1、平衡計分卡在醫療組織之應用平衡計分卡在醫療組織之應用指導老師：阮金聲老師指導老師：阮金聲老師內容摘錄：(1)國立政治大學會計系吳安妮教授講義 (2)國立中正大學會計與資訊科技學系李佳玲教授講議 報報 告告 人：蘇琬茹、朱翠萍、黃惠玲人：蘇琬茹、朱翠萍、黃惠玲報告大綱一、平衡計分卡（）二、醫療產業所面臨的困境及因應之道三、使命、願景、策略與平衡計分卡之結合四、某醫院各單位的簡介平衡計分卡（）平衡計分卡的起源n“未來的組織績效衡量方法未來的組織績效衡量方法”的研究計劃的研究計劃西元1990年KPMG的研究機構諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institue）諾朗諾頓研究所最高執行長諾頓（
2、Norton）與哈佛大學教授柯普朗（Kaplan）共同主持。n類比設備公司（Analog Devices）的企業計分卡企業計分卡傳統財務績效評估方式，與交貨時間、製程品質、新產品的開發與週期時間等有關的衡量指標，n討論與改善後之成果：以四個構面組成的績效衡量系以四個構面組成的績效衡量系統，包括財務、顧客、企業內部流程以及學習與成長統，包括財務、顧客、企業內部流程以及學習與成長四構面四構面 平衡計分卡的起源n第一本書：平衡計分卡-資訊時代策略管理工具，1996，臉譜出版，朱道凱譯n第二本書：策略核心組織，2001,臉譜出版，劉珊如譯n第三本書：策略地圖，2004，臉譜出版，陳正平等譯平衡計分卡B
3、alanced Scorecard(BSC)nBSC轉換組織的使命與策略成為一系列完轉換組織的使命與策略成為一系列完整的績效指標整的績效指標 n不是只有重視財務目標不是只有重視財務目標.n同時重視非財務目標，以幫助組織達成財同時重視非財務目標，以幫助組織達成財務目標務目標nBSC需要財務構面嗎？財務構面指標是組織重要的工具，幫助組織瞭解其在顧客滿意度改善、品質及時送達與創新的成果平衡計分卡Management translates its strategy into performance measures that employees understand and accept.績效衡量指標
4、績效衡量指標財務構面財務構面顧客顧客學習與成長學習與成長企業內部流程企業內部流程 BSC四構面圖為了達到願景，我們對為了達到願景，我們對顧客應如何表現顧客應如何表現目標目標量度量度指標指標行動行動為了滿足顧客和股東哪為了滿足顧客和股東哪些流程需表現卓越些流程需表現卓越 目標目標量度量度 指標指標 行動行動為了財務成功，我們應為了財務成功，我們應該如何面對股東該如何面對股東目標目標量度量度指標指標行動行動為了達到使命與策略，為了達到使命與策略，我們應該如何學習與成我們應該如何學習與成長長目標目標量度量度指標指標行動行動使命與使命與策略策略資料來源：Kaplan,R.S.,and Norton,D
5、.P.(1996).The Balanced scorecard:translating strategy into action.Boston:Harvard Business School Press.財務構面n平衡計分卡的每一個衡量指標均遵循因果途徑，終點也都是財務目標。n企業也可以財務績效指標來顯示企業策略的實施與執行，對於改善營利是否有所貢獻。顧客構面n顧客成果的核心衡量標準群，如Kaplan and Norton(1996)指出：n產品和服務的量度：如功能、價格和品質。n顧客關係：如產品和服務的交貨（回應時間、交貨時間、顧客感受）n形象與商譽：如使企業的產品成為全國知名的品牌、良好
6、的、健康企業形象。內部流程構面n每一個組織都有自己一套獨特的創造顧客價值和產生財務結果的流程 n四個主要的企業流程：營運創新服務社會法規 學習成長構面n組織若希望達到長期財務成長目標，組織若希望達到長期財務成長目標，必須投資於它們的基礎架構人、必須投資於它們的基礎架構人、系統與程序。系統與程序。n學習成長構面可包含三個主要要素：學習成長構面可包含三個主要要素：員工的能力員工的能力，資訊系統的能力資訊系統的能力，激勵、激勵、授權和配合度授權和配合度。平衡之意義n短期與長期目標之間的平衡。n財務與非財務量度之間的平衡。n落後指標(Lagging indicators)與領先指標(Leading i
7、ndicators)之間的平衡。n外部與內部之間的平衡 著手規劃BSCn為BSC規劃目標n決定適合的組織單位n取得管理團隊的支援n建立BSC團隊n規劃BSC計劃n為BSC計劃規劃一個溝通計劃（摘自平衡計分卡最佳實務，Paul.R.Niven，2002）建構平衡計分的流程n界定衡量架構：規劃適當的組織架構工作一：選擇適當的組織單位 可由整體組織內，先挑選適當的子組織先行實施。工作二：判別策略事業單位與總公司的連結關係 實施平衡計分卡的策略事業單位，必須定義出與 總公司的關係。n建立對策略目標的共識：宣導組織的策略主題工作三：進行第一輪的訪問 訪問策略事業單位的相關人員，了解策略對該事業 單位的意
8、義。工作四：綜合會議 召開綜合會議，確定成員是否了解對平衡計分卡與 該事業單位的 策略之間的關係。工作五：第一階段執行研討會建構平衡計分的流程(續)n挑選及設計量度：參考文獻或前人的經驗，再加上公司本身的特性，設計適合組織本身的衡量指標及量度。工怍六：子團隊會議工作七：第二階段執行研討會n制定實施設計劃：設計實施平衡計分卡制度的實施行程及計劃工作八：發展實施計劃工作九：第三階段執行研討會工作十：完成實施計劃（取自Kaplan&Norton,1996）為BSC規劃目標n只要有平衡計分卡就可以了？n什麼病吃什麼藥！n確定執行BSC的目標，可確保BSC在組織的長期演進n集中心力執行目標n策略n支援n
9、需求n核心幹部的支持n範圍n資料n資源決定適合的組織單位 選擇一個適合的企業部門 七項原則檢驗開始推動BSCBSC決定適合的組織單位 選選擇一個適合的企業部門擇一個適合的企業部門原則原則分數分數權值權值總分總分理由理由策略1030%3該部門剛完成未來五年的新策略規劃支援930%2.7新任總裁，曾在其他兩個部門成功地推行BSC制度需求515%0.75表現已經相當優秀，不認為需要採用此工具維持將來的運作參與者的支持710%0.7年輕而富活力的管理團隊願意嘗試這項新的工具範圍85%0.4生產推廣並銷售有區隔性的產品資料45%0.2該部門績效優異，過去並沒有採用精密的績效衡量系統資源45%0.2該部門
10、人力不足，很難為此計畫尋找相關資源總計100%7.95取得管理團隊的支援-BSCBSC計劃最關鍵的要素計劃最關鍵的要素n熟悉策略n示範性效果n對於取捨，具決策權建立BSC團隊n非個人可建立BSC，需團隊努力才能達成n團隊是指一群具有互補能力互補能力的成員，願意承諾承諾達成共同的目的與績效目標，以互相負責的方式一起工作。n團隊組成：一位高層支援者、團隊領袖、團隊成員、一位組織變革專家n具備BSC相關知識BSC發展階段Step1:收集並分享背景資料Step2:制定或確認使命、價值、願景、策略Step3:與高階管理團隊進行對話Step4:高層工作會議、收集來自員工的回饋意見Step5:制定因果關係的
11、連結Step7:制定持續性的平衡計分卡執行計劃Step6:建立衡量指標的目標值、高層工作會議（摘自平衡計分卡最佳實務，Paul.R.Niven，2002）醫療產業所面臨困境及因應之道健保總額預算制度的影響健保總額預算制度的影響n健保實施前的醫療服務價值鏈醫院醫院服務服務病患病患價值價值創造滿意傳遞回饋回饋提供提供滿足滿足圖圖12：醫療服務之價值模型：醫療服務之價值模型(出處：洪純隆、汪秀玲、陳建立,2003,醫院生存之道,p193)健保總額預算制度的影響（續）健保總額預算制度的影響（續）n總額預算制度下的醫療服務價值鏈醫院醫院服務服務病患病患價值價值創造滿意傳遞部分部分負擔負擔提供提供滿足滿足
12、健保局健保局健保費健保費總額預算總額預算浮動點值浮動點值圖圖13：總額預算制度下的醫療服務價值模型：總額預算制度下的醫療服務價值模型(修改自：洪純隆、汪秀玲、陳建立,醫院生存之道,2003,p193)健保總額預算制度的影響（續）健保總額預算制度的影響（續）n總額預算造成的負向循環健保制度實施後，民眾就診行為改變。服務量大增，但在浮動點數基礎下，醫院收入遭到壓縮。對醫院的信賴度下降，轉而以“doctor shopping”方式，多看幾個醫生求心安。病病 患患醫醫 院院必須開源節流以求生存：1.減少浪費、提高效率2.提供新的服務。但部分醫院為求降低成本，卻犧牲了醫療品質。長期而言，醫院、民眾、醫生
13、三者皆蒙受其害長期而言，醫院、民眾、醫生三者皆蒙受其害!圖圖14：總額預算所造成的負面循環：總額預算所造成的負面循環(出處：本研究)1234因應健保總額預算制度的挑戰因應健保總額預算制度的挑戰n面對總額預算制度的影響，如何在醫療品質與成本間取得平衡？需要有貫徹組織每一份子的正確價值觀。以價值觀出發，導引組織的策略方向及每一位員工的行為。需要有平衡的績效衡量方式。不過份重視成本抑減，而犧牲病患權益；在強調醫療品質的同時，也能鼓勵員工提高工作的效率。如何在財務績效與醫療品質間取得平衡？如何在財務績效與醫療品質間取得平衡？成本、利潤成本、利潤醫療品質醫療品質圖圖15：財務績效與醫療品質間的平衡：財務
14、績效與醫療品質間的平衡(出處：本研究)圖圖16 ：醫療機構永續經營之重點圖：醫療機構永續經營之重點圖（出處：本研究）醫院賺錢醫院賺錢醫療設備及人力之投資醫療設備及人力之投資醫療品質提昇醫療品質提昇病患滿意度提高病患滿意度提高醫療機構永續經營之重點為：醫療機構永續經營之重點為：將賺的錢運用於醫院本身的所有價值鏈之中將賺的錢運用於醫院本身的所有價值鏈之中使命、願景、策略與平衡計分卡之結合使命使命(MissionMission)使命引導組織的願景。描述組織所追求廣泛且持久的意圖。組織提供產品與(或)服務的任務分派。所有組織資源被運用且指派至總體策略目標。組織結構為何？未來希望變成什麼樣子？使命定義：
15、組織核心目的，組織存在的理由 （出處：修改自胡江銘 邱美慧譯 專案管理策略精論專案管理的策略規劃與實施 博頡策略.2004.P6,原著：David I.Cleland&Lewis R.Ireland.Project management)願景願景 (VisionVision)可明智地預先洞察未來發展的機會。勾勒出未來事業發展的精神標誌。能夠洞察且和組織所有成員分享其價值。反應企業優點與缺點的評析，以及預期未來的環境 狀況。（出處：修改自胡江銘 邱美慧譯 專案管理策略精論專案管理的策略規劃與實施 博頡策略.2004.P6,原著：David I.Cleland&Lewis R.Ireland.Pr
16、oject management)策略策略n何謂策略?引導組織走向未來高層計畫的管理 一連串一致的行動 意圖達到預期的結果，採取的特殊、複雜的行動最佳的實踐經驗長時間一致性的行為表現策略形成：選擇你與競爭對手不同處且表顯優異的活動（Michael Porter）潛在競爭者分析SWOT分析顧客分析產業關鍵成功因素分析競爭對手分析（出處：本研究）圖圖18：策略形成系統圖：策略形成系統圖表表1 1：平衡計分卡之具體內容表：平衡計分卡之具體內容表（出處：本研究）組織之使命、願景、及策略6.6.策略策略性預算性預算4.4.策略性策略性衡量指標衡量指標之目標值之目標值7.7.策略策略性獎酬性獎酬5.5.策
17、略性策略性行動方案行動方案3.3.策略策略性衡量性衡量指標指標學習與學習與成長構成長構面面內部流內部流程構面程構面顧客構顧客構面面財務構財務構面面2.2.策策略性略性目標目標1.1.策策略性略性議題議題1.策略策略性議性議題題2.策略策略性目性目標標3.策略策略性衡性衡量指量指標標4.策略性策略性衡量指衡量指標之目標之目標值標值5.策略策略性行性行動方動方案案圖圖19：平衡計分卡之要素及系統圖：平衡計分卡之要素及系統圖（出處：本研究）目的手段有無達到目的？6.策略性策略性預算預算7.策略性策略性獎酬獎酬使命願景BSCBSC之發展之發展策略議題、策略目標、策略議題、策略目標、指標與目標值指標與目
18、標值n建立總公司層級之策略地圖建立總公司層級之策略地圖n設計策略性議（主）題n設計策略性目標n形成策略地圖：連結因果關係n設計總公司層級設計總公司層級BSCn各策略性目標之衡量指標n建立各指標之目標值n策略性行動方案n策略性預算策略主題（策略主題（Strategic ThemeStrategic Theme）n企業領導者將策略分為幾個重要主題n策略主題反映管理團隊認定必須做好什麼事以使公司成功，非反映財務構面與顧客構面的成果。n大部分的策略都可以透過35個策略性議題來表達。n策略性主題通常來自於組織的內部流程或是顧客的價值主張，但亦有可能來自關鍵的財務構面。策略性目標策略性目標(Strateg
19、ic Objective)Strategic Objective)n為一簡明的陳述，用以描述組織所必須徹底執行，才能成功地執行策略性議題的特定事項。n策略性目標是從高層次的策略性議題到特定衡量指標之間的橋樑，衡量指標能夠看出組織在策略性目標達成的進展程度。(取自：Niven P.,“Balanced Scorecard Step-by-step”,John Wiley&Sons,2002,p107-114.)設定平衡計分卡的策略目標設定平衡計分卡的策略目標-發展策略目標發展策略目標n財務構面：哪些財務性步驟是必須的，以確保策略的落實?成長期的企業追隨效率策略時，應重視營收，但處於成熟期的企業，
20、可單把焦點放在成本降低上n顧客構面：誰是我們的目標顧客?注意，不要僅限定於”結果型”的策略目標n內部流程構面：為滿足我們的顧客和股東，哪些流程是必須要專精的?BSC其焦點放在策略及策略目標和衡量指標中的相互作用，可引導全新流程，用以驅動顧客和股東價值n學習成長構面：什麼樣的能力和工具是員工需要擁有以實行策略?除了技能之外，員工完成工作所賴以的工具也是一樣重要績效衡量指標績效衡量指標-什麼是績效衡量指標什麼是績效衡量指標n績效衡量指標是用來衡量的工具，可以確認策略目標的達成狀況和策略執行成功與否n衡量指標，是可衡量的標準，用以評估和溝通績效表現和預期表現的標準成為優質服務的部門成為優質服務的部門
21、高品質高效率親切服務C1.縮短顧客等侯時間C3.提供便捷的服務C2.提昇服務態度財務構面財務構面門診事務組之策略地圖門診事務組之策略地圖顧客構面顧客構面建立快、準、好的流程P1.強化流程標準化及建立PDCA制度P3.建立稽核制度P2.建立創新服務提案流程內部流程內部流程構面構面強化全方位功能L2.提昇專業知識領域L1.培養顧客服務禮儀學習成長學習成長構面構面確保業務準確F1.提昇批價正確性F2.降低服務人力成本制定日：2005.11.09某醫院各單位的簡介BSCBSC策略目標於醫療機構之運用策略目標於醫療機構之運用n顧客構面：我們的病人如何看待醫院。良好的醫病關係與溝通，是創造醫病和諧的基礎病人的高滿意度及高忠誠度，可鞏固醫療市場佔有率 n財務構面：我們醫院投資者如何看待醫院的財務表現。醫院策略執行的結果是否可以反應在營運與財務上營運所帶來的財務成長是否有效的運用於醫院軟硬體與無形資產的提升BSCBSC策略目標於醫療機構之運用策略目標於醫療機構之運用n內部流程：為了使醫院的病人滿意，醫院必須改進哪些流程。有良好的醫療照護品質，才能創造病人的高滿意度持續不斷地改進流程與創新，才能達成更高的服務效率，創造更多的附加價值。n學習成長：醫院有無足夠的基礎建設與人力資本來改善、創造價值及達成醫院的使命。敬請指教
