范公司中长期规划，为营销制定清晰的战略目标和时间表，通过提升整合营销的能力来落实对公司长期价值的贡献q制定营销战略应兼顾“量”与“利润”目标（利用平衡分数卡），将成本费用控制、利润率等适当地作为分公司绩效考核的指标，鼓励分公司追求整体效益的提高而不止是单纯追求销量目标q明确的指引可提高销售工作的效率，增强各部门的共识和凝聚力q持续增加公司及其品牌的价值，保证长期稳定的发展q避免盲目追求短期销量目标而影响长期收益业务流程现状分析：市场与销售管理二、产品组合的统筹安排有待完善q产品战略过于“平均化”，空调品种类型超过100种，难以突出核心竞争力，有限的资源无法集中在主要盈利的产品上q目前会对不
42、同市场及顾客进行分类，但未够细致，例如没有深入了解不同地区顾客对产品性能、外观等方面的需求差异，难以据此制定有针对性的产品开发和上市计划q只从事可以提高战略和绩效目标的机会q发现隐藏的机会，更好地服务客户。从客户需求和愿望出发制造的产品和服务能够很快地流行，公司也能避免把时间和金钱浪费到那些永远不可能成功的设计上q继续提高产品通用性，精减产品品种，集中80%资源投放于20%可提升公司竞争优势的产品研发和营销上q从地域、人口、心理、行为等不同方面进行细致的市场细分来识别市场中各类型的需求群体，按照公司竞争优势、产品新旧性价等因素设计有效的差异化产品组合q有效率的资源分配可以提高企业整体营运绩效和
43、竞争地位q细分市场战略，使产品在选定的消费层针对顾客的需要需要发挥最大效力，提高顾客的满意度和忠诚感，有利于扩大市场q制定有效的产品组合，提高市场竞争力业务流程现状分析：市场与销售管理二、产品组合的统筹安排有待完善（续）q在制定营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品的配合，但未考虑各地库存积压已久的滞销品的处理，由于缺乏滞销品的详细数据，难以通过本部的统一安排来实现对滞销品的调拨q只从事可以提高战略和绩效目标的机会q发现隐藏的机会，更好地服务客户。从客户需求和愿望出发制造的产品和服务能够很快地流行，公司也能避免把时间和金钱浪费到那些永远不可能成功的设计上（续）q由物流部门提供滞销品的详细资料，
44、营销管理科在制定营销策略和促销计划，及调整销售预测时，统筹安排新老产品、畅销与滞销品的分配与调拨。从绩效考评、财务处理，加强对滞销产品的处理要求，并提供有足够权利、独立性、宏观性的岗位（如负责跨区域总体销售的管理人员）协调实施跨区域的总体滞销品处理方案q有效率的资源分配可以提高企业整体营运绩效和竞争地位q细分市场战略，使产品在选定的消费层针对顾客的需要需要发挥最大效力，提高顾客的满意度和忠诚感，有利于扩大市场q制定有效的产品组合，提高市场竞争力q在制订产品成本预算时考虑产品生产过程中作业成本的分类，并由财务部门和项目管理负责人根据作业成本，调节产品开发预算，全面考虑产品在生命周期内的销售、维修
45、成本和使用成本。 q确定成本来源及实际单项成本；使用ABC模式（基于行为的成本）确定真实成本，避免主观因素判断，规范成本目标制定方法q收集资料估算竞争对手的成本和定价（包括其销售折扣模式）q在制定产品价格时, 计算产品成本的主要考虑制造成本，但忽视从产品生命周期考虑的完全成本概念，即未把销售成本（如传播、物流等）、售后维修服务成本、开发成本等包含，对产品做全方位利润分析q目前空调采用市场定价法，由市场预测价（行业平均价）与科龙估计的贡献率反推成本，并以此成本加上所有产品型号摊派的固定费用率、共用费用率定其最低价格。因为反推没有照顾产品型号、区域成本分别（如距离与物流费用、生活指数、市场力量对传
46、播/促销成本的影响）、客户和顾客反馈等，亦欠缺对实际单项成本的准确计算，导致产品成本失实。同时，公司未能考虑产品在每一个市场相对的价格能力，了解按产品/市场的利润率。业务流程现状分析：市场与销售管理三、欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力的价格q充分了解生产和服务所需的成本是定价流程的关键，也是平衡客户希望获得的价值与公司收回成本并盈利两者关系的关键q缩减成本，适当改变营销战略以更好的进行定价管理，挖掘更多资源促进节约成本和革新营销战略，以提高销量，减轻对价格的压力q研究成本结构，确定可以改善的方面q成本目标的准确能提高产品竞争力和获利能力q提高产品成本目标的说服力q分析产品主要的成
47、本结构，有效地控制以降低成本q能帮助分析产品的实际利润和对公司的长期盈利业务流程现状分析：市场与销售管理四、设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详q公司在进行渠道设计和新渠道扩展时，未能充分回顾和分析现存渠道的效果和收益。例如目前空调分销网点虽有3000家左右，但其质量参差不齐，A，A类网点之和不到20q三、四级市场覆盖率低，未能充分分析和挖掘空白市场，网点数量有待增加q设计渠道，增强公司营销和销售战略，分销战略必须配合产品和市场的变化，即根据营销战略和产品周期阶段调整分销渠道q目前应考虑”精耕细作“巩固已有网络，从经销商素质、业绩和主推力度等方面提升网点质量，下步再考虑寻找三、四级
48、市场中的的新网点，拓展网点数量q合理调整分销网络的覆盖区域、布点数量、渠道纵向、每一层级中同一类型分销商的数量等，优化渠道组合q先重“质”再重“量”，可保证销售渠道的规范与健康q利于提高科龙的网点覆盖率与市场占有率业务流程现状分析：市场与销售管理四、设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详q在设计和拓展新渠道时，对如何与现存渠道整合的考虑欠周详。目前新的渠道模式仍处于与现存渠道的磨合阶段，在具体运作方面欠缺明确的政策指引与资源支持，以致形成冲突。例如集团购买业务，现在营销本部渠道管理科、特殊渠道-集团购买、客服-直效行销科等不同部门都可以处理。曾经对大良医院的一个项目，公司的特殊渠道部
49、和直效行销科同时报价投标，造成公司内部竞争。q追随客户发现分销渠道的革新q整合现存渠道和新渠道q新渠道出现或现有渠道变化时与渠道伙伴充分交流q在品牌策略管理的基础上，从概念和具体执行方式上清晰界定传统渠道与新渠道模式。销售、利润指标应按渠道、业务、区域形成的矩阵模型设定q提供有足够权力、独立性、宏观性的岗位（如负责跨渠道总体销售的管理人员）协调渠道之间的冲突，亦需要制定机制定期回顾渠道效果，做出比重或分工的调整q新渠道的出现为公司的分销网络带来活力q为直效营销和特殊渠道的发展扫清障碍，有利于科龙增强对零售终端的控制力度，同时可以有效地制衡某些难以合作的批零大户业务流程现状分析：市场与销售管理四
50、、设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详（续）q特殊渠道与传统渠道的冲突影响传统渠道的经销商利益，进而影响科龙与经销商的关系。（续）q分公司内部可以针对不同的传统渠道与新渠道的业绩制定不同的绩效考核指标，以实现良性竞争，但两者业绩应与整个分公司的绩效考核挂钩。同时，考核指标需要包括市场份额、客户满意度等销售数据以外的指标q在集团内部对新渠道模式的概念进行持续培训与宣传，减弱分公司和各部门对新渠道的抵触情绪业务流程现状分析：市场与销售管理五、缺乏与经销商建立战略伙伴关系的指引q对于渠道代表的筛选与评估，没有成文的规定与量化的指标，主要依赖分公司对各地经销商的判断和市场销售的经验q缺乏对
