1、中小企业管理培训 领导者应具备三特征（与能力、性格无关）领导者应具备三特征（与能力、性格无关）n信任信任 这是组建团队的基础。人与人所有的冲突，摩擦这是组建团队的基础。人与人所有的冲突，摩擦 最大障碍都来源于不信任！我们的团队足够信任我们吗？最大障碍都来源于不信任！我们的团队足够信任我们吗？n责任责任 我们愿意为部下负多大责任？愿意为多少人负责？我们愿意为部下负多大责任？愿意为多少人负责？负责任就是给部下感觉跟着您走很安全！这是员工安全感的负责任就是给部下感觉跟着您走很安全！这是员工安全感的需求！需求！n影响力影响力 也就是公司的愿景，这是员工发展的需求！也就是公司的愿景，这是员工发展的需求！
2、n高度决定方向；高度决定方向；n眼界决定境界；眼界决定境界；n思路决定出路；思路决定出路；n定位决定地位；定位决定地位；n细节决定成败；细节决定成败；质疑质疑 质疑质疑n我们参加那么多培训、拓展、学习，企业的问题并我们参加那么多培训、拓展、学习，企业的问题并没有减少？没有减少？n老板、管理者成天都在忙，为什么废品率还是居高老板、管理者成天都在忙，为什么废品率还是居高不下？效率总是提不起来？成天忙于赶货，不下？效率总是提不起来？成天忙于赶货，为什么订单准交率还那么低？为什么订单准交率还那么低？n我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么 下属还是做不好？下属
3、还是做不好？n老板的手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？老板的手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？n如何在特殊情况下使用如何在特殊情况下使用“越级处理越级处理”？为什么好心办坏事？为什么好心办坏事?n员工的流失率高，真的是由于民工荒吗？民工荒当前，员工的流失率高，真的是由于民工荒吗？民工荒当前，员工做错了，执行制度还是另当别论？员工做错了，执行制度还是另当别论？n真的无效吗？真的无效吗？质疑质疑n我们经常都在开会，为什么开会要求解决的问题仍然没我们经常都在开会，为什么开会要求解决的问题仍然没得到解决？得到解决？n发现问题重于解决问题？还是解决问题重于发现问题？发现问题重于解决问题？还是解决
4、问题重于发现问题？n选择比努力更重要？还是努力比选择更重要？选择比努力更重要？还是努力比选择更重要？质疑质疑质疑质疑企业的问题谁都知道，企业的问题谁都知道，为什么一直都解决不了？！为什么一直都解决不了？！答案探究答案探究管理理念没问题，管理理念没问题，管理工具和方法管理工具和方法有问题！有问题！对症下药对症下药企业必须通过管理变革管理变革来彻底解决以上问题！定义诠释定义诠释 ：通过改变做事的通过改变做事的方式方式改变做事的改变做事的人人。通过改变做事的通过改变做事的人人来最终改变做事的来最终改变做事的方式和结果。方式和结果。方法介绍方法介绍第一讲第一讲 管理变革的方法管理变革的方法定义阐述定义
5、阐述 管理管理 “管管”而要而要“理理”所谓管理：即所谓管理：即管管“事事”、理理“人人”与与管管“人人”、理理“事事”。现在很多企业存在一个普遍现象现在很多企业存在一个普遍现象:有人做事有人做事,没人管事没人管事,也就是说也就是说,每个每个人都在做事人都在做事,认为做了就算完成任务认为做了就算完成任务,至于做得到不到位至于做得到不到位,好不好好不好,是否达是否达成成预期目标预期目标,却没人管却没人管,所以我们在管理变革对每一个环节采取所以我们在管理变革对每一个环节采取:建标准建标准,搞制约搞制约,稽核责任稽核责任.案例分析案例分析1-生产计划失控生产计划失控(销售部门直接指挥生产销售部门直接
6、指挥生产)失控点失控点:业务直接指挥生产、采购，导致生产失控 失控后果失控后果:销售部直接指挥生产、采购，各业务员处于自己利益考虑，互不协 调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。解决办法解决办法:建标准建标准 搞制约搞制约 稽核责任稽核责任.标准：标准：1.建立PMC部统一指挥生产、采购的机制；2.规定销售部将评审后的客户订单统一移交PMC部后，由PMC部制 定生产通知单后下发相关部门；3.规定销售部只对接PMC部，不得直接指挥生产、采购等部门。案例分析案例分析1-生产计划失控生产计划失控(销售部门直接指挥生产销售部门直接指挥生产)制约：制约：1.赋予PMC部生产指挥权、物料采购决策权
7、；2.PMC部监督销售部业务员是否直接安排生产；3.将“生产统筹”列入稽核中心销售部稽核清单及PMC部稽核清 单。责任：责任：1.销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员50元/次。2.如造成经济损失时，按照赔偿管理制度进行赔偿。案例分析案例分析2-生产计划失控生产计划失控(无生产计划无生产计划,厂长随意指挥生产厂长随意指挥生产)失控点失控点:生产计划,统筹失控失控后果失控后果:未制定生产计划，厂长根据客户订单直接安排生产，导致产能利用率低，从而造成产能浪费严重。解决办法解决办法:建标准建标准 搞制约搞制约 稽核责任稽核责任.标准：标准：1.规定PMC部根据评审后的客户订单更新生产主计划；2
8、.计划员根据生产主计划制定生产周计划；3.计划员根据物料到位情况及生产周计划制定滚动、冷冻生产计划。案例分析案例分析2-生产计划失控生产计划失控(无生产计划无生产计划,厂长随意指挥生产厂长随意指挥生产)制约：制约：1.业务员检查PMC部是否按时评审及回复客户订单交期；2.销售部检查PMC部计划员是否按时将客户订单登录生产主计 划，并制定生产周计划；3.生产车间检查滚动、冷冻生产计划的准确性；4.将“生产计划统筹”列入稽核中心PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：责任：1.PMC部未按规定要求将客户订单登录生产主计划，并制定生 产周计划事，处罚责任计划员20元/次；2.滚动、冷冻生产计划未经生产
9、、仓库确认时，处罚责任计划员20元/次；3.上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。案例分享案例分享 为什么在中国的企业无效？案例：在战场上士兵战斗到最后一秒的要求案例：在战场上士兵战斗到最后一秒的要求 给企业规定流程运作，为什么会无结果？因为它只因为它只管管“事事”，不管不管“做事的主体做事的主体”：人：人.好心没办好事好心没办好事 流程引进流程引进1.流程引导与流程控制流程引导与流程控制为什么要制定流程管人“强制”管人与“引导式”管人？在个人工作的每个环节、每件事上都要让他知道对与错，而 且要把评价的标准经常灌输在他的脑海中。人心再造人心再造：企业改造人的的方法有两类：企业改造人的的
10、方法有两类：“换人换人”和和“换脑换脑”流程引导流程引导 教育式管理教育式管理 聚焦式式管理 修炼式式管理 换换 脑脑流程引进流程引进（1）流程引导（2）教育式管理三个要素：三个要素：标准：标准：指做人做事的风格，判断一个人好坏的标准；沟通：沟通：长期的对员工进行持之以恒的教育（培训）;共识：共识：企业对员工要求的最终目的，比如：价值观和理念等（如 何看待试用期的待遇？赚钱重要还是学技能重要？为什么 要不断的学习和进步？）.小结小结:企业在进行制度化管理的同时，必须重视教育式企业在进行制度化管理的同时，必须重视教育式管理，这样才能既治标又治本，改变员工的的心态，管理，这样才能既治标又治本，改变
11、员工的的心态，才能让员工主动、积极、按规则、负责任地去做事，才能让员工主动、积极、按规则、负责任地去做事，从而改变我们做事的从而改变我们做事的结果结果。流程引进流程引进（3）聚焦式管理聚焦式管理A 对心态、知识、技能进行有针对性的培训。B 创造良性的人际关系工作环境，让人人成为主角，不被边缘化。要管好一个人，就必须重视这个人。C 创造人际工作环境用“情场、友场、赛场、战场、考场、乐场、情场、友场、赛场、战场、考场、乐场、梦场、教场梦场、教场”，让公司不同岗位，不同角色的人成为为焦点，成为主角。D 人际关系工作环境的依赖性：要管好一个人，就不能能依赖这个人；你依赖这个人，就管不好这个人。企业必须
12、将工作标准化、流程化、数据化，最终模板化，从而减少对个人经验的依赖。小结小结 n通过通过流程控制流程控制来消除企业人的来消除企业人的自由散漫自由散漫的恶习。的恶习。n通过通过教育式管理教育式管理来化解流程控制所带来的来化解流程控制所带来的压力压力。n通过通过聚焦式管理聚焦式管理让人让人主动承担主动承担压力。压力。流程引进流程引进2为什么要制定流程管事为什么要制定流程管事-“领导管事领导管事”与与“非领导管事非领导管事”？问题：问题：人心都管好了，都可以自觉做事了，为什么还需要用流程来管事呢？可能产生好人办坏事好人办坏事，如：员工多岗位做事、管理者越级管理等。流程控制：流程控制：流程规范行为流程
13、规范行为数据考核业绩数据考核业绩如何制定流程？如何制定流程？为什么一个好的流程推行不顺利？为什么一个好的流程推行不顺利？管理小叙管理小叙二、如何做好主管二、如何做好主管 n 什么是什么是“空降兵空降兵”？n 为什么要使用为什么要使用“空降兵空降兵”？n 为什么培养不出来接班人？为什么培养不出来接班人？高层空降兵与基层空降兵高层空降兵与基层空降兵“空降兵空降兵”如何做到不如何做到不“阵亡阵亡”？、心态：、心态：、行动与责任：、行动与责任：C、建立认同度，形成敬畏感、建立认同度，形成敬畏感 中层作用中层作用、中层干部中层干部：具有凝聚力、亲和力、创意具有凝聚力、亲和力、创意发现别人发现不了的发现别
14、人发现不了的问题，解决别人不能解决的问题问题，解决别人不能解决的问题 中层具有监督能力、指导能力中层具有监督能力、指导能力 中层具有监督能力、指导能力中层具有监督能力、指导能力引进变革引进变革第二讲第二讲 管理变革的工具管理变革的工具引进变革引进变革一、动员大会一、动员大会 二、管理变革调研二、管理变革调研(20-30(20-30天天)调研进程表调研报告引进变革引进变革 公司专家组进驻以后，老师对企业进行深度的调研，找公司专家组进驻以后，老师对企业进行深度的调研，找到真实影响企业运作的各个环节的各个因素，然后汇成具到真实影响企业运作的各个环节的各个因素，然后汇成具有说服力、逻辑性的书面报告，同
15、时也提出进行管理变革有说服力、逻辑性的书面报告，同时也提出进行管理变革的战略规划，向企业老板以及高层管理人员汇报。的战略规划，向企业老板以及高层管理人员汇报。三、三、管理变革誓师管理变革誓师誓师大会方案誓师大会现场引进变革引进变革四、管理变革总思路四、管理变革总思路总进程表总进程表管理变革总思路-总进程表引进变革引进变革五、按设计所规定的内容及时间运作五、按设计所规定的内容及时间运作n流程设计n瓶颈战役攻关瓶颈战役攻关n数据体系建立n文化建设n人心再造n稽核监控n模式固化820事件报告案例分析 创行业品牌攻关方案-中山市XX门业有限公司引进变革引进变革六、项目总结及移交六、项目总结及移交引进变
16、革引进变革第三讲第三讲 管理变革总结管理变革总结引进变革引进变革变革总结变革总结一、咨询特色一、咨询特色 流程再造 团队打造实战培训业绩提升四位一体四位一体 变革总结变革总结二、主要工具二、主要工具 管理设计管理设计管理过程管理过程管理结果管理结果 全员活动法、设计要素法、横向管理法 战役攻关法、分段实施法、稽核改善法 案例教育法、业绩考核法、人心再造法变革总结变革总结领导管人领导管事领导式管理领导式管理领导管人流程管事教育式管理教育式管理流程式管理流程式管理环境管人机制管事修炼式管理修炼式管理全员式管理全员式管理三、核心思路三、核心思路 四、管理系统优化四、管理系统优化管理持续化系统管理持续化系统稽核改善法稽核改善法战战略略管管理理目目标标管管理理全员参与法全员参与法设计要素法设计要素法横向管理法横向管理法案例教育法案例教育法人心再造法人心再造法分段实施法分段实施法战役攻关法战役攻关法业绩考核法业绩考核法业务部业务部采购部采购部仓仓 库库生产部生产部研发部研发部计控部计控部品管部品管部人事部人事部财务部财务部工艺部工艺部变革总结变革总结
