1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目目 录录一、全公司品质经营管理一、全公司品质经营管理二、方针管理二、方针管理三、目标管理三、目标管理四、方针管理与目标管理之差异四、方针管理与目标管理之差异五、方针管理的展开架构五、方针管理的展开架构六、经营理念，使命，顾景与基本方针六、经营理念，使命，顾景与基本方针七、企业经营环境分析与订定中长期计划七、企业经营环境分析与订定中长期计划八、过去实绩及问题点的掌握八、过去实绩及问题点的掌握九、方针类别九、方针类别十、目标之设定十、目标之设定1资料仅供参考,不当之处，请联系改正。十一、策略、方策之制定十一、策略、方策之制定十二、方针展开十二、方针展开十三、实
2、施计划十三、实施计划十四、方针书的作成十四、方针书的作成十五、方针管理的实施十五、方针管理的实施十六、方针管理与日常管理的结合十六、方针管理与日常管理的结合十七、方针的管理十七、方针的管理十八、方针管理实施问题点十八、方针管理实施问题点十九、方针管理成功之道十九、方针管理成功之道二十、二十、TOP诊断的意义及目的诊断的意义及目的2资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一、全公司品质经营管理全公司品质经营管理(一一)、全公司品质经营管理之意义全公司品质经营管理之意义 从企业经营的立场来说从企业经营的立场来说为达成经营的目的为达成经营的目的结合公司的所有部门全体人员协力合作，结合公司的所有部门全体人
3、员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，构成一个能共同认识，易于实施的体系，并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实行，使自市场调查、研究、开发、设计、采行，使自市场调查、研究、开发、设计、采购、制造、检查、出货、销售、服务为止的购、制造、检查、出货、销售、服务为止的每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。或服务所实施的品质管理活动。3资料仅供参考,不当之处，请联系改正。这就是所谓的全公司品质经营管理。这就是
4、所谓的全公司品质经营管理。（Total Quality ManagementTotal Quality Management）T.Q.MT.Q.M 即：所有部门全体人员参与：即：所有部门全体人员参与：上至董事长、总经理、经理，下至课上至董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕后僚人员及长、班长、组长，以至于幕后僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。担当者，每一个人都进行品质管理活动。所有阶段中实施：所有阶段中实施：从市场调查、产品企划、设计、量从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。每一阶段均做
5、好品质保证。4资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（二）全公司品质经营管理（二）全公司品质经营管理T.Q.MT.Q.M循环循环5资料仅供参考,不当之处，请联系改正。部 机能 开发 生技 品管 制造 资材 营业 品质保证小组 成本管理小组 生产量管理小组 提案改善小组 新产品开发小组 教育训练小组 品管圈小组 标准化小组 部 門 別 管 理關係強 有關係 關係弱戰 略 方 針 管 理品 管 圈 活 動機能別管理（三）（三）TQM TQM的部门别管理与机能别管理的部门别管理与机能别管理透过纵向与横向沟通模式运作，有效达到协调之机能，透过纵向与横向沟通模式运作，有效达到协调之机能，提高组织运作效能。
6、发挥全公司整体的经营绩效提高组织运作效能。发挥全公司整体的经营绩效6资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、方针管理（一）方针管理意义）方针管理意义 方针管理就是，依据经营基本方针，制定长方针管理就是，依据经营基本方针，制定长（中）期经营计划或短期年度经营方针，为使（中）期经营计划或短期年度经营方针，为使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。活动。（二）目的（二）目的1.1.利用全员参加的经营、实现上级的方针。利用全员参加的经营、实现上级的方针。2.2.采取重点导向，同心协力朝向经营目标。采取重点导向，同心协力朝向经营目标。3.3.强化整个组织的
7、关连性，发挥乘积效果。强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。4.4.使各阶层目标方向明确。使各阶层目标方向明确。5.5.尊重个人之自主性，及创造性之发挥。尊重个人之自主性，及创造性之发挥。7资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（三）方针的类型（三）方针的类型1.1.经营基本方针：依据经营理念、企业使经营基本方针：依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。经营策略。2.2.中长期方针：一般中期是指三年五年，中长期方针：一般中期是指三年五年，长期则为五年以上。长期则为五年以上。3.3.短期年度方针：年度具体的经营目标短期年度方针：年度具体的经营
8、目标达成目标的重点方策。达成目标的重点方策。8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（四）方针管理的基本构成（四）方针管理的基本构成1.1.方针：包括目标及达成目标的重点与方法。方针：包括目标及达成目标的重点与方法。方针方针目标方策方针方针目标方策2.2.管理：就是转动管理：就是转动PDCAPDCA的循环。的循环。（五）（五）方针管理词汇方针管理词汇1.1.方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。2.2.目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准或目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准或想要达成的程度。想要达成的程度。目标目标项目目标值实施期限目标目标项目目标
9、值实施期限3.3.方策：达成目标的手段、方法。方策：达成目标的手段、方法。4.4.策略：策略也是达成目标的手段或方法，如果策略：策略也是达成目标的手段或方法，如果要严格区分方策与策略之不同点，通常策略用要严格区分方策与策略之不同点，通常策略用在公司层级，方策用在部门层级。在公司层级，方策用在部门层级。9资料仅供参考,不当之处，请联系改正。三、目标管理三、目标管理（一）意义（一）意义 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。经营方法，提高经营绩效为目的。它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属它是应用行为科学原理，在组织内主管
10、与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达成改进经营绩效的目的。以达成改进经营绩效的目的。（二）目标管理的重点（二）目标管理的重点 目标管理制度中，最重要的工作就是目标的设目标管理制度中，最重要的工作就是目标的设定与选定。定与选定。目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执行上希望实现的欲望与要求。行上希望实现的欲望与要求。10资料仅供参考,不当之处，请联系改正。设定目标的主要目的，是将规定时间内应予完设定目标的主要目的，是将规定
11、时间内应予完成的工作任务，以具体的方式表示，以利各工成的工作任务，以具体的方式表示，以利各工作人员在自己的岗位上推动工作，所谓具体，作人员在自己的岗位上推动工作，所谓具体，就是以量化的方式来表示。就是以量化的方式来表示。至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各部至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各部门的效率，以目标规划来求得最大绩效、最低门的效率，以目标规划来求得最大绩效、最低成本之最适资源分配。成本之最适资源分配。（三）目标管理的基本构成（三）目标管理的基本构成1.1.目标的设计目标的设计2.2.目标的选定目标的选定11资料仅供参考,不当之处，请联系改正。四、方针管理与目标管理之差异四、方针
12、管理与目标管理之差异 方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非常普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这常普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这两者之特性加以比较。两者之特性加以比较。（一）方针管理与目标管理的相同处（一）方针管理与目标管理的相同处1.1.先订中长期目标，然后是年度目标。先订中长期目标，然后是年度目标。2.2.年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展开。展开。3.3.在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目标订定之共识。目标订定之共识
13、。4.4.在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规则。及对内部人力需求做规则。5.5.在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施状况。评估，并考虑前一年度的目标实施状况。12资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理目标管理 谈何去谈何去 欠缺中心主题欠缺中心主题 结果导向结果导向 易导致各部门各自为易导致各部门各自为政政 较为本位主义较为本位主义 各部门各尽所能各部门各尽所能 有时会伤害中长期利有时会伤害中长期利益益（二）方针管理与目标管理
14、的相异处（二）方针管理与目标管理的相异处方针管理方针管理 谈何去何从谈何去何从 为为TQM之营运中心之营运中心 结果与过程的重视结果与过程的重视 发挥团体精神发挥团体精神 公司共识的建立公司共识的建立 重视重视PDCA之运转之运转 重视中长期目标与短期重视中长期目标与短期目标结合目标结合13资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（三）、方针管理与目标管理的比较（三）、方针管理与目标管理的比较比较项比较项目目方针管理方针管理目标管理目标管理发展背发展背景景在在TQM的发展过程中逐的发展过程中逐渐发展出来的。渐发展出来的。以以PDCA之管理循环为推之管理循环为推展重心展重心来自行动科学的管理体系，来
15、自行动科学的管理体系，以结过为导向的管理方式。以结过为导向的管理方式。以目标设定、达成作为绩效以目标设定、达成作为绩效评价的动机。评价的动机。运作组运作组织织组织中各机能的整合。组织中各机能的整合。重视领导中心型。重视领导中心型。以部门、个人为中心。以部门、个人为中心。以成果为导向之组织。以成果为导向之组织。参与体参与体系系全员参与、共识的建立。全员参与、共识的建立。重视问题改善的体系运重视问题改善的体系运作作只有关联人员形成之体系。只有关联人员形成之体系。依据目标之问题解决的运作。依据目标之问题解决的运作。着重之着重之目标目标TQM的目标、重点改善。的目标、重点改善。Q.C.D的综合目标。的
16、综合目标。体质改善的目标。体质改善的目标。重视利益、业绩。重视利益、业绩。与管理有关的目标。与管理有关的目标。14资料仅供参考,不当之处，请联系改正。运作方运作方式式PDCAPDCA的管理循环。的管理循环。列出管理项目。列出管理项目。与日常管理相结合。与日常管理相结合。使用使用QCQC手法。手法。重视结果，更重视过程。重视结果，更重视过程。以指标为依据。以指标为依据。以以IEIE、OROR、QCQC等手法为辅等手法为辅助助以结果为导向以结果为导向评价之评价之做法做法评价结果，也评价过程。评价结果，也评价过程。管理项目之稽核。管理项目之稽核。部门自我稽核、事业部部门自我稽核、事业部长稽核、总经理
17、稽核。长稽核、总经理稽核。以成果为评价重点。以成果为评价重点。与人事管理、薪资相结合。与人事管理、薪资相结合。做为选才、举才及植物调动做为选才、举才及植物调动之重要参考。之重要参考。15资料仅供参考,不当之处，请联系改正。五、方针管理的展开构架五、方针管理的展开构架（一）方针管理的展开架构图（一）方针管理的展开架构图经营理念经营使命与愿景基本方针经营的目标经营的策略中长期方针中长期目标中长期策略总经理年度方针方针、目标策略内部环境分析内部环境分析过去实绩、问过去实绩、问题检讨题检讨外部环境检讨外部环境检讨16资料仅供参考,不当之处，请联系改正。部门（经理、厂长）年度方针方针、目标、方策部门过去
18、实绩、问题点实施计划部门活动专案活动品管圈活动课级主任年度方针方针、目标、方策部门课级主任每月定期检讨月方针目标检讨计划修正课级主任过去实绩、问题点实施计划年度方针报告17资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（二）进行方针管理前应该做的事情（二）进行方针管理前应该做的事情1.1.认识自身企业或事业单位目前的策略并据以自认识自身企业或事业单位目前的策略并据以自行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。2.2.确定企业经营的目标与策略性目标。确定企业经营的目标与策略性目标。3.3.分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对本分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对本企业过去
19、赖以成功的环境因素的变化，更要特企业过去赖以成功的环境因素的变化，更要特别注意，并找出环境中的机会与威胁。别注意，并找出环境中的机会与威胁。4.4.针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身优针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身优势与弱势，配合企业经营的目标，提出策略构势与弱势，配合企业经营的目标，提出策略构想想 ，订出新的策略。，订出新的策略。5.5.把新的策略展开，分成几个层面说明。把新的策略展开，分成几个层面说明。18资料仅供参考,不当之处，请联系改正。6.6.根据新的策略，订定企业的中、长期计根据新的策略，订定企业的中、长期计划，并编列预算。划，并编列预算。7.7.根据新的策略，调整功能
20、性部门的政策。根据新的策略，调整功能性部门的政策。8.8.根据新的策略，调整企业的组织。根据新的策略，调整企业的组织。9.9.进行策略检讨。进行策略检讨。10.10.根据事业部别、部门别，展开方针。根据事业部别、部门别，展开方针。11.11.定期检讨，进行管理活动。定期检讨，进行管理活动。19资料仅供参考,不当之处，请联系改正。六、经营理念使命，愿景与基本方针六、经营理念使命，愿景与基本方针（一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不（一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、勤俭、服务、创新、永恒；勤俭、服务、创
21、新、永恒；（二）企业使命（二）企业使命企业存在的目的。企业存在的目的。例如例如1 1 建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥潜能的理想环境。潜能的理想环境。2 2 为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满足顾客的需要，并争取超越他们的期望。足顾客的需要，并争取超越他们的期望。20资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（三）经营愿景（三）经营愿景愿景制定的陈述愿景制定的陈述展望（展望（ForesightForesight）组织在未来五年、
22、十年或十五年，最终想要成组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成为的样子。为的样子。具体的期望具体的期望 符合使命与价值其进一步的详释。符合使命与价值其进一步的详释。鼓舞人心的不仅可以起引导作用，更要能鼓舞人心的不仅可以起引导作用，更要能激起员工共同的热情。激起员工共同的热情。简洁的像星巴克（简洁的像星巴克（StarbucksStarbucks）的）的20002000年，年，20002000家分店家分店 成为国际优秀的成为国际优秀的 x x x x 业的制造企业。业的制造企业。T-Eleven:T-Eleven:便利便利 柏立得：立即显像柏立得：立即显像21资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
23、经营者价值观经营者价值观经营哲学经营哲学企业文化企业文化公司的共识公司的共识经营理念经营理念公司使命与愿景公司使命与愿景基本方针基本方针 公司的经营目标公司的经营目标 公司的发展策略公司的发展策略（五）基本方针的形成（五）基本方针的形成22资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（六）基本方针（六）基本方针 基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订的，基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订的，因此自然会受到公司所订定的经营理念以及经因此自然会受到公司所订定的经营理念以及经营者及高阶主管的经营哲学与价值观很大的影营者及高阶主管的经营哲学与价值观很大的影响。当然，基本方针的运作主要的就是要完成响。当然，
24、基本方针的运作主要的就是要完成公司的使命，达成公司的愿景。公司的使命，达成公司的愿景。经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧密经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧密的连结在一起。的连结在一起。例如：例如：23资料仅供参考,不当之处，请联系改正。例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及基本方针如下基本方针如下 经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营 公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司，协公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司，协助国家发展科技并造福人群助国家发展科技并造福人群 基本方针：基本方针：1.1.以品质为第一
25、优先，进而创造出公司的最大以品质为第一优先，进而创造出公司的最大利润利润2.2.重视研究发展，不断开发新产品，进军国际重视研究发展，不断开发新产品，进军国际市场。市场。24资料仅供参考,不当之处，请联系改正。例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命及基本方针如下及基本方针如下 经营理念：顾客的满意是我们最大的成就经营理念：顾客的满意是我们最大的成就 公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的运输工具给顾客。运输工具给顾客。基本方针：基本方针：1.1.以高品质的人才，提供高品质的服务以高品质的人才，提供高品质的服务
26、2.2.了解顾客的需求，满足顾客的需求了解顾客的需求，满足顾客的需求25资料仅供参考,不当之处，请联系改正。七、企业经营环境分析与订定中长期计划七、企业经营环境分析与订定中长期计划（一）中长期方针的制定（一）中长期方针的制定可能遭遇之障碍及可能遭遇之障碍及达成效果的分析，达成效果的分析，策略之评估策略之评估探讨一些可行的策略探讨一些可行的策略决定出中长期方针目标决定出中长期方针目标过去实绩之问题点检讨过去实绩之问题点检讨决定成功的发展方向决定成功的发展方向及突破的重点方向及突破的重点方向内外部环境分析内外部环境分析SWOT分析分析经营理念公司使命与愿景基经营理念公司使命与愿景基本方针分析本方针
27、分析方针方针目标目标策略策略期限期限中长期方中长期方针的之制针的之制定过程定过程26资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（二）（二）SWOT SWOT分析分析 进行进行SWOTSWOT分析，就是要在内部环境中归纳出分析，就是要在内部环境中归纳出公司本身的优势（公司本身的优势（StrengthStrength）与弱势）与弱势（WeaknessWeakness），以及在外部环境的分析中找），以及在外部环境的分析中找出竞争的机会（出竞争的机会（OpportunityOpportunity），并瞭解本身），并瞭解本身所面对的威胁（所面对的威胁（ThreatThreat）。）。1.1.优势（优势（S S
28、）：公司内部有利于达成公司目标）：公司内部有利于达成公司目标的资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、的资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、设备、产品、通路、管理、制度等等方面的长设备、产品、通路、管理、制度等等方面的长处。处。2.2.弱势（弱势（WW）：公司内部不利于达成公司目标）：公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管理、市场上较竞争比对手弱。理、市场上较竞争比对手弱。27资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3.3.机会（机会（OO）：企业外在环境中任何对公司有）：企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说均有可能
29、是一种机会。利的状况，对公司来说均有可能是一种机会。如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大的帮助。所以，公司应在经济的发展会有很大的帮助。所以，公司应在经济的发展中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自己有利的机会，并善加利用。品中去找对自己有利的机会，并善加利用。4.4.威胁（威胁（T T）：企业外在环境中任何对公司不）：企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能会损到公司的发展或策利的限制或状况，可能会损到公司的发展或策略效果的都可能对公司威胁。比如经济不景气，略效果的都可能对公司威胁
30、。比如经济不景气，竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产品，等等。品，等等。28资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（三）进行（三）进行SWOTSWOT分析的目的分析的目的 利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争之利器。力再提升本身的优势作为竞争之利器。改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力的致命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改进。求改进。掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇掌握机会：外在环境的
31、机会稍纵即逝，是可遇而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契机。才能为公司创造发展的契机。排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威胁。胁。29资料仅供参考,不当之处，请联系改正。在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思考采取的行动方向，进行的目标及策略。考采取的行动方向，进行的目标及策略。找出成功
32、的发展方向：找出成功的发展方向：找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资源，尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外源，尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外在环境所出现机会相配合。在环境所出现机会相配合。拟定所需突破的重点方向：拟定所需突破的重点方向：为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对未为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对未来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本身有能力
33、突破者作为未来努力的方向。身有能力突破者作为未来努力的方向。30资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（六）内外部环境之各种影响变数（六）内外部环境之各种影响变数社会环境社会环境社会大众之环保意识社会大众之环保意识政府之环保政策政府之环保政策竞争对手之策略竞争对手之策略市场占有率市场占有率市场环境市场环境产业环境产业环境产业结构产业结构人力状况与水平人力状况与水平劳力供需状况劳力供需状况政府的劳工政策政府的劳工政策内部环境内部环境政治环境政治环境 社会之价值观社会之价值观消费者之购买力消费者之购买力政府之教育政策与作法政府之教育政策与作法新产品及同品之竞争新产品及同品之竞争股东之支持股东之支持竞
34、争对手之竞争对手之实力实力新技术之发展新技术之发展产业界之技术能力产业界之技术能力协力厂供给能力协力厂供给能力政府之产业政策政府之产业政策劳工意识劳工意识工会法令工会法令相关法令相关法令顾客之反映情况顾客之反映情况消费者之偏好消费者之偏好政府之金融、租税政策政府之金融、租税政策政府之财经决策与推动政府之财经决策与推动国内外经济情况国内外经济情况国内之工业水准国内之工业水准组织结构与运作组织结构与运作 公司资源之运用公司资源之运用人力结构与运用人力结构与运用 企业文化企业文化技术能力技术能力 产品之竞争力产品之竞争力31资料仅供参考,不当之处，请联系改正。A A汽车零件厂为进行方针管理所做之内部
35、环境分析表汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析表（范例）（范例）内内部部环环境境1.组织结构复杂，沟通不良，需要做调整组织结构复杂，沟通不良，需要做调整2.员工自我意识高涨、加班及弹性调度困难员工自我意识高涨、加班及弹性调度困难3.本身有深厚的设计基础，在排气系统方面，有自行设计开发之经本身有深厚的设计基础，在排气系统方面，有自行设计开发之经验，且为中心场所信赖。验，且为中心场所信赖。4.受限于场房空间，无法大力扩大生产受限于场房空间，无法大力扩大生产5.品管仍停留在检验阶段，故品质提升不易品管仍停留在检验阶段，故品质提升不易产产业业环环境境1.在劳力欠缺的环境下，产业界以由劳力密集工业
36、转向技术密集、在劳力欠缺的环境下，产业界以由劳力密集工业转向技术密集、资本密集之工业资本密集之工业2.国内其他生产排气系统之厂家纷纷与国外技术合作国内其他生产排气系统之厂家纷纷与国外技术合作3.目前世界车辆零件设计趋势，已逐渐由过去消耗品之观念演进至目前世界车辆零件设计趋势，已逐渐由过去消耗品之观念演进至与车辆同寿命之观念与车辆同寿命之观念4.国内之汽车零件的生产已步入自动化与电脑化国内之汽车零件的生产已步入自动化与电脑化5.日本许多零件厂陆续到台湾设厂日本许多零件厂陆续到台湾设厂32资料仅供参考,不当之处，请联系改正。市市场场环环境境1.本公司产品在市场上之占有率，排气系统占本公司产品在市场
37、上之占有率，排气系统占60，Link部分占部分占20，均有待提升，均有待提升2.国内车辆使用逐渐偏好性能佳、具流线形、缺点少儿又便宜的车，国内车辆使用逐渐偏好性能佳、具流线形、缺点少儿又便宜的车，故在设计上要加以考虑故在设计上要加以考虑3.X厂汽车公司自厂汽车公司自9年起与日本年起与日本J公司技术合作，故争取公司技术合作，故争取X厂订单已渐厂订单已渐困难困难社社会会环环境境1.政府对汽车工业之政策以由保护逐渐变到开放政府对汽车工业之政策以由保护逐渐变到开放2.国内经济景气不是很乐观，对汽车市场有负面影响国内经济景气不是很乐观，对汽车市场有负面影响3.国内政治、社会环境还很不安定，对工业发展不利
38、国内政治、社会环境还很不安定，对工业发展不利4.服务业大幅成长，使得制造业的劳工很短缺服务业大幅成长，使得制造业的劳工很短缺5.电动车之开放发，对零件场之衡会有些影响电动车之开放发，对零件场之衡会有些影响33资料仅供参考,不当之处，请联系改正。A A汽车零件厂配合内外部环境分析之后的汽车零件厂配合内外部环境分析之后的SWOTSWOT分析分析内部优势（内部优势（S S）1.1.在排气系统方面，有良在排气系统方面，有良好的设计研发经验与基础。好的设计研发经验与基础。2.2.目前跟中心厂之配合较目前跟中心厂之配合较佳，公司信誉不错。佳，公司信誉不错。3.3.员工大部分是老员工，员工大部分是老员工，跟
39、公司的配合还算不错。跟公司的配合还算不错。内部弱势（内部弱势（WW）1.1.品质观念、品质制度及教育品质观念、品质制度及教育训练有待提升，而且训练有待提升，而且IS9000IS9000尚待落实。尚待落实。2.2.厂房已达饱和，扩充不易。厂房已达饱和，扩充不易。3.3.组织、制度跟不上时代，在组织、制度跟不上时代，在沟通及管理上时有问题产生。沟通及管理上时有问题产生。成功的发展方向成功的发展方向突破的重点方向突破的重点方向1.朝自动化电脑化方向发展朝自动化电脑化方向发展2.研发技术的生根、成长研发技术的生根、成长3.扩展大陆及东南亚市场扩展大陆及东南亚市场1.积极推行积极推行TQM2.寻找新厂区
40、，扩充产能寻找新厂区，扩充产能3.组织调整，推动人力资源管理组织调整，推动人力资源管理34资料仅供参考,不当之处，请联系改正。外部机会（外部机会（O）1.近年来汽车销售不断大近年来汽车销售不断大幅成长幅成长2.日本汽车厂、零件厂纷日本汽车厂、零件厂纷纷来台设厂，可提升国内纷来台设厂，可提升国内汽车工业的水准汽车工业的水准3.政府积极推动自动化，政府积极推动自动化，且产官学能配合合作且产官学能配合合作外部威胁（外部威胁（T）1.日本零件场纷纷到国内日本零件场纷纷到国内设厂设厂2.国内零件大都与国外技国内零件大都与国外技术合作术合作3.政府的汽车工业之政策政府的汽车工业之政策由保护逐渐转变到开放由
41、保护逐渐转变到开放4.年轻人大都不顾到工厂，年轻人大都不顾到工厂，（油漆，机械）厂工作（油漆，机械）厂工作35资料仅供参考,不当之处，请联系改正。A A 汽车零件厂之中长期方针（范例）汽车零件厂之中长期方针（范例）成功的发展方向成功的发展方向 突破的重点方向突破的重点方向1.朝自动化电脑朝自动化电脑化方向发展化方向发展2.研发技术的生研发技术的生根、成长根、成长3.扩展大陆及东扩展大陆及东南亚市场南亚市场1.积极推行积极推行TQM2.寻找新厂区，寻找新厂区，扩充产能扩充产能3.组织调整，推组织调整，推动人力资源管理动人力资源管理中长期目标项中长期目标项目目目标值目标值1.生产及管理生产及管理电
42、脑化电脑化，生，生产半自动化产半自动化2.导入导入TQM3.研发能力的研发能力的提升提升4.到大陆设厂到大陆设厂1.6年内完成年内完成2.在在4年内获年内获得国家品质奖得国家品质奖3.在在6年内完年内完全独立全独立4.2年内完成年内完成过去实绩之问题点检讨过去实绩之问题点检讨1.员工品质意义欠缺，造成品质目标员工品质意义欠缺，造成品质目标虽以达成虽以达成2.劳工欠缺，有订单也做不出来劳工欠缺，有订单也做不出来3.中心厂要求及时供料，使得成本上中心厂要求及时供料，使得成本上升升36资料仅供参考,不当之处，请联系改正。中长期方针中长期方针全厂生产电脑化，全厂生产电脑化，半自动化半自动化TQM之推行
43、之推行研发技术之独立与研发技术之独立与成长成长到大陆或东南亚设到大陆或东南亚设厂并扩展市场厂并扩展市场基本方针基本方针重视品质，进而创造利重视品质，进而创造利润润研发独立，成为第一流研发独立，成为第一流的公司的公司中长期策略中长期策略1.1强化电脑中心之设备、人力，寻找外强化电脑中心之设备、人力，寻找外界之支援界之支援1.2与工研院合作，逐渐采用半自动机器与工研院合作，逐渐采用半自动机器设备设备2.1成立成立6品质推行委员会，负责规划品质推行委员会，负责规划与推动与推动2.2在第一年全面性推行品质意识之教育，在第一年全面性推行品质意识之教育，全体主管及品管人员完成全体主管及品管人员完成SQC教
44、育训练教育训练 2.3配合配合ISO9001之再落实，建立以国之再落实，建立以国品奖为基准之品质管理系统与标准品奖为基准之品质管理系统与标准3.1在两年内扩充在两年内扩充2倍人力，且加强教育倍人力，且加强教育训练训练3.2加强跟欧美工业界之技术合作加强跟欧美工业界之技术合作4.1一年内重评估及觅妥合做对象及地点一年内重评估及觅妥合做对象及地点4.2成立推动小组，成立推动小组，2年内完成建厂及量年内完成建厂及量产产37资料仅供参考,不当之处，请联系改正。八、过去实绩及问题点的掌握八、过去实绩及问题点的掌握制订方针前掌握下列事项：制订方针前掌握下列事项：（一）过去一年实绩报告：（一）过去一年实绩报
45、告：1 1 各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及问题点。问题点。2 2 掌握实绩及问题点时可使用掌握实绩及问题点时可使用QCQC手法。手法。38资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3 3 常见管理项目有：常见管理项目有：产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守延迟件
46、数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件数、教育训练应辩未辩次数。数、教育训练应辩未辩次数。（二）问题点之掌握：（二）问题点之掌握：1 1将去年将去年 x x 月至今年月至今年 x x月之各管理项目实绩列出，与基准月之各管理项目实绩列出，与基准目标比较。目标比较。2 2依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可采用自我评价。采用自我评价。3 3实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。再由其中选出
47、极不满或不满之问题点再由其中选出极不满或不满之问题点2 23 3项做为迫切项做为迫切问题点。问题点。39资料仅供参考,不当之处，请联系改正。管管理理项项目目目目标标基基准准实绩实绩及及差异差异 月份月份满意程度满意程度迫切迫切问题问题点点极不极不满满不不满满尚尚可可很满意很满意实绩实绩基准差异基准差异目标差异目标差异实绩实绩基准差异基准差异目标差异目标差异实绩实绩基准差异基准差异目标差异目标差异年度重要管理项目实绩差异表（范例）40资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（三）迫切问题点之解析及对策建议：（三）迫切问题点之解析及对策建议：1.1.将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等将各迫切问题点透过
48、鱼骨图、系统图等QCQC手法选出重手法选出重要要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便要要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便转移他部门。转移他部门。2.2.如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。3.3.各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供总各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供总经理参考。经理参考。4.4.今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？5.5.达不到目标的问题点何在。达不到目标的问题点何在。6.6.达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？达成目标之项目中有那些项用可更提
49、高目标？7.7.问题点的对策是什么？问题点的对策是什么？8.8.要那些部门配合什么？何时完成？要那些部门配合什么？何时完成？9.9.今年那些项目满意或不满意？今年那些项目满意或不满意？10.10.被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能配合。配合。41资料仅供参考,不当之处，请联系改正。迫切问迫切问题点题点要要因因对策对策建议建议重要度重要度ABC 担当部门担当部门自己部门自己部门他部门名称他部门名称专案小组专案小组42资料仅供参考,不当之处，请联系改正。(四）四）.公司外部资讯及因应措施（公司外部资讯及因应措施（详见详见SWOTSWOT分析
50、）：分析）：1.1.透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界接透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界接触之部门提供资讯。触之部门提供资讯。2.2.平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策给相关部门，此时可尽量提出供给相关部门，此时可尽量提出供TOPTOP作参考。作参考。3.3.包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。43资料仅供参考,不当之处，请联系改正。九、方针类别九、方针类别基本方针，中长期方针与年度方针的关连图基本方针，中长期方针与
