1、1第六章第六章 组织与组织设计组织与组织设计第一节第一节 组织的基本概念组织的基本概念第二节第二节 组织设计的任务组织设计的任务第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类型第四节第四节 组织设计的传统原则组织设计的传统原则第五节第五节 组织设计的动态原则组织设计的动态原则第六节第六节 组织设计的权变理论组织设计的权变理论第七节第七节 团队组织与合作团队组织与合作第四节第四节 组织变革组织变革2第一节第一节 组织的基本概念组织的基本概念一、组织的定义及相关概念一、组织的定义及相关概念1 1组织：组织：为了达到某些特定为了达到某些特定目标目标经经由由分工与合作分工与合作及不同层次的及不同层次的权力和
2、权力和责任制度责任制度而构成的人的集合。而构成的人的集合。必须有目标必须有目标没有分工和合作不能称为组织没有分工和合作不能称为组织组织有不同层次的权利和责任制度组织有不同层次的权利和责任制度32 2相关概念：相关概念：职权：职权：authority 管理职位所特定的发布命令管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的权力；和希望命令得到执行的权力；职责：职责：responsibility 负责：负责：反映上、下级的关系。反映上、下级的关系。6B.权力权力人事人事财财 务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产研究开发研究开发职职权权层层次次研究开发研究开发人事人事首席执行官首席执行官财务财务
3、营销营销会计会计生产生产A.A.职权职权78 组织环境：包括许多因素，其中组织环境：包括许多因素，其中最主要的是最主要的是人力人力、物质、物质、资金资金、气候、气候、市场市场、文化、政府政策和法律。、文化、政府政策和法律。组织环境对于组织的影响：组织环境对于组织的影响：提供资源和机会提供资源和机会给予限制给予限制二、组织环境二、组织环境9 组织与环境的关系组织与环境的关系二、组织环境二、组织环境投入：环境为组投入：环境为组织提供资源、机织提供资源、机会和限制，这些会和限制，这些将决定组织是否将决定组织是否成功。成功。产出：当组织能够产出：当组织能够提供环境所需要的提供环境所需要的产品或服务，并
4、且产品或服务，并且为环境接受时才能为环境接受时才能继续生存。继续生存。组组 织织反馈：环境评价反馈：环境评价组织的产出，并组织的产出，并据此决定将来给据此决定将来给予组织的投入。予组织的投入。10第二节第二节 组织设计的任务组织设计的任务一、组织设计所面对的基本矛盾一、组织设计所面对的基本矛盾管理中的矛盾：管理对象的复杂性与个人能管理中的矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。力的有限性。组织设计的任务：发挥管理者群体的作用，组织设计的任务：发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。有效地管理复杂多变的对象。11第二节第二节 组织设计的任务组织设计的任务二、组织设计的目的二、组织设计的
5、目的发挥整体大于部分之和的优势，使有发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳综合效果。限的人力资源形成最佳综合效果。12第二节第二节 组织设计的任务组织设计的任务三、组织设计的步骤三、组织设计的步骤1.工作划分工作划分2.建立部门建立部门3.决定管理跨度决定管理跨度4.确定职权关系确定职权关系5.通过组织运行不断修改和完善组织结构通过组织运行不断修改和完善组织结构13 表现组织各部分排列顺序、空间位置、表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。互关系的一种模式。是组织设计的结果，执行管理和经是组织设计的结
6、果，执行管理和经营任务的体制。营任务的体制。二、组织结构二、组织结构14企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研究开发部门研究开发部门生产部门生产部门销售部门销售部门服务部门服务部门行政部门行政部门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系领导关系领导关系指挥关系指挥关系机构：实体问题机构：实体问题关系：制度问题关系：制度问题1516第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类型一、直线职能结构一、直线职能结构二、事业部结构二、事业部结构三、模拟分权结构三、模拟分权结构四、矩阵结构四、矩阵结构五、委员会组织五、
7、委员会组织17一、直线职能结构（最常用）一、直线职能结构（最常用）直线型组织结构直线型组织结构 职能型组织结构职能型组织结构 直线职能（参谋）型组织结构直线职能（参谋）型组织结构 直线职能参谋型组织结构直线职能参谋型组织结构第二节第二节 组织结构的类型组织结构的类型181、直线型：、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理和现场管理2、职能型：、职能型：除直线主管外还设职能机构可根除直线主管外还设职能机构可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采据业务范围向下级下达命令和指示
8、。实际中采用较少。用较少。3、直线职能（参谋）型、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设综合了上述两种，设两套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系两套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统（参谋式）。适用于规模不太大，产品品种统（参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。4、直线职能参谋型直线职能参谋型：直线主管予以一些职能部直线主管予以一些职能部门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种类多的企业。类多的企业。19第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类型20二、事业部制结构二
9、、事业部制结构 按产品或地区划分为许多事业部或分按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各事业部独立核算、自负盈亏；公司，各事业部独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。集中决策，分散经营。适用于规模较大、产品种类多、产品适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。又多变的企业。把政策制定和行政管理分开，政策管制把政策制定和行政管理分开，政策管制集权化，业务运营分权化。集权化，业务运营分权化。21事业部制组织结构事业部制组织结构公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部
10、门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位 22董事会主席董事会主席兼首席执行官兼首席执行官国际分部国际分部总裁总裁冷藏食品冷藏食品分部总裁分部总裁巧克力分部巧克力分部总裁总裁加拿大分部加拿大分部总裁总裁某事业部型结构的组织某事业部型结构的组织2324公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2第一生产阶段第一生产阶段第二生产阶段第二生产阶段第三生产阶段第三生产阶段职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间 2526四、矩阵制组织结构四、矩阵制组织结构 横向是职能系统，纵向是产品或区域横向是职
11、能系统，纵向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。多变或以科研开发为主的企业。27设计部门设计部门 制造部门制造部门 采购部门采购部门 合同管理部门合同管理部门 会计部门会计部门 人事部门人事部门项目项目A设计组设计组制造组制造组采购组采购组合同组合同组会计组会计组人事组人事组项目项目B设计组设计组制造组制造组采购组采购组合同组合同组会计组会计组人事组人事组项
12、目项目C设计组设计组制造组制造组采购组采购组合同组合同组会计组会计组人事组人事组项目项目D设计组设计组制造组制造组采购组采购组合同组合同组会计组会计组人事组人事组四、矩阵制组织结构四、矩阵制组织结构28四、矩阵制组织结构四、矩阵制组织结构u二维矩阵结构二维矩阵结构u三维矩阵结构三维矩阵结构 建筑公司，房地产公司，飞机制造公司建筑公司，房地产公司，飞机制造公司等企业，特别适用于单件、小批量、高单等企业，特别适用于单件、小批量、高单价的制造业企业，以及以项目为单元的服价的制造业企业，以及以项目为单元的服务业和创新性较强的科研机构。务业和创新性较强的科研机构。2930v特点特点 创造了双重指挥链，违
13、背古典的统一指挥原则创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理，两位经理共同享有职所工作的产品或项目小组的经理，两位经理共同享有职权权 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力3132333435设计选择设计选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点职能型职能型专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型对结果的高度责任感对结果的
14、高度责任感大型组织；多个产品或多个市场的组织大型组织；多个产品或多个市场的组织简单型简单型快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境小型组织；发展的初期；简单、动态的环境网络型网络型快速、灵活、经济快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外廉价的劳动力需要海外廉价的劳动力任务小组任务小组 灵活性灵活性组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智能界限的专门技能能界限的专门技能委员
15、会委员会灵活性灵活性需要要跨智能界限的专门技能需要要跨智能界限的专门技能矩阵型矩阵型有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织专业化的经济性与结果的专业化的经济性与结果的责任感责任感36顾客型组织结构：顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的划分而建立起来的。基于所服务的顾客类型的划分而建立起来的。项目管理组织结构：项目管理组织结构：针对特定期限内完成的一次性任务而针对特定期限内完成的一次性任务而建立的。分为个人负责型、参谋型、组合型和总体型四种模建立的。分为个人负责型、参谋型、组合型和总体型四种模式。式。其他类型组织其他类型组织37第四节第四节 组织设计的
16、传统原则组织设计的传统原则一、层级原则一、层级原则二、管理跨度原则二、管理跨度原则管理跨度与管理层次成反比关系。管理跨度与管理层次成反比关系。-需要协调的关系数；需要协调的关系数；n-管理跨度管理跨度影响管理跨度的主要因素：影响管理跨度的主要因素：职能相似性，地区相近性，职能复杂性，知道和职能相似性，地区相近性，职能复杂性，知道和控制工作量，计划工作量，协调工作量。控制工作量，计划工作量，协调工作量。1(21)nnn38第四节第四节 组织设计的传统原则组织设计的传统原则三、统一指挥原则三、统一指挥原则四、权责一致原则四、权责一致原则五、适当的授权原则五、适当的授权原则六、经济原则六、经济原则七
17、、分工与协作原则七、分工与协作原则八、执行与监督分离原则八、执行与监督分离原则九、精简与效率原则九、精简与效率原则39第五节第五节 组织设计的动态原则组织设计的动态原则一、职权和知识相结合的原则一、职权和知识相结合的原则u 强制性磋商强制性磋商u 赞同性职权赞同性职权u 功能性职权功能性职权二、集权和分权相平衡原则二、集权和分权相平衡原则1.工作的重要性工作的重要性2.方针的统一性方针的统一性3.经营规模经营规模4.组织的工作性质组织的工作性质5.组织历史组织历史6.管理者的数量和质量管理者的数量和质量7.管理者的管理水平和控制能力管理者的管理水平和控制能力8.企业外部的环境企业外部的环境40
18、第五节第五节 组织设计的动态原则组织设计的动态原则三、弹性结构原则三、弹性结构原则u 使部门结构具有弹性使部门结构具有弹性u 使职位具有弹性使职位具有弹性41第六节第六节 组织设计的权变理论组织设计的权变理论42第七节第七节 团队组织与合作团队组织与合作一、团队种类一、团队种类43第七节第七节 团队组织与合作团队组织与合作二、团队成员的不同风格二、团队成员的不同风格44第七节第七节 团队组织与合作团队组织与合作三、团队是一个有效地组织三、团队是一个有效地组织45第七节第七节 团队组织与合作团队组织与合作四、有效团队的特征四、有效团队的特征 目标明确目标明确 非正式的气氛非正式的气氛 参与参与
19、倾听倾听 君子之争君子之争 共识共识 公开的沟通公开的沟通 明确的角色与任务分配明确的角色与任务分配 分享领导权分享领导权 对外关系对外关系 多元化风格多元化风格 自我评估自我评估46第七节第七节 团队组织与合作团队组织与合作五、团队发展的四个阶段五、团队发展的四个阶段47第七节第七节 团队组织与合作团队组织与合作五、团队发展的四个阶段五、团队发展的四个阶段48第八节第八节 组织变革组织变革一、组织的生命周期理论一、组织的生命周期理论49第八节第八节 组织变革组织变革二、组织老化与对策二、组织老化与对策企业老化的标志和对策企业老化的标志和对策50第八节第八节 组织变革组织变革三、组织变革的动因三、组织变革的动因51第八节第八节 组织变革组织变革四、组织变革的种类四、组织变革的种类52第八节第八节 组织变革组织变革五、组织变革的实施五、组织变革的实施
