1、流程的定义、及构成要素流程的定义、及构成要素流程的定义流程的定义流程(process)是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。流程的关键构成要素流程的关键构成要素输入输入（资料、物料、顾客需求、资源、说明、标准、计划、信息、资金等）流程活动流程活动输出输出（有价值的产品或服务）活动1活动2活动提供者提供者执行者执行者（一个或多个）客户客户（内部或外部）流程梳理与优化工作的意义流程梳理与优化工作的意义1.1.可以明显提高企业运营效率可以明显提高企业运营效率。增值性活动指所有直接创造出客户
2、所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。辅助增值性活动指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转。非增值性活动指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。2.2.便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。组织机构部门职责岗位职责部门间业务流程岗位间业务流程相互促进相互促进相互促进相互促进剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率剔除流程中的非增值性活动、尽量减
3、少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率对个人的意义：对个人的意义：1.1.业务提升；业务提升；2.2.改进工作的优秀工具改进工作的优秀工具第 2 页通过流程梳理，解决职能划分问题通过流程梳理，解决职能划分问题同一流程环节，只能由一个主体负责。流程梳理时，要优化掉重复、无效的环节。流程环节由哪个部门负责更顺畅、更有效。职能交叉甲乙甲乙职能重叠职能错位一个流程的各个环节，必须有效衔接。职能空档解决流程或权限设计问题导致的职责遗漏或者职责虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制甲乙甲乙乙甲甲乙职能虚位 问题问题 表现表现 解决思路解决思路流程梳理的步骤流程梳理的步骤步骤工作内容工作方法
4、、工具进度Step 1Step 1分析公司现有流程存在的问题分析公司现有流程存在的问题访谈法访谈法资料分析法资料分析法OKOKStep 2Step 2拉列拉列关键业务和管理流程清单关键业务和管理流程清单公司价值链分析公司价值链分析头脑风暴会头脑风暴会Step 3Step 3梳理流程环节和关键控制点，编写流程说梳理流程环节和关键控制点，编写流程说明明专家访谈专家访谈流程说明模板流程说明模板Step 4Step 4按照流程说明，绘制流程图按照流程说明，绘制流程图流程图模板流程图模板Step 5Step 5流程初稿的沟通确认、修订流程初稿的沟通确认、修订意见征询意见征询问题反馈问题反馈Step 6S
5、tep 6流程审批、培训、导入流程审批、培训、导入制度保障制度保障执行监督、考核执行监督、考核Step 1Step 1：现有流程评估：现有流程评估一、智慧引航项目组一、智慧引航项目组 项目组人员通过访谈和资料分析，已掌握现有流程中存在的一些问题，在流程梳理工作过程中将做针对性指导。二、流程相关人员需要思考的问题二、流程相关人员需要思考的问题 1、现有流程清单是否完整？2、流程描述体系（流程说明、流程图等）是否完善？3、什么才是我们需要的流程？与现有流程相比，需要在哪些方面做出改进？4、现有流程不足之处的根源是什么？是战略目标、组织架构、还是流程本身的问题？5、现有流程如果继续执行下去，会产生怎
6、样的结果？这些结果中，哪些是我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？工作成果：工作成果：关键业务和管理流程清单工作现状：工作现状：通过对各部门负责人进行访谈和问卷调查，已了解公司现行的主要流程，但呈现出的流程清单不系统、不完整。工作思路：工作思路：1、通过公司价值链分析，梳理出为实现公司目标“应该”设定的业务和管理流程清单。价值链环节价值链环节业务模块业务模块具体流程具体流程 2、借助头脑风暴会，汇集并提取出公司管理人员和业务骨干的经验和智慧，整理出源于现状又超越现状源于现状又超越现状的关键业务和管理流程，以支撑公司经营目标的实现和战略发展的需要。Step 2Step 2：流程体系梳理：流程体系
7、梳理应该有应该有的流程的流程实际操作实际操作中的流程中的流程呈现出呈现出的流程的流程公司价值链公司价值链会议主持：会议主持：智慧引航项目人员、公司相关人员参会人员：参会人员：各部门管理人员、业务骨干记录人员：记录人员：1-21-2名名会议主题：会议主题：为实现公司经营目标和战略目标，在公司价值链各环节上应开展哪些工作（设置哪些业务和管理流程）？会议要求：会议要求：1、想法表达越多越好；2、会议过程中不允许有任何批评意见；3、参会人员跳出所在部门和岗位，站到公司层面思考问题；4、想法不仅是总结现有的，更要思考做了什么会更好。信息整理：信息整理：将收集到的想法一一确认，哪些是要设置流程的，并明确流
8、程责任部门和参与部门，形成关键业务和管理流程清单；哪些是只需归纳到部门职责里的；哪些可作为合理化建议提交给公司。头脑风暴会头脑风暴会Step 3Step 3：流程环节梳理：流程环节梳理工作成果：工作成果：按照流程说明模板整理流程说明工作要求：工作要求：1、流程步骤的描述要详细、准确；流程各环节描述时侧重本部门。2、流程环节中的信息流、票据传递要记录完整、清晰；3、流程中的判断点和审批点要清晰、明确；4、流程环节的工作标准要求以及特殊情况，要做详细说明。流程环节梳理工作方法流程环节梳理工作方法工作方式：工作方式：1、专家小组会：该流程的专家级执行者们，通过小组会的讨论，将流程的各个环节梳理清楚。
9、2、访谈法：流程说明撰写人，通过访谈流程相关人员，整理出各流程环节。询问一个流程活动的主要问题：询问一个流程活动的主要问题：控制目标：控制目标：流程/任务生成什么？输出什么、输出多少（质量标准）、输出至哪里？主要控制点：主要控制点：员工怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？涉及的部门及表格：涉及的部门及表格：流程的执行者有谁？相关人员有谁？输入和输出的表单有哪些？流程流转时间：流程流转时间：流程活动需要多少时间？何时需要？特定政策：特定政策：错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？Step 4Step 4：流程图绘制：流程图绘制工作成果：工作成果：按照流
10、程说明绘制流程图工作要求：工作要求：1、规范使用流程标准符号（详见下页）；2、箭头的使用规则：入上、左；出下、右；3、一个流程图的起始一般为接收单据，流程图中间只画在本环节产生的单据；单据的名称一定要与单据相符；接收单据压在左上角，产生的单据压在右上角。接收单据产生单据流程标准符号说明流程标准符号说明 问题问题 表现表现 解决思路解决思路开始开始审批审批/判判定定流程环节流程环节结束结束已有流程已有流程流程链接流程链接多张单据多张单据单据单据Step 5Step 5：流程初稿的审视、修订：流程初稿的审视、修订工作成果：工作成果：流程管理手册工作要求：工作要求：1、流程执行者 流程执行者通过模拟
11、在现实中的运行对新流程进行检验，以确定它的效果、效率和稳定性指标。确定流程能够处理好大多数事例后，流程方可投入使用；并将不能处理的事例作为特例单独处理。2、公司高管 公司高管审视流程中的职责划分、权限分配是否合理，审视流程的预期输出是否能达到公司目标要求。3、流程梳理人 整合修订意见，完成流程说明和流程图的定稿。Step 6Step 6：流程审批，培训、导入：流程审批，培训、导入工作要求：工作要求：1、氛围保障 公司正式审批、下发流程管理手册，并自上向下倡导“按规章、按流程办事”的风气。2、培训保障 通过流程培训，确保流程执行人员和相关人员全部知悉流程的操作程序和要求。3、制度保障 针对特定流程制定配套制度，为流程的运行提供依据和保障。4、绩效管理保障 在建立绩效管理体系时，注重从流程的关键控制点提取KPI，以绩效管理引导和监督流程执行的规范性。
