1、战略管理：建立持续竞争优势 第17版第第9章章 战略评价与治理Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved本章目标9.1 讨论战略评价过程。9.2 讨论构成战略评价的三个活动。9.3 描述并开发平衡积分卡。9.4 讨论董事会（治理）在战略规划中的作用。9.5 理解并讨论战略管理中的四个挑战。9.6 理解并描述进行有效战略管理的 17 条准则。图 9.1 战略管理综合模型资料来源:Fred R.David,“How Companies Define Their Mission,”Long Range Plan
2、ning 22,no.1(February 1989):91.See also Anik Ratnaningsih,Nadjadji Anwar,Patdono Suwignjo,and Putu Artama Wiguna,“Balance Scorecard of Davids Strategic Modeling at Industrial Business for National Construction Contractor of Indonesia,”Journal of Mathematics and Technology,no.4(October 2010):20.战略评价三
3、个基本方面:1.检查企业战略的内在基础。2.比较预期结果和实际结果。3.采取纠偏行动确保绩效符合预期计划。为什么战略评价如今愈发困难(第1部分，共2部分)1.各国和全球的经济联系日益密切2.产品生命周期缩短3.技术进步速度加快4.变化频繁为什么战略评价如今愈发困难(第2部分，共2部分)5.全球竞争对手比比皆是6.规划周期缩短7.社交媒体和智能手机改变了一切战略评价活动 企业需要不断进行战略调试，除非 内外部因素变化不大 企业正令人满意地朝着既定目标前进表 9.1 一个战略评价矩阵企业内部企业内部战略定位是战略定位是否发生重大变化？否发生重大变化？企业企业外外部部战略定位是战略定位是否发生重大变
4、化？否发生重大变化？企业企业是否朝着既定是否朝着既定目标顺利前进？目标顺利前进？结果结果否否否采取修正行动是是是采取修正行动是是否采取修正行动是否是采取修正行动是否否采取修正行动否是是采取修正行动否是否采取修正行动否否是继续现有的战略行动图9.2 战略评价框架审查战略基础(第1部分，共2部分)1.竞争对手曾对我们的战略做何反应？2.竞争对手的战略曾发生哪些改变？3.主要竞争对手的优势和劣势是否发生改变？4.为什么有些竞争对手发生战略性转变？审查战略基础(第2部分，共2部分)5.为什么有些竞争对手的策略比其竞争者更加成功？6.本企业的竞争对手对它们目前的市场地位和盈利能力满意度如何？7.竞争对手
5、采取报复措施前可以容忍多久？8.我们怎样才能更有效地与竞争对手合作？衡量组织绩效战略制定者通常做以下三种重要比较三种重要比较：1.比较不同时期企业的绩效2.比较自身和竞争对手的绩效3.将企业绩效与产业平均水平比较表9.3 修正行动1.调整组织结构2.更换一个或多个关键人员3.剥离某项业务4.修正企业的愿景和使命5.修改目标6.改变战略7.制定新政策8.实行新的绩效激励政策9.发行股票或债券进行融资10.新增或解聘销售人员、员工或管理者11.以不同的方式分配资源12.业务职能外包（或严加控制）如果行动或者结果与预期不一致，就要采取纠正措施和修正行动。平衡记分卡 平衡记分卡是一种战略评价和控制技术
6、。平衡记分卡的实际使用形式差异很大。该技术需要“平衡”财政措施与非财政措施。表 9.4 平衡积分卡示例(第1部分，共2部分)目标目标人群人群指标指标或目标或目标预期预期时间时间主要主要责任责任消费者1.2.3.4.管理者/员工1.2.3.4.运营/流程1.2.3.4.表 9.4 平衡积分卡示例(第2部分，共2部分)目标目标人群人群指标指标或目标或目标预期预期时间时间主要主要责任责任社区/社会责任1.2.3.4.商业伦理/自然环境1.2.3.4.财务1.2.3.4.董事会：治理问题 董事会董事会是指对公司的经营管理进行监督与指导，并对股东利益负责的一组高层人员。监督和指导可以称为治理治理。表 9
7、.5 董事会职责(第1部分，共2部分)1.控制、监督管理活动控制、监督管理活动a.选择首席执行官（CEO）b.约束CEO团队c.给CEO发挥才能的舞台d.确保管理活动的竞争力e.评价管理绩效f.设定管理者薪资标准，包括各种额外收益g.通过持续审查，保证管理层的诚信h.指引公司的经营方向i.制定并修改管理层实施的经营政策2.保证保证公司遵守法律公司遵守法律a.了解和掌握新法律b.确保整个企业合法运营c.制定内部规章和相关措施d.选任新董事e.批准财务预算f.批准借贷、新股发行、债券发行等事项表 9.5 董事会职责(第2部分，共2部分)3.关注关注利益相关者的利益利益相关者的利益a.监控产品质量b
8、.推进员工生活质量的提高c.审查劳务政策与执行情况d.改善与用户的关系e.最大限度地保持同社区的良好关系f.加强与政府职业协会和教育机构的良好关系g.保持良好的公众形象4.促进促进股东权益股东权益a.保护股东的股权b.促进公司成长，以保证公司的生存与发展c.防止股东权益被削弱d.保证公正的股东代表权e.通过信函、报告、会议等方式向股东通报情况f.宣布适当的股利分配方案g.确保公司存续h.确保公司财务报表可行且准确战略管理的四个挑战 战略管理过程是艺术还是科学？战略应该向利益相关者保密还是公开？权变计划 审计权变计划 (第1部分，共3部分)权变计划权变计划是指预期的某些关键事件没有发生时可以生效
9、的替代方案。权变计划 (第2部分，共3部分)如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？如果销售目标没有实现，公司应该采取什么行动来避免利润损失？权变计划 (第3部分，共3部分)如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动来满足更高的需求？如果发生某些灾难性事件，公司应该采取什么行动？如果技术发展使新产品比预期更快过时，公司应该采取什么行动？审计 审计审计 客观的收集和评价那些判断经济行为和事件的证据的系统化过程，以确定判断与既定标准的符合程度，并将结果报告给感兴趣的人。有效战略管理指南1.保持过程简化和易于理解。2.剔除模糊的规划术语。3.避免例行公事的行为；改变任务、
10、团队关系、会议形式和计划日程。4.欢迎坏消息，鼓励质疑。5.不要让技术主义者主导战略管理过程。6.尽可能让公司各个领域的管理者都参与进来。表9.6 有效战略管理指南1.重在执行，不应只停留于理论层面。2.应该是所有管理者和员工参与的学习过程3.应该用数据支持文字，而不是文字支持数据4.要简化，不要程式化5.应该适时改变企业的任务、团队关系、会议形式甚至规划日程6.敢于质疑公司既有战略所依赖的假设前提7.欢迎坏消息8.欢迎开放性思维和批判性思维，提倡质疑精神和学习精神9.战略管理不能变成官僚机制10.不要因循守旧，不要生搬硬套11.不应过于正式化和可预测化，要避免僵化12.避免陈词滥调和不着边际的语言13.不应成为一个正式的控制系统，也不应主导决策14.不能忽视定性信息15.不能由技术主义者主导16.不要同时实行过多战略17.不断强化“好伦理就是好生意”的理念图9.3 如何获取并保持竞争优势Copyright
