1、第十一章领导理论主要内容主要内容一一.领导与管理领导与管理 二二.领导者的影响力领导者的影响力三三.领导理论领导理论管理寓言管理寓言 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标
2、价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人
3、却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。如自己，最后只能做最好的攻关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。“巨人”史玉柱：中国“最著名的失败者”在在2020多年中国改革的浪潮中，史多年中国改革的浪潮中，史玉柱无疑是最具传奇色彩的人物玉柱无疑是最具传奇色彩的人物之一。之一。19891989年，以年，以40004000元借债起元借债起家，短短家，短短5 5年位居福布斯年位居福布斯“大陆富大陆富豪排行榜豪排行榜”第第8 8位，顷刻间财富又位，顷刻间财富又灰飞烟灭，沦落为负债灰飞
4、烟灭，沦落为负债2.52.5亿元的亿元的“中国首穷中国首穷”。几年后卷土重来，。几年后卷土重来，还清巨债，又一次身家几亿，胜还清巨债，又一次身家几亿，胜过当年的鼎盛时期。史玉柱像个过当年的鼎盛时期。史玉柱像个谜团，诡异得让人疑窦顿生，他谜团，诡异得让人疑窦顿生，他与脑白金、黄金搭档这些当红保与脑白金、黄金搭档这些当红保健品的关系始终若明若暗。他的健品的关系始终若明若暗。他的名片上只有一个头衔名片上只有一个头衔巨人投巨人投资有限公司董事长。但在一串错资有限公司董事长。但在一串错综复杂而又布局缜密的公司链条综复杂而又布局缜密的公司链条背后，却始终闪动着史玉柱的身背后，却始终闪动着史玉柱的身影。影。
5、l如果你是某公司的总经理如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急要客户的电话。客户非常着急,因为他们向公因为他们向公司购买的设备出了故障司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下况下,你认为应该采取哪种做法你认为应该采取哪种做法?A.A.告诉顾客周末找不到人告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。下周一一定帮他解决。B.B.认为这个客户很重要认为这个客户很重要,找人很麻烦找人很麻烦,亲自处理。亲自处理。C.C.打电话给主管经理让他设法马上处理。打电话给
6、主管经理让他设法马上处理。D.D.请值班人员打电话给主管经理安排处理。请值班人员打电话给主管经理安排处理。一、领导与管理1.1.领导的含义领导的含义 领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。自觉、是一种认同、是非制度化的。2.2.领导的权力领导的权力 领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所包
7、括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历、性格或榜样产生的力量；自于追随者认可的由个人经历、性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。3.3.领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别 揭示领导者与管理者的两个经典命题：揭示领导者与管理者的两个经典命题：（1 1）领导者做正确的事；管理者把事情做正确。）领导者做正确的事；管理者把事情做正确。(managers are people who do thi
8、ngs right and leaders (managers are people who do things right and leaders who do the right thing)who do the right thing)(2)(2)领导的对象是人；管理的对象是物。领导的对象是人；管理的对象是物。（you manage things;you lead peopleyou manage things;you lead people）讨论：讨论：所有的管理者都应当是领导者吗？所有的管理者都应当是领导者吗？或相反，所有的领导者都应当是管理者吗？或相反，所有的领导者都应当是管理者吗
9、？由于还没有人能通过研究或使出合理的论据证明领导能力由于还没有人能通过研究或使出合理的论据证明领导能力是管理者的一种障碍，因而我们可以这样说，在理想情况是管理者的一种障碍，因而我们可以这样说，在理想情况下，所有的管理者都应当是领导者。下，所有的管理者都应当是领导者。我们所指的领导者是那些能够影响他人并拥有管理职权的我们所指的领导者是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。人。二、领导者的影响力二、领导者的影响力项项目目职位权力职位权力影响力影响力来来源源法定职位，由组织带法定职位，由组织带来规定来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来力而来范范围围受时空限制
10、，受权限受时空限制，受权限限制限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限越组织的局限大大小小不因人而异不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有响力，有的没有方方式式以行政命令的方式实以行政命令的方式实现，是一种外在的作现，是一种外在的作用用自觉接受，是一种内在的影响自觉接受，是一种内在的影响效效果果服从、敬畏，也可以服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃调职、离职的方式逃避避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴性性质质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响权力与影响力的比较权力与影响力的比较 领导的影
11、响力领导的影响力职位权力职位权力非职权影响非职权影响力力法法定定权权奖奖赏赏权权惩惩罚罚权权感感召召权权专专长长权权1.1.职位权力职位权力l职位权力：是由社会赋予个人的职务、地位、权力等构成职位权力：是由社会赋予个人的职务、地位、权力等构成的，有很强的职位特性。的，有很强的职位特性。l这种影响力一般仅仅属于社会各层结构中占有管理者角色这种影响力一般仅仅属于社会各层结构中占有管理者角色地位的人，只有在某些特殊情况下，非掌权者才能具有这地位的人，只有在某些特殊情况下，非掌权者才能具有这种影响力。种影响力。l这种权力与特定的个人没有必然的联系。它只同职务相联这种权力与特定的个人没有必然的联系。它只
12、同职务相联系。系。l权力是管理者实施领导行为的基本条件，没有这种仅力，权力是管理者实施领导行为的基本条件，没有这种仅力，管理者就难以有效地影响下属，实施真正的领导。管理者就难以有效地影响下属，实施真正的领导。（1 1）法定权：）法定权：来自于上级的任命。组织正式授予领导者一定的职位，从而来自于上级的任命。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。令。（2 2）惩罚权：）惩罚权：是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。对于一些心怀不满的下属来说，他们不会心悦诚服地服
13、从领对于一些心怀不满的下属来说，他们不会心悦诚服地服从领导者的指示，这时领导者就要运用惩罚权迫使其服从。这种导者的指示，这时领导者就要运用惩罚权迫使其服从。这种权力的基础是下属的惧怕。权力的基础是下属的惧怕。（3 3）奖赏权：）奖赏权：是在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积是在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。依照交换原则，领导者通过提供心理或经济上的奖酬来极性。依照交换原则，领导者通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。换取下属的遵从。（2 2）专长权）专长权是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能
14、或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。这种影响力的影响在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。（1 1）感召权）感召权是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。这种影响力是建立在下组织成员中树立的德高望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的，它通常与具有超凡魁力或名
15、声属对领导者承认的基础之上的，它通常与具有超凡魁力或名声卓著的领导者相联系。卓著的领导者相联系。三三.领导理论领导理论领导理论：关于领导有效性的理论领导理论：关于领导有效性的理论1.1.领导品质理论领导品质理论2.2.领导行为理论领导行为理论3.3.领导权变理论领导权变理论1.领导品质理论着重研究领导的品行、素质、修养。着重研究领导的品行、素质、修养。传统领导品质理论：传统领导品质理论：领导者的品质是天生的领导者的品质是天生的现代领导品质理论：现代领导品质理论：领导者的品质和特性是在实践中形成的，领导者的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过后天的教育训练培养的是可以通过后天的教育训练培养的
16、*由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。导致它在解释领导行为方面的不成功。年龄与智力间的关系年龄与智力间的关系 年龄年龄智力智力10171829304950697089知觉知觉10095937646记忆记忆95100928355比较比较与判断与判断721001008767动作及动作及反应速反应速度度88100979271管理学者认为与领导力有关的6项特质 l内在驱动力：内在驱动力：领导者非常努力，
17、有着较高的成就愿望。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动性。不懈，并有高度的主动性。l领导愿望：领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任；他们乐于承担责任；l诚实与正直：诚实与正直：领导者通过真诚无欺和言行一致在他们领导者通过真诚无欺和言行一致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。与下属之间建立相互信赖的关系。管理学者认为与领导力有关的6项特质 l自信：自信：为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理为了让下属相信自己的目标和
18、决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。者必须表现出高度的自信。l智慧：智慧：领导者需要足够的智慧来收集、整理和解释大量信领导者需要足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。l工作相关知识：工作相关知识：有效的领导者对有关企业、行业和技术的有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。并能认识到这些决策的意义。德鲁克指出：领导的有效性是来自一种后天的习惯，是一德鲁克指出：领导的有效性是来自一种后天的
19、习惯，是一系列实践的综合系列实践的综合.成功领导的特性：成功领导的特性：l进取心进取心l领导愿望领导愿望l诚实与正直诚实与正直l自信自信l智慧智慧l业务知识业务知识不成功领导品质不成功领导品质对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄冷漠、孤僻、骄傲自大冷漠、孤僻、骄傲自大背信弃义背信弃义野心过大、玩弄权术野心过大、玩弄权术管头管脚，独断专行管头管脚，独断专行缺乏建立一支同心协力的队伍的能力缺乏建立一支同心协力的队伍的能力心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属目光短浅，缺乏战略眼光目光短浅，缺乏战略眼光犟头倔脑，无法适应不同的上司犟头倔脑
20、，无法适应不同的上司偏听偏信，过分依赖一个顾问偏听偏信，过分依赖一个顾问懦弱无能，不敢行动懦弱无能，不敢行动犹豫不决，无法决断犹豫不决，无法决断2.2.领导行为理论：领导行为理论：l领导行为理论集中研究领导的工作作风、行为对领导有效领导行为理论集中研究领导的工作作风、行为对领导有效性的影响。性的影响。l主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西斯斯利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等。方格理论、领导连续统一体理论等。l这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两
21、个维度，这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类 。2.2.领导行为理论领导行为理论（1 1）勒温）勒温(P.Lewin)(P.Lewin)的三种领导方式理论的三种领导方式理论l专制作风：领导者独断专行，主要依靠行政命令、纪律约专制作风：领导者独断专行，主要依靠行政命令、纪律约束来管理；领导者与下属保持一定的心理距离。束来管理；领导者与下属保持一定的心理距离。l民主作风：以理服人，以身作则；把决策权力定位于群体。民主作风：以理服人，以身作则；把决策权力定位于群体。l放任自流作风：工作事前无
22、布置，事后无检查，权力定位放任自流作风：工作事前无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一个成员。于组织中的每一个成员。民主式领导下的群体成员满意水平通常比独裁式领导要高。这是否民主式领导下的群体成员满意水平通常比独裁式领导要高。这是否意味着管理者应当总是表现出民主式领导风格呢？两位研究者，罗伯意味着管理者应当总是表现出民主式领导风格呢？两位研究者，罗伯特特.塔里鲍曼和沃纳塔里鲍曼和沃纳.舒密茨试图去找到答案。舒密茨试图去找到答案。l 塔里鲍曼和舒密茨设计了一个领导行为的连续区间（见图）。这一塔里鲍曼和舒密茨设计了一个领导行为的连续区间（见图）。这一连续区间描述了一系列的领导行为，所有以老板为
23、中心（独裁式）的连续区间描述了一系列的领导行为，所有以老板为中心（独裁式）的方式位于模型的左端，而以员工为中心（民主式）的方式位于模型的方式位于模型的左端，而以员工为中心（民主式）的方式位于模型的右端。在决定采用连续区间上的何种领导者行为时，塔里鲍曼和舒密右端。在决定采用连续区间上的何种领导者行为时，塔里鲍曼和舒密茨建议管理者考虑自己的因素（如选择领导风格的舒适水平）、员工茨建议管理者考虑自己的因素（如选择领导风格的舒适水平）、员工的因素（如承担责任的意愿水平）、情境的因素（如时间的压力）。的因素（如承担责任的意愿水平）、情境的因素（如时间的压力）。l 他们建议领导者从长期来看应该更多的他们建
24、议领导者从长期来看应该更多的采用以员工为中心的领导风采用以员工为中心的领导风格格，因为这种行为可以提高员工的积极性、决策质量、团队工作、精，因为这种行为可以提高员工的积极性、决策质量、团队工作、精神状况和发展。神状况和发展。领导行为的双重性质领导行为的双重性质即，专注于所做的工作和专注于员工即，专注于所做的工作和专注于员工也是俄亥俄州立大学和密歇根大学研究的重要特征。也是俄亥俄州立大学和密歇根大学研究的重要特征。l 领导行为的连续区间领导行为的连续区间以员工为中心的领导以老板为中心的领导 独裁式独裁式管理者权威的运用参与式放任式放任式咨询型民主型下属的自由空间管理者制定并宣布决策管理者推销决策
25、管理者提出思想，欢迎提出问题管理者提出问题.获得建议.做出决策管理者给出限定条件，要求群体做出决策管理者允许下属在监督者的条件下执行职能管理者提出试验性.可改变的决策（2 2）四分图理论（又称为俄亥俄州模式）。）四分图理论（又称为俄亥俄州模式）。领导行为归纳为两个方面：领导行为归纳为两个方面：以人为重：以人为重：注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系。注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系。以工作为重：以工作为重：领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序。交流渠道和工作程序
26、。高关系高关系低工作低工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系低工作低工作低关系低关系高工作高工作（3 3）管理方格图理论）管理方格图理论19641964年，年，BlakeBlake与与MoutonMouton在以往领导行为研究的基础上，提在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的出了著名的“管理方格理论管理方格理论”。他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成图。这样，在理论上能组合成8181种不同的领导
27、方式，在这种不同的领导方式，在这8181种领导方式中，可以选取种领导方式中，可以选取5 5种典型的领导方式。种典型的领导方式。低低 对生产的关心对生产的关心 高高 高高 对人的关心对人的关心 低低管理方格图管理方格图9.9 1.9 9.1 5.5 1.1 l 管理方格管理方格（1.9）乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理为了满足关系要求，对员工的需要关怀备至，创造一种舒适、友好的组织氛围和工作基调。（9.9）团队型管理团队型管理工作的完成来自于相互认同的员工，由于组织目标而形成相互储存的“共同命运体”使得人们形成了相互信任和尊重的关系。（5.5）中庸型管理中庸型管理通过平衡完成工作的必要性和在一个
28、满意水平下维持员工的士气，使组织绩效的实现成为可能。（1.1）贫瘠型管理贫瘠型管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的资格。（9.1）任务型管理任务型管理工作的高效率来自于工作条件的安排，这种安排下使人的干扰因素影响降至最低程度。关心生产关心人3.3.领导权变理论领导权变理论l有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化。变化。lE=f(L.F.S)E=f(L.F.S)E:E:领导的有效性领导的有效性L:L:领导者领导者F:F:被领导者被领导者S:S:环境环境（l l）费德勒模型）费德勒模型l两类领导方式：以人为主、以工作为
29、主两类领导方式：以人为主、以工作为主l三种影响因素：领导者与下属的相互关系、职位权力、三种影响因素：领导者与下属的相互关系、职位权力、任务结构任务结构l费德勒开发了费德勒开发了最难共事者问卷最难共事者问卷（Least-preferred cowoker Least-preferred cowoker questionnaire,LPCquestionnaire,LPC）表来反映和测定领导者的领导风格。）表来反映和测定领导者的领导风格。l研究结果表明：根据群体工作情境，应采取适当的领导方研究结果表明：根据群体工作情境，应采取适当的领导方式；情境非常有利或非常不利时，应采取式；情境非常有利或非常不
30、利时，应采取工作导向型工作导向型领导领导方式；当情境有利程度适中时，方式；当情境有利程度适中时，以人为重的领导方式以人为重的领导方式更为更为有效。有效。（LPC）表）表研究结果表研究结果表环环境境类类型型12345678领领导导员员工工关关系系好好差差任任务务结结构构高高低低高高低低职职务务权权力力职职弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱 顺顺利利的的环环境境 中中等等顺顺利利环环境境 不不顺顺利利的的环环境境 好好 差差部部门门业业绩绩任任务务型型领领导导者者关关系系型型领领导导者者中中等等 L LP PC C（2 2）不成熟）不成熟-成熟理论成熟理论l个体由不成熟转变为成熟：个体由不成熟转变为成熟
31、：l由被动转为主动由被动转为主动l由依赖转为独立由依赖转为独立l少量的行为转为多种行为少量的行为转为多种行为l由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴趣；由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴趣；l由只知眼前到能总结过去、展望未来；由只知眼前到能总结过去、展望未来；l由附属地位转为同等或优越的地位；由附属地位转为同等或优越的地位；l由不明白自我到能明白自我、控制自我。由不明白自我到能明白自我、控制自我。领导方式是否得当对人的成熟进程有很大影响。领导方式是否得当对人的成熟进程有很大影响。（3 3）应变领导模式理论）应变领导模式理论l成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。成功的领导者要根据
32、下属的成熟程度选择合适的领导方式。l成熟度：指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大成熟度：指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。小。l任务成熟度：一个人具有无需别人的指点就能完成其工作任务成熟度：一个人具有无需别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验的知识、能力和经验l心理成熟度：能否自觉地做事无需监督和激励心理成熟度：能否自觉地做事无需监督和激励领导生命周期图领导生命周期图 四种领导方式：四种领导方式：l命令式（高工作命令式（高工作低关系）：低关系）：领导者对下属进行分工并具领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接体指点下属应当干什么、如何干、
33、何时干等，它强调直接指挥。指挥。l 说服式（高工作说服式（高工作-高关系）：高关系）：领导者既给下属以一定的指领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；导，又注意保护和鼓励下属的积极性；l参与式（低工作参与式（低工作-高关系）：高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通；领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通；l授权式工作（低工作授权式工作（低工作-低关系）：低关系）：领导者几乎不加指点，领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。由下属自己独立地开展工作、完成任务。成熟度：成熟度：lMI:MI:下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不但胜任又下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不但胜任又缺乏自觉；缺乏自觉；lM2:M2:下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，有积极性但没有下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能；完成任务所需的技能；lM3:M3:下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性；积极性；lM4:M4:下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。l假如你是一个领导，你将怎样增强你的权假如你是一个领导，你将怎样增强你的权威？威？
