1、公司两化融合管理体系贯标培 训2引言2l2014年工业和信息化部印发了贯标工作方案和贯标试点企业名单（工信部厅信函2014 281号），中国石化有19家企业入选试点企业名单。l信息部在2014年8月份组织19家试点企业进行了贯标工作研究讨论，并确定了贯标工作统一组织、统筹推进的工作方式。12月份进一步印发了关于积极推进两化融合管理体系贯标试点工作的通知，明确中国石化两化融合管理体系贯标试点工作分两批进行，在2015年初完成第一批7家试点企业贯标工作并通过工信部组织的首批达标认定；2015年底完成第二批（其他11家）试点企业贯标工作，并实现试点企业全部通过贯标认证的目标。l2015年5月15日，
2、集团信息部印发了关于做好2015年两化融合管理体系贯标工作的通知，明确要求各单位一是加强组织领导。各企业“一把手”应主动承担贯标工作的组织领导责任，亲自组织两化融合管理体系建设，推动管理架构调整、业务流程优化和新型能力建设，确保“两化”深度融合推进机制长效运行。二是统筹协调、协力推进。各企业应充分借鉴已贯标企业“企业一把手主导，信息或企管部门牵头，各业务部门和二级单位全程参与，内控或审计部门质量把控，咨询服务机构协助指导”的成功经验，成立贯标工作推进组织，明确任务、落实责任、加强考核、共同推进。三是加强宣贯、营造氛围。使广大干部员工掌握两化融合管理体系建设要点和运行机制。四是坚持本质贯标，等引
3、言3l“20世纪下半叶，信息技术引发了第三次产业革命，使社会生产和消费从工业化向自动化、智能化转变，社会生产力再次大提高，劳动生产率再次大飞跃。”l未来几十年，“信息技术成为率先渗透到经济社会生活各领域的先导技术”。l中国：大数据；云计算；互联网+；供给侧创新；生态体系l德国：工业4.0l美国：工业互联网l德国汉诺威CEBIT电子信息展：世界最有影响力的信息技术展会 主题：D！Conomy.数字为始，经济为主“。不是实体经济要互联网标志化，而是互联网必须深入实体经济内部。l中国提出的“两化融合”，即信息化和工业化两个历史进程的融合发展，信息化不仅带动工业化，还要带动和促进一切与工业化相伴随的历
4、史进程，使之融合发展。l2014年工业和信息化部印发了贯标工作方案和首批贯标试点企业名单理解与体会：两化融合管理体系的实质？理解：着眼解决理解：着眼解决3 3大问题大问题官方定义官方定义两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力理解：与其他管理体系关系理解：与其他管理体系关系相同的管理框架，类似的操作流程和方法体系文件体系文件+运作机制运作机制PDCA循环循环形形式式互互通通 目标（目标（5.3,5.4,
5、5.5）新型能力（新型能力（5.3,5.4,5.5）职能职责（职能职责（5.1,5.2,5.7）流程及要求（流程及要求（6,7）评测与改进（评测与改进（8）做做什什么么？如如何何做做？好好不不好好？聚焦于企业某一个具体领聚焦于企业某一个具体领域或方面域或方面 VS.信息化符合企业本质发展信息化符合企业本质发展需求需求不不同同目目标标按照专业（纵向）去组织按照专业（纵向）去组织（质量、安全（质量、安全）VS.按照能力（横向）去组织按照能力（横向）去组织不不同同维维度度引言5道：要求之外的“九项基本原则”一以获取可持续竞争优势为关注焦点二战略一致性三领导的核心作用四全员参与、全员考核五过程管理六全
6、局优化七循序渐进、持之以恒八创新引领九开放协作术：要求之8条理解与体会：在实际工作中存在5种定位选择 定位定位1：符合性贯标。特征是解决：符合性贯标。特征是解决“有无有无”的问题。这个定位可以保证贯标成果符合的问题。这个定位可以保证贯标成果符合两化融合两化融合管理体系管理体系 要求要求，且能够在企业中实际运作。，且能够在企业中实际运作。工作方式上，咨询方的主要任务是提供辅导培训，指导但是不代替客户编写文件。定位定位2：深度贯标。深度贯标。特征是解决贯标特征是解决贯标“水平水平”问题问题。按照这个定位，将推动各相关部门深入与到贯标中来，咨询顾问与企管部门、信息部门，以及主要的两化融合相关管理和应
7、用部门进行深度交流，结合企业实际，提供管理优化建议，提供先进企业的案例借鉴，使得在解决了“符合性”的同时，较为充分地引入相关最佳实践，切实把管理水平再提升上一个新台阶。定位定位3：战略性贯标。特征是公司主要领导、主要的经营管理和业务管理层深度参与。战略性贯标。特征是公司主要领导、主要的经营管理和业务管理层深度参与。按照这个定位，咨询公司会派出资深咨询顾问，与贯标单位工作工作，在贯标单位高管这个层面上，切实分析公司战略、未来可能采取的重大举措与两化融合的关系，分析什么是企业的“可持续竞争优势”，同时把“现状评估”做实、做透，把“问题和根因”分析清楚，把“新型能力”分析的切实、落地。定位定位4：把
8、：把“两化融合管理体系两化融合管理体系”和和“两化融合项目两化融合项目”结合起来做结合起来做。部分企业感觉单纯的贯标，出一些文档，对企业实际意义有限，希望通过贯标，信息化（两化融合）水平能上一个台阶。这种情况就是把“体系贯标”和“两化融合”结合起来做。具体预算取决于客户需求。定位定位5：把创新发展与贯标结合起来做。把创新发展与贯标结合起来做。上；例如：油田板块”战寒冬、求生存、谋发展”研讨会。定位5的本质就是：主动去思考“两化融合（信息化）能为企业的创新发展做什么？，把这个问题想清楚，取得公司领导的支持，然后再去考虑需要什么样的配套工作机制（即：两化融合管理体系）。6目录p 对两化融合的理解p
9、 对长岭分公司贯标工作的理解p 实施方案p 两化融合管理体系详解7对两化融合的理解p 什么是两化融合？p 什么是管理体系？p 什么是两化融合管理体系？p 两化融合管理体系与两化融合的关系？p 两化融合和其它管理体系的关系？p 两化融合管理体系与评估规范的关系？910什么是两化融合？11两化融合l背景-工业化与信息化融合发展简称两化融合l企业的“两化融合”-在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化作为企业的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、智
10、能发展和绿色发展的过程。11什么是管理体系？12管理体系l体系（system)-项目关联或相互作用的一组要素l管理体系（management system)-建立方针和目标实现这些目标的体系 -ISO9000：2005质量管理体系 基础和术语。12什么是管理体系（续）？Content Titlep管理体系是指用于确保一个组织能够履行实现其特定目标所需的所有任务的过程和程序的框架。p 管理体系针对特定管理目标对组织的相关人员、部门、活动和过程提出系统性的、普适性的通用管理要求，涉及管理理念、原则、要素、机制和方法等。p 组织可依据管理体系的要求和方法，结合自身的需求和特点，构建适合自身的相应管理
11、体系。p 管理体系有助于组织有效地建立、实施、保持和改进其内部管理机制，系统、全面地提升组织管理绩效。pISO9000 质量管理体系组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的管理模式，旨在提高工作效率和产品合格率，满足顾客规定的需求；提出8项质量管理原则，以及4大项、23个子项的管理要求；以ISO9000为代表的管理体系认证对于规范企业管理过程、促进产业发展发挥了重要作用。p ISO27000 信息安全管理体系p ISO14000 环境管理体系p OHSMS 职业健康安全管理体系p 管理体系的理解常见的管理体系13管理体系：建立方针和目标，并实现这些目标的体系（ISO9000 2005）管
12、理体系的表现形式体系文件运作机制什么是两化融合管理体系？15两化融合管理体系l背景-工业化与信息化融合发展简称两化融合l两化融合管理体系-两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。1516信息化和工业化融合管理体系信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）要求（试行）-引言引言两化融合五年行动计划在 5年行动计划中以“名词解释”的形式对“企业两化融合管理体系”进行了说明：“企业两化融合管理体系”是一种符合
13、性认定标准，它借鉴质量管理体系的构建方法，适用于所有开展两化融合工作的企业。企业两化融合管理体系是规范企业系统推进两化融合的过程管理机制和方法论，是企业建立、实施和改进两化融合推进管理的通用方法，有助于企业稳定获取预期的信息化成效，引领企业打造信息化环境下的竞争能力。17两化融合管理体系与两化融合的关系 企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法 信息化条件下，企业实现全面现代化的进程，是一个长期的逐步优化的过程 我国广大企业在信息化环境下企业管理方面的实践经验、规律和方法的总结提练 是提高企业经济效益的有效手段 系统规范企业两化融合管理，全面引导企业实现从单项应用向综合集
14、成跨越，加速产业整体提升。是信息化条件下，企业获得可持续竞争优势的必由之路两化融合管理体系两化融合1718两化融合管理体系与两化融合的关系（续）两化融合两化融合管理体系科学有效地规划科学有效地规划持之以恒地执行持之以恒地执行定期全面地回顾定期全面地回顾针对性优化针对性优化两化融合管理体系与其它管理体系的关系相同的管理框架，类似的操作流程和方法不同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则指导下的一种模式化的管理方法，针对的都是管理活动。如PDCA循环、过程方法、管理的系统方法、持续改进等管理思想和原则等。管理体系的方法论相似遵循一些相同的管理原则和方法不同的内涵和目标其他管理体系：对于质量
15、、环境、安全等管理，即使企业没有按标准要求建立质量体系，也都会在不同程度上开展相应的日常管理活动。聚焦于企业某一个具体领域或方面的需求。两化融合管理体系：确保信息化从本质上符合企业的发展需求。聚焦于将信息技术在企业的各个层面、各个领域与企业各类资产的融合。在全面性、伴生性、基础性方面，对企业是新的探索。20两化融合管理体系与其它管理体系的关系（续）20两化融合管理体系质量管理体系业务连续性管理体系环境管理体系借鉴、整合融合、发展u 企业建设两化融合管理体系不是负担，而是以两化融合管理体系为纲，以其他管理体系为目，建设完整的管理体系u 建立两化融合管理体系可以借鉴之前管理体系的方法u 建立两化融
16、合管理体系可以与现有其它管理体系进行整合两化融合管理体系与评估规范的关系GB/T 23020-2013工业企业两化融合评估规范工信部20143号文两化融合管理体系 要求 企业用来保证两化融合工作有效实施和持续改进的运行机制企业用来衡量自身两化融合状态、水平的评估标准目录p 对两化融合的理解p 对长岭分公司贯标工作的理解p 实施方案p 两化融合管理体系详解对项目目标的理解23对标学习自我诊断数据积累u 通过评价实践，建立企业两化融合水平及管理水平基准数据库u 通过自评估平台，了解信息化企业建设的实际状况和不足u 明确改进方向，围绕新方向完善IT治理机制u 通过与管理体系要求、IT治理优秀实践的综
17、合对比，明确自身“两化融合管理”水平所处的位置和态势，推动标杆学习目标引领深度融合模式输出u 成为促进信息化与业务深度融合的重要抓手和工具u 推动深化IT应用，提高企业绩效u 为两化深度融合指明方向，推动中国石化加快信息化建设进程u 走在央企的水平前列u 为集团内其他企业提供模式借鉴，促进两化融合管理水平的共同提高u 实现责任央企的社会引领和辐射基本目标高级目标中国石化两化融合工作的定位p 对现状的基本认识：中国石化两化融合水平已经处于国内较高的水平，两化融合管理方面的实践经验比较丰富，也已经形成了总体上比较有效的管理制度和流程体系。因此，在“两化融合管理体系”贯标方面中国石化已经有较为坚实的
18、基础。同时，各试点单位普遍实施了ISO9000或其他管理体系。p 试点企业的基本特点：本次参与试点的企业，以中国石化信息化A级企业为主，两化融合管理和两化融合实效总体处于国内先进的水平。p 开展两化融合贯标工作的基本策略：与中国石化，尤其是本期试点企业信息化所处的发展阶段和水平相结合，基本策略应该：各层面充分强调本质贯标；坚持本次贯标工作和企业现有成功实践及各企业的客观需求相结合，实现对两化融合管理能力的继承、完善、发展；坚持与相关管理体系的“多体系融合”。中国石化两化融合工作的定位（续）p 体系建立和体系运行的基本策略：体系的建立要从各试点单位的全局出发，确保体系在未来一段时间内的适用性、稳
19、定性；体系的运行，尤其是试运行，要和当前的主要工作相结合，如与ERP大集中等关键任务相结合，应用到ERP大集中的建设中来。p 体系建立要点：1.在体系建立阶段，初步建议采取典型的4层文件架构，在4层中都实现“多体系本质融合”，进一步在日常操作层实现“多体系文档融合”，即：上2层的“管理手册、方针、目标”和“”管理过程、标准“可独立成册，实质内容保持与相关管理体系的协同、协调；下2层的”操作手册、指南“和”模板、表单“与现有管理体系在文档上融合。2.涉及集团共性IT治理安排的内容，在集团共性层面上统一落实。3.涉及各单位极具个性化的内容，如在融合范围上关于“管理信息化、专业信息化、自动化”的界定
20、等，从“两化融合管理体系”的要求出发，结合各单位实际情况，合理选定贯标范围。26策划替换为“规划”策划阶段：建立机制体系实施：再建或新建项目或限定的项目范围中国石化两化融合工作的定位（续）p 体系运行要点：1.在体系运行阶段，和各试点单位下一阶段的重点要开展的工作和提升目标相结合。2.体系运行和十二五、十三五期间集团信息化重点工作如“ERP大集中”等相结合。3.体系运行强调“本质贯标”，可以综合采取资料追溯、验证、论证等方式，通过证明、检验已经开展的工作及现有制度/标准运行的结果“两化融合管理体系”要求的本质一致性，发现“两化融合”管理中的不足和短板，并按照“管理体系”的要求改进工作。目录p
21、对两化融合的理解p 对长岭分公司贯标工作的理解p 实施方案p 两化融合管理体系详解29典型贯标流程30实施建议：关于外审一、外审的3个阶段二、外审对领导参与的要求三、外审对全员参与的要求213l项目接洽，签订合同，高层领导接触。成立项目组，召开项目启动会l确认两化融合管理体系组织结构，拟定体系推进领导小组及工作小组成员l宣贯培训，对两化融合基本知识、意义和计划，相关标准的内容、要求、实施办法，进行培训l调研评估实施步骤41.调研分析与策划2.体系建立3.体系试运行4.协助认定213l对文件编写小组人员进行体系文件编写方法的培训。l进行体系文件编写，在咨询顾问师的指导下，各部门文件编写人员按文件
22、编写计划进度编写体系文件。l召开文件发布大会,由各部门中层以上管理人员参加,正式下发两化融合管理体系文件和文件运行培训计划。实施步骤1.调研分析与策划2.体系建立3.体系试运行4.协助认定213l体系文件实施宣贯培训l组织内审员参加内审员培训班。l体系试运行。严格执行文件，认真填写运行记录；根据运行情况，组织人员修改、调查体系文件。l内部审核。成立审核小组，编制审核计划和检查表；组织现场审核，并填写检查表和不合格报告，督促受审部门积极配合审核，对纠正措施进行跟踪验证l管理评审。讨论体系建立以来运行情况，确定纠正措施。对纠正措施进行跟踪验证。实施步骤41.调研分析与策划2.体系建立3.体系试运行
23、4.协助认定31l符合性审核。策划、实施对管理体系的全面、系统、正式的审核，评价体系运行的符合性、有效性。确定审核不符合项及观察项，并对整改进行跟踪验证l认证准备。协助准备认定申报材料，确定认定范围。l推进企业两化融合体系认定成功。追踪认定效果，协助建立持续改进机制。实施步骤21.调研分析与策划2.体系建立3.体系试运行4.协助认定两化融合管理文件体系 记录文件 作业文件 管理手册程序文件 证明过程和体系运行符合策划要求的见证性文件。如策划输入的记录（7.2.2）、业务流程和组织结构优化实施前的沟通记录（7.3.2）、内部审核的记录（8.4）、管理评审的记录（8.6）、纠正和预防措施的记录（8
24、.7.2）。记录文件不可随意更改 规定两化融合具体工作或者方法、要求和标准的文件，作业文件明确了如何来完成程序规定任务，包括作业指导书、操作规程、实施细则等规定两化融合活动或过程的目的、要求、方法的各类程序文件文件，如文件控制程序（4.2.2）、记录控制程序4.2.3、策划控制程序（7.2）、内部审核控制程序（8.4）不符合、纠正措施和预防措施控制程序（8.7.2）等；程序文件规定了执行过程的途径（流程），明确了各个职能之间的分工 规规定定两化融合管理体系的纲领性文件，包括范围、边界、方针、目标，以及最高管理者职责、管理代表职责，体系策划、实施、监督控制、评测与改进等36文件体系示例（1）手册
25、文件：两化融合管理体系手册或管理手册（2）程序文件：1)文件控制程序2)记录控制程序3)策划控制程序4)不符合、纠正与预防措施控制程序5)管理评审控制程序6)内部审核控制程序7)基础保障管理控制8)人才保障管理控制程序9)财务预算与核算管理控制程序10)设备设施管理控制程序11)项目管理控制程序12)供方管理控制程序13)实施过程技术实现管理控制程序14)信息资源管理控制程序15)信息安全管理控制程序16)运行维护管理控制程序17)数据开发利用管理控制程序（3）记录文件：1)两化融合管理体系相关的技能、经验等培训记录2)两化融合管理体系相关的策划输入、修订记录3)两化融合管理体系相关的策划评定
26、评审记录4)两化融合管理体系相关的组织结构优化的沟通、策划记录5)两化融合管理体系相关的业务流程优化的沟通、策划记录6)信息技术实现过程中技术获取的记录7)技术实现过程中监督控制的记录监视和测量计划实施的记录8)两化融合管理体系内部审核记录9)两化融合管理体系管理评审记录和报告10)两化融合管理体系纠正措施记录11)两化融合管理体系预防措施的记录两化融合管理文件体系p 遵循信息化和工业化管理体系 要求4.2文件要求，管理体系文件可采用电子、纸质及其他形式p 文件的收集、保持和管理应充分应用信息技术手段，提升其效率和效果p 在记录的标识、存储、保护、检索和处置等过程中，应充分应用信息技术手段，提升其动态性、实时性、准确性和全面性p 两化融合管理体系文件的编制应充分考虑与企业现有其它管理体系进行整合优化，相互补充完善，形成一体化的综合管理体系目录p 对两化融合的理解p 对长岭分公司贯标工作的理解p 实施方案p 两化融合管理体系详解九项管理原则一以获取可持续竞争优势为关注焦点二战略一致性三领导的核心作用四全员参与、全员考核五过程管理六全局优化七循序渐进、持之以恒八创新引领九开放协作515253545758596061626366697172737475767880838485878990919296谢 谢!97
