1、XXXX管理诊断之业务流程报告管理诊断之业务流程报告XX(XX(中国中国)二二OOOO七年十二月七年十二月1 1本报告总体目录本报告总体目录1.领先百货企业关注的关键领域领先百货企业关注的关键领域2.XYZ业务诊断模型业务诊断模型3.运营模式与最佳实践的作用运营模式与最佳实践的作用4.百货企业的管理要素百货企业的管理要素5.业务流程图执行要求业务流程图执行要求第二章：业务流程分析第二章：业务流程分析第一章：引言第一章：引言第三章：业务流程优化建议第三章：业务流程优化建议第一章：引言第一章：引言2 2领先的百货企业关注于学习并发展最佳业务实践在企业关键领域的应用，领先的百货企业关注于学习并发展最
2、佳业务实践在企业关键领域的应用，这些关键领域包括：战略、人员、流程和技术这些关键领域包括：战略、人员、流程和技术流程流程流程匹配技术绩效指标共享服务与服务外包知识管理管理与决策战略战略竞争与市场地域优势网点资源品牌资源单店经营技术技术信息技术供应链管理ERPVMI客户关怀系统人员人员组织与管理报酬与激励技能与培训绩效管理3 3X X Y Y Z Z 流程上的总体规划 全面的业务流程管理体系 流程要求的深入程度 XX针对企业业务流程的诊断和梳理开发出三纬度的XYZ业务流程管理模型：X X 代表以市场为导向，客户为中心的流程的总体规划；Y Y 是基于企业价值链的全面业务流程管理体系，是总体流程的细
3、分和衔接；Z Z 是流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下基本能够 按照文件的要求进行业务操作。XYZ业务流程诊断模型业务流程诊断模型4 4我们认为最佳实践可以促进企业对我们认为最佳实践可以促进企业对“以市场为导向，客户为中心的共同企业流程以市场为导向，客户为中心的共同企业流程”、关系以及变革的力量做出思考，进而正确地做出企业成功的决策。关系以及变革的力量做出思考，进而正确地做出企业成功的决策。与利益关系人发展严谨、正面与利益关系人发展严谨、正面且持续的关系：且持续的关系：对与客户、供应商及员工间的互动关系应当持续加以评估并给予改善以维持动态的平衡。精益求精：精益
4、求精：我们发现发展最佳实践的公司总是在产品、服务或在加强与供应商或与顾客之间的关系上不断求得改善。为企业导入为企业导入“流程观流程观”思维模式思维模式：流程的观点贯穿了企业内部依功能划分的界限，这就是说首次让管理者不受各部门、各工作职衔或不同产品的限制，可以概览公司的全貌。客户导向企业的运营模式与最佳实践客户导向企业的运营模式与最佳实践5 5百货企业管理要素百货企业管理要素支支持持流流程程1 1、提、提 供供 战战 略略 与与 愿愿 景景2 2、策划、策划 3 3、采购、采购 4 4、仓储、仓储 5 5、配送、配送 6 6、零售、零售 7 7、客户服务、客户服务8 8、人、人 力力 资资 源源
5、 管管 理理9 9、信、信 息息 管管 理理1010、财、财 务务 管管 理理1111、行、行 政政 事事 务务 管管 理理1212、供、供 应应 链链 管管 理理1313、固、固 定定 资资 产产 管管 理理6 6将单据传将单据传递给办公递给办公室室将单据传递给将单据传递给办公室办公室将单据传将单据传递给办公递给办公室室将单据传递将单据传递给办公室给办公室将单据传递将单据传递给办公室给办公室将单据传递将单据传递给办公室给办公室将单据传将单据传递给办公递给办公室室将单据传将单据传递给办公递给办公室室将单据传递将单据传递给办公室给办公室业务流程图执行要求业务流程图执行要求7 7本报告总体目录本报
6、告总体目录1.X诊断分析诊断分析2.Y诊断分析诊断分析3.Z诊断分析诊断分析第二章：业务流程分析第二章：业务流程分析第一章：引言第一章：引言第三章：业务流程优化建议第三章：业务流程优化建议第二章：业务流程分析第二章：业务流程分析8 8本报告提要本报告提要X诊断分析诊断分析XX的业务流程缺乏以客户为导向，市场为中心业务流程规划体系，存在极大改善空间。Y诊断分析诊断分析Z诊断分析诊断分析整体而言，XX的业务流程管理体系并不完整；现有的业务流程管理，不太规范和完善。较为欠缺痕迹化管理的表格体系支撑。9 9客户导向企业的运营模式与最佳实践（检视）客户导向企业的运营模式与最佳实践（检视）XX什么是回应与
7、顾客服务相关议题的最好方式？这些要求如何才能以最有效的方式传达？这些公司如何构思出最佳实践，并且训练员工为顾客提供服务？这些公司如何与客户合作，共同思考如何设计、改善、营销、配销相关产品及服务？在追踪及运用顾客消费资讯方面（包括采购模式、态度及忠诚度）什么才是最有效、最具生产力的方法？通过检视XX每个流程的过去、改善的过程以及回应顾客需求，都可以发现能更有效的方式去解决其现有的企业问题，因而，XX认为，XX的业务流程缺乏以客户为导向，市场为中心的业务流程规划体系，存在极大改善空间。X X 诊断分析结论诊断分析结论X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析1010Y Y 诊断分析结论
8、诊断分析结论基于价值链的流程体系不完整：基于价值链的流程体系不完整：如XX的配送中心统管采购、仓储、配送等职能，未能单独划分，自然采 购流程管理存在较大欠缺；信息管理现有的业务流程体系仅限于 日常的信息管理，对ERP等IT系统的 应用及支撑存在改善空间；作为现代百货业的成功关键因素-SCM XX的应用上，存在较大构建需求。基于基于XX管理现状流程体系不完善：管理现状流程体系不完善：如策划的流程，信息的收集、分析、研究及应用均需个相关部门协同完 成，才能给企业决策提供数据；客户服务管理内容上，更多的需要进 行数据的存储及分析、研究、应用，但因为基本表格体系的欠缺，无法实 现此基本功能；财务管理流
9、程的监控及支撑存在简化 之处。X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析1111公司业务流程体系效率较低，执行力度不强。公司业务流程体系效率较低，执行力度不强。从问卷调查中可知，在业务流程的运行效率上，有66的员工认为公司的业务流程运行效率属于一般及以下，其中15、2为效率较低和很低；在业务流程的执行力度上，2和34的员工分别认为很强、比较强，有51的员工认为执行力度一般。这表明公司物业流程的运行效率较低，执行力度不强，有待提高。X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析现状评估总体现状评估总体1212现状评估经理办现状评估经理办 缺乏流程的详尽描述，不利于执行层的有序
10、工作开展，也无法得到相关协调部门的信息沟通及协助，从而使整体的部门情况缺乏高效运营。运营层面的问题运营层面的问题l总办战略规划职能和新业务拓展的内容缺乏细分及开展，使总办的职能仅限于基本的日常办公室事务，无法起到整体发展策略规划及指导功能；l经理办的基本功能是决策层战略决策信息收集、整理、分析及备选方案拟定部门，同时根据行业发展动态。l企业中长期发展规划的流程是贯彻战略管理的重要执行程序，也是企业集体整理思路及智慧碰撞的重要方法；l经营拓展项目策划的职能是企业在对行业未来发展趋势及企业实际情况进行全面扫描后分析新业务机会的重要内容，并根据相关的资源和商业机会的整合来获取相关项目的策划，是XX原
11、有资源及战略整合的起点信息来源。流程体系中的问题流程体系中的问题工作职责：工作职责：公司总体工作的组织和督办+企业中长期发展规划+经营拓展项目策划。业务流程：业务流程：工作督办流程+公章使用流程+文件审批流程+新增项目审批申请+东山广场场地使用申请等流程，基本日常事务的流程，未能抓住部门关键及主要流程。职责与流程现状评价职责与流程现状评价X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析职责存在交叉，实际运行未抓住重点职责和流程。职责存在交叉，实际运行未抓住重点职责和流程。1313缺乏流程的详尽描述，不利于执行层的有序工作开展，也无法得到相关协调部门的信息沟通及协助，从而使整体的部门情况缺
12、乏高效运营。运营层面的问题运营层面的问题l企业经营动态分析，是管理层进行决策的重要信息依据，亦是企业可持续战略的阶段性总结，必然对其专业性及系统性提出较高要求；另一方面，企业决策层必须随时监控相关指标的运行情况，整个流程而言，欠缺决策层的监控点设置，有待改善；l市场调研流程含糊、细分程度不够，相关部门责任体责任不明确，报告质量没有明显保证要求；l统计报表方面，在具体数据填报日期及责任部门、责任岗位及痕迹化管理上欠缺监控，在数据统计质量及效率和数据保存方面存在较大漏洞；l销售计划的总体规划信息基础来源不全面，需要增加行业发展趋势及市场需求预测分析，同时，增加竞争对手经营策略分析；另一方面，企业的
13、阶段性经营总结和分析会在销售推进中有所欠缺，不利于相关责任体的自我检讨及提升。l作为百货业的重要成功要素的品牌管理方面，缺乏相关管理职责及流程，只有职责上的含糊界定；流程体系中的问题流程体系中的问题工作职责：工作职责：市场调研及经营动态分析+销售计划制定及实施管理+统计分析管理+营销活动策划组织+企业形象策划管理+配送中心行政事务工作。业务流程：业务流程：经营策划的的职权没有提 高战略高度。经营分析流程（全司周、月、季度、年度经营分析）、市场调研分析流程（专项市场调研、市场信息收集工作流程）、统计报表报送流程、销售计划制定等流程，对于一些涉及营销决策的基础数据收集工作如统计分析管理欠缺重视，在
14、企业营销活动策划组织及形象策划缺乏细分及明细。现状总体评价现状总体评价现状评估经营策划现状评估经营策划X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析部门作用发挥不够，专业性有待提高，流程监控不到位。部门作用发挥不够，专业性有待提高，流程监控不到位。1414现状评估配送中心现状评估配送中心l为保证“以客户为中心，市场为导向的高效运营，需要对配送中心的配送指导思想进行调整；l基于百货业规模采购成为获利关键的盈利模式，建议发挥大规模的采购、仓储、配送的整合能力，对现有配送中心进行重新按流程思路进行划分，以保证规模效应及流程顺畅；l基于以上的调整思路下，可合理应用现有的类事业部制的岗位负责制，
15、实现整体整合及细分结合的运营框架；l进行全面，系统的业务流程管理体系和执行层面的细化和梳理；l建立XX之采购、仓储、配送分离后的整合+细分模式的固化机制，根据流程走向及控制建立简单易行的绩效监控及信息运营支撑体系。可能改进建议可能改进建议工作职责：工作职责：负责XX公司整体的商品采购、仓储、配送工作。业务流程：业务流程：配送部门按照产品线划分之类事业部制运作，不利集团公司整体采购谈判及运作能力的提高，在仓储及配送上亦存在同样的问题。就具体流程而言，不存在具体的针对产品类的流程支撑。现状总体评价现状总体评价X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析部门运营欠缺高效，专业分工不够，流程
16、细化不到位。部门运营欠缺高效，专业分工不够，流程细化不到位。1515现状评估零售管理现状评估零售管理 缺乏流程的详尽描述，不利于执行层的有序工作开展，也无法得到相关协调部门的信息沟通及协助，从而使整体的分店缺乏高效运营。运营层面的问题运营层面的问题l纵向而言，无法实现司店整体的管控及三流高效互动，效率低下；l横向而言，各分店运营模式上存在较大差异，运营效率也存在较大差异性。l现存组织管控及分店运营体系存在较大程度混乱，造成流程体系运营存在各自为政局面，集团管控各有不同，缺乏整体规划及流程整合流程体系中的问题流程体系中的问题工作职责：工作职责：各门店运作及的各类百货产品的销售。业务流程：业务流程
17、：四家分店各自运营模式各有不同，基本划分为按产品类别构建的运营体系，按楼层划分的运营体系；造成总部及各分店之间管控、三流互动造成混乱。整体而言，在司店分离方向的贯彻上造成较大机制障碍、流程不畅，三流信息传递不佳。现状总体评价现状总体评价X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析欠缺差异化管理，单店运营效率不高。欠缺差异化管理，单店运营效率不高。1616现状评估客户服务现状评估客户服务l从XX公司层面看，价值链管理上缺乏对 客户服务管理重视和战略部署；l在管理组织保障上，集团缺乏客户服务整体 规划及相关职能设置及管理；l缺乏公司总部之客户服务管理战略导向及规 划；l缺乏客户服务管理等
18、关键服务流程；流程体系中的问题流程体系中的问题工作职责：工作职责：妥善处理客户投诉+捕捉并分析客户需要+调整专业服务标准+客户保持良好的沟通与联络+客户服务档案、质量跟踪及反馈业务流程：业务流程：XX的客户服务职能仅存在公司运营部的顾客服务部上，具体工作职责上均为日常、基础的客户服务工作，与现代企业客户服务管理工作存在较大差距要求。现状总体评价现状总体评价X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析职责欠缺全面，专业程度有待提升职责欠缺全面，专业程度有待提升1717现状评估人力资源管理现状评估人力资源管理 缺乏流程的详尽描述，不利于执行层的有序工作开展，也无法得到相关协调部门的信息沟
19、通及协助，从而使人力资源管理体系缺乏高效运营。运营层面的问题运营层面的问题l粗线条的人力资源管理体系流程，具体流程的流向及控制点及痕迹化管理严重缺乏，不利于监控；l欠缺作为人力资源纲领性指引的人力资源规划流程，从而令XX的人力资源管理体系欠缺高度和职能发散。l欠缺绩效管理流程，XX公司人力资源欠缺重点和核心，相关职能及模块无法实现一致联动。l欠缺培训管理流程体系，从整体培训需求分析、课程管理及评估等流程运营中的问题运营中的问题工作职责：工作职责：针对人力资源规划、岗位管理和能力素质模型、人员配置管理、培训管理、员工发展、绩效考核、薪酬福利管理及其他等内容展开工作业务流程：业务流程：整体管理现状
20、尚处于传统人事管理向现代人力资源管理转变阶段，与业务发展相匹配的模块管理水平存在较大差距。现状总体评价现状总体评价X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析与业务发展匹配程度不高，有待完善与提升。与业务发展匹配程度不高，有待完善与提升。1818现状评估信息管理现状评估信息管理l主要的IT信息系统无法有效协助客户关系管 理。l基于客户的市场、客户服务和应收帐款信息l客户信息，如接触信息等，不能跨渠道跨地 域进行充分采集和存储，以便用于各分店进 行分析或提供给公司做整合分析。l仅存的是现有的一些信息化设备的管理流程，无法满足日常业务需要的信息收集、分析、决策需要。流程体系中的问题流程体
21、系中的问题工作职责：工作职责：通过实施商业信息管理系统,实现了连锁配送体系中的物流,资金流和信息流的融合,达到快速反应,降低库存,节约成本,整合运输等管理目标业务流程：业务流程：目前已应用的信息系统POS-MIS（销售点系统-管理信息系统），财务系统的应用程度稍逊于POS-MIS。XX的信息管理系统仅限于基本的日常办公信息化（OA),严重滞后于业务发展需要。在现代百货企业信息化领域，如供应链管理、ERP、VMI等信息化系统有待引进及实施。现状总体评价现状总体评价X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析与先进百货企业信息管理要求存在较大差距，业务支撑能力有待加强。与先进百货企业信息
22、管理要求存在较大差距，业务支撑能力有待加强。1919现状评估财务管理现状评估财务管理l预算规划上，欠缺有效的流程指导及监控；l成本管理上，欠缺有效的流程指导及监控；l资金计划管理上，欠缺有效的流程指导及监 控；l财务分析上，欠缺有效的流程指导及监控。运营中的问题运营中的问题工作职责：工作职责：严格按照国家财务税收制度、公司财务管理章程，组织各场财务人员开展财务核算、预算和管理工作。业务流程：业务流程：XX更多的集中于财务的基本核算流程，未能满足具体业务的发展需要公司把关注重点具体业务运营的支持，如促销、返利、结算点管理等日常运营管理上，在专业的财务管理上的流程管理极度欠缺。现状总体评价现状总体
23、评价X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析基本满足业务运营需要，财务管理及决策支持职能有待加强。基本满足业务运营需要，财务管理及决策支持职能有待加强。2020现状评估物业管理现状评估物业管理l不相关职能归属，对部门的运营效率存在较大的障碍；l从部门看的物业管理职能管理流程上亦存在痕迹化管理欠缺的弊端；l容易造成部门管理职能主次流程不清，部门绩效及运营效率低下。运营中的问题运营中的问题工作职责：工作职责：统筹总部及各分店装修调整、公司设备改造工作+各职能部门、商场的沟通协调工作+负责管理部门财产费用、部门固定资产、部门合同等工作.业务流程：业务流程：现有的物业管理部门流程更多集中
24、于店面装修及基本营运的工程支持；物业管理的非相关的职能的并入，不利于相关业务流程运作；在企业的资产管理绩效上，除现有的资产的日常运营支撑上，必须考虑如何对现有的资产进行盘活管理，流程的规范必然存在具体要求。现状总体评价现状总体评价X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析存在不相关职能交叉，运营效率不高。存在不相关职能交叉，运营效率不高。2121司店职责及流程不清，司店分离管控政策执行不到位。司店职责及流程不清，司店分离管控政策执行不到位。现状评估司店管理现状评估司店管理l从公司层面上看，欠缺有足够的职能人员对各分店进行常规性监控；l在公司整体的纵向运营上，欠缺高效的流程支撑体系；
25、l在各分店层面上，存在分店灵活性不够，市场适应能力弱化的现状运营中的问题运营中的问题l由于对司店分离的策略缺乏统一认识 ，集团总部与各分店之间就具体职能 之间存在模糊和职责不清；l从集团管控上，集团对分店的管理更 多的需要从战略、人力、财务上对其 进行关键监控，这些方面的流程上的 是空缺的；l在考虑企业高效运营体系上，除对关 键领域进行管控，一些基本职能的都 欠缺流程规范。现状总体评价现状总体评价X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析2222公司现有流程与组织架构的匹配程度不高，需近一步优化流程利于提升门店管控能力公司现有流程与组织架构的匹配程度不高，需近一步优化流程利于提升门
26、店管控能力 从问卷调查结果可知，在现有流程与自治匹配程度上，有3和44的员工认为公司现有流程与组织很匹配和比较匹配；43的员工认为匹配程度一般，9的员工认为不太匹配；在现有流程和门店管控上，有7和43的员工认为非常有利和比较有利，36的员工认为一般，10的员工认为不太有利。这表明公司现有流程和组织结构的匹配程度有待改进，对于门店的管控需在流程上近一步优化。X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析2323 业务流程控制要求业务流程控制要求1、目的：规范使用程序及提高效率；2、适用范围：适用于不同运营主体；3、职责：流经岗位职责划分考核依据；4、流程图：图形化展示，关系明了；5、流程
27、控制要求：关键控制点抽取；6、相关文件：流程涉及及制定依据；7、相关记录：流程之痕迹化管理；XXXX流程管理执行体系，缺乏相关管理表格及规范支撑，即使在现存为数不多之流程，流程管理执行体系，缺乏相关管理表格及规范支撑，即使在现存为数不多之流程，最终结果都是理论与执行两张皮的结果出现。最终结果都是理论与执行两张皮的结果出现。Z Z 诊断分析结论诊断分析结论X诊断诊断分析分析Y诊断诊断分析分析Z诊断诊断分析分析2424本报告总体目录本报告总体目录1.总体规划总体规划2.全面梳理全面梳理3.体系运营体系运营4.关键考核关键考核5.信息支撑信息支撑第二章：业务流程分析第二章：业务流程分析第一章：引言第
28、一章：引言第三章：业务流程优化建议第三章：业务流程优化建议第三章：业务流程优化建议第三章：业务流程优化建议2525建议一：建立建议一：建立以客户为导向的最佳运营模式以客户为导向的最佳运营模式 XX结合XX的业务流程管理现状和自身的多年咨询服务经验，建议XX在业务流程的改革层面上，采取总体规划，逐步推进的渐进式变革，同时结合业务流程变革的特色，优化现有绩效考核体系和信息运营系统，最终实现业务流程变革成果的固化。S5、当能力与法则必定要相互适应时，应保持渐进式与革新式变革之间的平衡。S4、通过延展目标和快速学习环节不断提高法则的绩效；S1、定义以客户为中心的价值创造法则；S2、将资本配置与这些法则
29、相结合；S3、将他们的运营集中于这些法则的核心流程；以客户为导向的最佳运营模式以客户为导向的最佳运营模式总体总体规划规划全面全面梳理梳理体系体系运营运营关键关键考核考核信息信息支撑支撑2626了解市场与顾客了解市场与顾客建议二：建立以客户为中心的最佳运营模式建议二：建立以客户为中心的最佳运营模式了解市场 环境了解顾客 需求细分顾客发展产品与服 务的新概念与 计划设计、制造与 评估原型 产品对产品或服务 进行修正定制 化以测试其效 果建立通路制定价格发展广告及 促销策略培训并布置 人员开发客户提供多种 配送 选择利用定制化的 配送流程以吸 引及留住核心 顾客确认顾客的配 送需求发展配送能力建立卓
30、越的“顾客接触点”建立跨部门 的“接触点”合作训练员工以 改善顾客对 产品与服务 的期望建立客户 资料档案建立客户 服务咨询衡量客户 绩效及满 意度邀请客服参与邀请客服参与产品及服务设计产品及服务设计邀请顾客参与邀请顾客参与产品与服务的配送产品与服务的配送为顾客提供为顾客提供至上的服务至上的服务管理管理客户资讯客户资讯总体总体规划规划全面全面梳理梳理体系体系运营运营关键关键考核考核信息信息支撑支撑如何营销产如何营销产品及服务品及服务2727建议三：流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过建议三：流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下基本能够按照文件
31、的要求进行业务操作。培训的情况下基本能够按照文件的要求进行业务操作。总体总体规划规划全面全面梳理梳理体系体系运营运营关键关键考核考核信息信息支撑支撑2828部门级考核指标部门级考核指标部门职责部门职责职能工作标准难点重点弱点流程角度流程角度流程优化管理改善公司级平衡计分卡公司级平衡计分卡建议四：指标设计在分解公司级平衡积分卡的同时考虑流程和部门职责。建议四：指标设计在分解公司级平衡积分卡的同时考虑流程和部门职责。总体总体规划规划全面全面梳理梳理体系体系运营运营关键关键考核考核信息信息支撑支撑2929未来业务流程设计中的信息系统需求未来业务流程设计中的信息系统需求建议五：建议建议五：建议XX公司
32、采用了下面的信息系统架构作为指导逐步进公司采用了下面的信息系统架构作为指导逐步进 信息化建设。信息化建设。呼叫中心系统呼叫中心系统客户关系管理系统客户关系管理系统工程项目管理系统工程项目管理系统决策支持/报表分析系统决策支持/报表分析系统数据库系统/标准化桌面系统/开发系统数据库系统/标准化桌面系统/开发系统网络管理系统/网络安全管理系统网络管理系统/网络安全管理系统财务会计系统财务会计系统数据仓库系统数据仓库系统企业资产管理系统企业资产管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统物资管理系统物资管理系统企业门户/OA系统/eMail系统企业门户/OA系统/eMail系统客户基本信息日历管理销售合
33、同管理产品管理服务管理表设备管理营销活动管理价格管理工作流管理信用管理计费帐单和发票CTIIVRWeb预算管理应收帐款应付帐款总帐现金管理固定资产税务采购申请采购合同库存管理仓库管理供应商管理组织管理培训管理薪酬福利人员招聘差旅费用员工绩效抄表管理催款管理客户联系管理专业专业系统系统银行系统银行系统银行系统银行系统设备资产管理设备文档管理维修管理维修成本核算缺陷和事故处理工单初始化工作完成记录工作分配工作排程调度SCADA运营管理系统负荷管理系统停电管理系统.企业应用集成平台企业应用集成平台应收帐款项目和计划建立项目资源管理项目进度管理项目成本控制工作流管理系统接口适配器数据转换器安全控制总体总体规划规划全面全面梳理梳理体系体系运营运营关键关键考核考核信息信息支撑支撑3030
