1、医疗行业全面企业绩医疗行业全面企业绩效管理效管理鲁百年，应用数学博士、教授。有特殊贡献的专家，享受政府津鲁百年，应用数学博士、教授。有特殊贡献的专家，享受政府津贴。贴。CRM咨询顾问，大中华客户关系管理组织电子网站咨询专家、清咨询顾问，大中华客户关系管理组织电子网站咨询专家、清华大学华大学MBA咨询顾问。中华培训网咨询顾问、华点通咨询公司金牌讲咨询顾问。中华培训网咨询顾问、华点通咨询公司金牌讲师、川古咨询顾问、中穗公司高级顾问、现任北京师、川古咨询顾问、中穗公司高级顾问、现任北京Oracle软件有限公软件有限公司售前咨询顾问高级经理。司售前咨询顾问高级经理。1991年前往英国剑桥大学和年前往英
2、国剑桥大学和Sussex大学学习两年。曾任过陕西省大学学习两年。曾任过陕西省计算数学会常务理事、中国青年计算数学会常务理事。在国内外发表计算数学会常务理事、中国青年计算数学会常务理事。在国内外发表学术论文学术论文80余篇，主持过两项国家自然科学基金资助的项目和一项回余篇，主持过两项国家自然科学基金资助的项目和一项回国人员基金，参与过中国工程物理研究院资助的大型科研项目，成果国人员基金，参与过中国工程物理研究院资助的大型科研项目，成果获省、部级科技进步一等奖、二等奖。获省、部级科技进步一等奖、二等奖。曾在美国曾在美国SAS软件研究所任高级咨询顾问软件研究所任高级咨询顾问3年，在创智科技股份有年，
3、在创智科技股份有限公司限公司CRM事业部任副总裁，美国事业部任副总裁，美国Hyperion公司高级销售经理，在公司高级销售经理，在“中国国际高新技术成果交易会数字经济与信息技术高层论坛中国国际高新技术成果交易会数字经济与信息技术高层论坛”、“WTO与增值电信服务研讨会与增值电信服务研讨会”、“迎接降佣挑战，挖掘客户价值证迎接降佣挑战，挖掘客户价值证券行业研讨会券行业研讨会”、“中国中国南京第一届信息主管（南京第一届信息主管（CIOCIO）年会年会”、“第二届中国第二届中国CRM年会年会”、“第二届中国房地产学院派论坛第二届中国房地产学院派论坛”、“中国中国金融行业客户关系管理论坛金融行业客户关
4、系管理论坛”、“财务与企业绩效管理研讨会财务与企业绩效管理研讨会”、“国际数据挖掘暨数字经济研讨会国际数据挖掘暨数字经济研讨会”、“中国网通集团全面预算管理会中国网通集团全面预算管理会议议”、“全国企业绩效管理论坛全国企业绩效管理论坛”、“第五届民航信息化论坛第五届民航信息化论坛”、“国际财务系统协会国际财务系统协会20042004年会年会”等被邀请为专家作主题发言。组织、参等被邀请为专家作主题发言。组织、参与过证券、银行、保险、电信、房地产、医药行业很多客户关系管理与过证券、银行、保险、电信、房地产、医药行业很多客户关系管理、决策支持项目、数据挖掘项目。、决策支持项目、数据挖掘项目。2医疗行
5、业全面企业绩效管理企业绩效管理培训的企业：企业绩效管理培训的企业：中国海洋石油集团中国海洋石油集团江苏一德集团江苏一德集团北京地税局北京地税局泰康人寿泰康人寿首都机场首都机场东方航空公司东方航空公司中国邮政中国邮政中国普天中国普天万华集团万华集团中国外运中国外运清华大学清华大学MBA班班人民大学人民大学MBA班班华点通咨询公司华点通咨询公司中穗咨询公司中穗咨询公司川古咨询公司川古咨询公司3医疗行业全面企业绩效管理马蹄的故事：丢掉一只铁钉，失掉一只马掌，丢掉一只马掌，失掉一只马蹄，丢掉一只马蹄，失掉一匹战马，丢掉一匹战马，失掉一个将军，丢掉一个将军，失掉一场战争，丢掉一场战争，失掉一个国家。4医
6、疗行业全面企业绩效管理问题问题1 1：如果企业原来预定的营收是如果企业原来预定的营收是100100，成本是，成本是2020，现在经理，现在经理人的绩效达成营收人的绩效达成营收120120，成本，成本3030，即营收多，即营收多20%20%成本多成本多50%50%，企业是否该奖励经理人？企业是否该奖励经理人？在传统的策略管理或绩效考核的制度下当然应该奖励。在传统的策略管理或绩效考核的制度下当然应该奖励。问题问题2 2：若营收与毛利不变但市场占有率却由若营收与毛利不变但市场占有率却由30%30%下跌至下跌至15%15%，客，客户流失了一半，则企业是否该奖励经理人？户流失了一半，则企业是否该奖励经理
7、人？营收与毛利是标准的财务性指标，可以解释部分过去的营收与毛利是标准的财务性指标，可以解释部分过去的行动，但并非全部，主要是不足以引导企业眼前应该采取哪行动，但并非全部，主要是不足以引导企业眼前应该采取哪些行动方案以创造未来的财务价值，而市场占有率是非财务些行动方案以创造未来的财务价值，而市场占有率是非财务指标，可以是绩效驱动因素；是评估企业在竞争环境中的生指标，可以是绩效驱动因素；是评估企业在竞争环境中的生存能力。因未衡量与系统性的收集企业绩效指标，致使失去存能力。因未衡量与系统性的收集企业绩效指标，致使失去立即反应及改善的先机，导致企业发生问题。立即反应及改善的先机，导致企业发生问题。5医
8、疗行业全面企业绩效管理预算预算/成本成本/财财务状况如何务状况如何体现体现?市场的需市场的需求如何求如何/客客户的需求户的需求如何如何?部门的结构部门的结构如何如何/流程如流程如何优化何优化?在哪些方在哪些方面进行改面进行改进？进？如果明年将企业如果明年将企业的利润增加的利润增加10%？“简单的简单的”问题会涉及到多部门问题会涉及到多部门6医疗行业全面企业绩效管理现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价
9、的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理 内容安排内容安排7医疗行业全面企业绩效管理 如何制订企业的战略规划如何制订企业的战略规划 战略规划如何实现战略规划如何实现 财务预算如何实现战略规划财务预算如何实现战略规划 市场需求是什么市场需求是什么 如何监控、降低成本如何监控、降低成本 企业内部的组织结构和流程企业内部的组织结构和流程 如何评估企业的绩效如何评估企业的绩效？
10、业务流程自动化业务流程自动化信息沟通网络化信息沟通网络化处理过程规范化处理过程规范化工作经验模板化工作经验模板化信息积累知识化信息积累知识化现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题8医疗行业全面企业绩效管理现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题 仅仅看数量仅仅看数量/财务指标财务指标/股东价值股东价值(过去和现状，过去和现状，缺乏灵活性和快速反应缺乏灵活性和快速反应)短期效应短期效应（看眼前能否完成任务（看眼前能否完成任务/不管未来的前途不管未来的前途/缺乏资本投资）缺乏资本投资）各自为政各自为政（各自完成任务，整个企业？）（各自完成任务，整个企业？）局部优化局部优化（保证每个人和机
11、器忙碌不停，产生大量存货）（保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货）按标准生产和管理按标准生产和管理（缺乏学习和创新）（缺乏学习和创新）指标相互独立指标相互独立（缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）（缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）9医疗行业全面企业绩效管理现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题 流程不畅流程不畅/沟通困难沟通困难（很难有机的合作和沟通）（很难有机的合作和沟通）几乎没有战略目标几乎没有战略目标/预算预算（工作没有整体方向）（工作没有整体方向）大家对目标知道甚少大家对目标知道甚少（按照自己的理解工作）（按照自己的理解工作）结果管理结果管理（没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）
12、（没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）信息不统一信息不统一，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策），不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策）10医疗行业全面企业绩效管理策略策略规划规划操作操作现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题11医疗行业全面企业绩效管理人有六求：人有六求：求职求职求财求财求官求官求权求权求名求名求成求成现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题12医疗行业全面企业绩效管理企业发展的生命周期企业发展的生命周期现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题13医疗行业全面企业绩效管理网络竞争网络竞争人力竞争人力竞争成本竞争成本竞争服务竞争服务竞争
13、品牌竞争品牌竞争创新竞争创新竞争企业赢利企业赢利品牌品牌+服务服务花费花费+沟通障碍沟通障碍提高企业的核心提高企业的核心竞争力竞争力现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题14医疗行业全面企业绩效管理保龄球效应保龄球效应现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题15医疗行业全面企业绩效管理现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划
14、和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理 内容安排内容安排16医疗行业全面企业绩效管理生产导向生产导向产品导向产品导向销售导向销售导向营销导向营销导向需求导向需求导向以客户为中心以客户为中心以产品为中心以产品为中心企业绩效管理的发展历史17医疗行业全面企业绩效管理 90s初：初：DuPont三弟兄三弟兄/投入产出投入产出(ROI)1920s:Geoffrey Chandler、H.Thomas Johnson 传统财务概念传统财务概念 工
15、业时代工业时代/生产导向生产导向 1980s:Robert Kaplan、Thomas Johnson 管理会计产生和衰落管理会计产生和衰落 1980s:质量控制质量控制(ISO9000/TQM/EFQM)(操作层操作层/无绩效度量无绩效度量)供大于求供大于求/营销导向营销导向企业绩效管理的发展历史18医疗行业全面企业绩效管理1989:Keegan、Eiler、Jones:价值矩阵价值矩阵/成本和非成本、内部和外部成本和非成本、内部和外部的平衡的平衡 1991：Lynch R、Cross,K：战略度量和报告技术战略度量和报告技术（SMART金字塔）金字塔）各部门的度量各部门的度量/缺少跨部门的
16、度量缺少跨部门的度量 1992:Kaplan、Norton 平衡记分卡概念平衡记分卡概念 1990s后期后期:知识资产驱动知识资产驱动/无形价值无形价值 1996：Kaplan、Norton：平衡记分卡平衡记分卡从战略到经营活动从战略到经营活动 2001：Neely,A.D.,Adams,C.and Kennerley,绩效棱镜：绩效棱镜：stakeholder满意、战略、过程、能力、满意、战略、过程、能力、stakeholder 贡献度五个指标贡献度五个指标员工满意员工满意/过程控制过程控制/客户满意客户满意/价值增加价值增加企业绩效管理的发展历史19医疗行业全面企业绩效管理现代企业管理存在
17、的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理 内容安排内容安排20医疗行业全面企业绩效管理 CPMCPM是用于监控和管理企业绩效的方法、是用于监控和管理企业绩
18、效的方法、准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营的单一视图。的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。式表现出来。什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)CPM)21医疗行业全面企业绩效管理什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理-连接管理边界的桥梁策略策略规划
19、规划操作操作 整合的商务智能方案整合的商务智能方案 企业管理的整个过程企业管理的整个过程 各个部门相互协作各个部门相互协作 整个企业单一视图整个企业单一视图 企业级的全面了解和管理企业级的全面了解和管理CPM22医疗行业全面企业绩效管理“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来起来.”Corporate Performance Management BI Collides with ERPStrategic Planni
20、ng,SPA-14-9282 December 2001什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)CPM)23医疗行业全面企业绩效管理现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬
21、体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理 内容安排内容安排24医疗行业全面企业绩效管理董事董事会会架架构构及及组组成人成人员员战战略，略，规划规划及及监监控控董事董事会会的的运运作作及效能及效能強健的強健的风险风险管管理理及法及法规规遵循遵循程序程序透明度透明度与与信息信息披露披露企业企业的公民責的公民責任任（社（社会会、道、道德、德、环环境境等等方方面）面）董事会操行及关系 审計委员会 委任委员会 薪酬委员会*(見下表所示)财务报告-框架-职责及责任制-沟通-法规遵循-监控-审计及帐目核实-披露 增值报告-框架-利益人及监管人-外部沟通-监控及汇报-审计及帐目核实 行为守则-框架-沟通-监控
22、-违规行为 商业道德-利益沖突-不适当的支付及 收取-政治问題-礼物及宴客 员工关系/健康与安全 社会責任-社会及环境方面 的责任-刊登广告的诚信-章程-独立及客观性-技能/挑选标准-就职及培训/接任计划-委员会操守及关系-资源-与管理层/审计师的接触-汇报-委员会表现的评估 愿景及目标 战略性/公司计划-商业计划-年度预算 公司及管理层绩效的监控 信息技术战略 人力资源 风险管理框架-政策/框架-董事会承诺及沟通/培训 -回应/职责及奖励/惩罚 风险管理流程-风险管理策略-风险确认-风险评估-风险回应-风险监控 內控机制-适当的內控框架-监控/汇报-內部审计-法规遵循 组成人员及组织架构-独
23、立及客观性-董事长与行政总裁的分立-人数-任期-与独立顾问的接触 就职与培训 董事会薪酬 继任计划，确认及委任合适的董事人选IIVVIIIIIVI企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程25医疗行业全面企业绩效管理建立目标建立目标建模建模规划规划监控监控分析分析报告报告共享共享信息信息 财务规划财务规划 资源分配资源分配 预算预算 要求要求 情景测试情景测试 战略目标建立战略目标建立 记分卡记分卡 预测预测 收入收入 资源资源 约束条件约束条件 利润利润 绩效度量绩效度量 效率和利用效率和利用 基准基准 合并报表合并报表 管理管理 法律和法定法律和法定 财务财务 收益率收益率 差异差异 效益效益
24、偏差偏差实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。会自动预警。每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。算时，系统可以采取三种方案进行处理。实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具
25、体问题的由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源。根源。快速建立商务绩效管理的多维展现平台快速建立商务绩效管理的多维展现平台.将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。提供整体商务智能到多个信息源提供整体商务智能到多个信息源 将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。生资产负债表、现金流量表和损益表。产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文
26、的各种报表。种报表。支持跨企业的、整体灵活应用。支持跨企业的、整体灵活应用。确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。建立基于资源约束条件下优化的过程模型，建立基于资源约束条件下优化的过程模型，提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。支持战略规划的迭代支持战略规划的迭代what-ifwhat-if情景分析测试情景分析测试 为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型 建立效益管理，先进的价值管理建立效益管理
27、，先进的价值管理 战略成本管理，完整地应用集成管理战略成本管理，完整地应用集成管理通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。利用利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。方法，将目标进行分公司、分部门分摊。产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。互相沟通、确立策略、建立各个部门
28、的责任。整个企业的规划整个企业的规划,各个部门的介入各个部门的介入 “自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。管理。实现任何运营计划应用的优化实现任何运营计划应用的优化.建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能.市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。进行进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。分析，制定实现战略的基本因素。通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规通过前几年的
29、运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。划。定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。研究绩效的度量，产生关键绩效指标（研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI)。协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。调整整体方案，保证绩效的切实可行性。调整整体方案，保证绩效的切实可行性。企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程26医疗行业全面企业绩效管理Source:Gartner策略层管理层操作层企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程27医疗行业全面企业绩效管理现代企业管理
30、存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理 内容安排内容安排28医疗行业全面企业绩效管理企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法29医疗行业全面企业
31、绩效管理1、沃尔评分方法财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=325=14流动比率252.02.331.1729.25净资产/负债251.50.880.5914.75资产/固定资产152.53.331.3319.95销售成本/存货108121.5015.00销售额/应收帐款106101.7017.00销售额/固定资产1042.660.676.70销售额/净资产531.630.542.75合合计计100105.35企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法30医疗行业全面企业绩效管理2、坐标图评价法偿付能力偿付能力获利能力获利能力行业标准值行业标准值健壮型企业健壮型企业继续扩大生产
32、经营规模,以保持长期增长的势头经营脆弱型企业经营脆弱型企业加强企业的生产经营管理,搞好市场调研,促进产品的更新换代,尽快提高获利水平财务脆弱型企业财务脆弱型企业加强财务管理,集中力量提高企业的偿付能力危险型企业危险型企业进行彻底的整顿和重组企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法31医疗行业全面企业绩效管理3、雷达图评价法成长性收益性流动性生产性安全性 资金利润率15速动比率180 自有资金率60 销售利润率1218利润增长率销售增长率金融利息负担率流动资金周转天数全部资金周转天数全员劳动生产率人均利润率总产值增长率流动比率5118流动资金 利润率13015023424152418成长性收
33、益性流动性生产性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法32医疗行业全面企业绩效管理收益性收益性安全性安全性流动性流动性生产性生产性成长性成长性企业类型企业类型（+）（+）（+）（+）（+）稳定理想型（+）（+）（+）()()保守型（+）()（+）（+）（+）成长型（+）()（+）（+）()特殊型()（+）()（+）（+）积极扩大型()（+）()()()消极安全型()()()（+）（+）活动型()()()()()均衡缩小型3、雷达图评价法大规模投资、产品研发、扩大企业规模注意市场动向、开发新产品、开拓新市场调度资金、筹集资金增加销售额、积累资金特征：扩大
34、经营范围、开发新产品时出现的状况找准市场、压缩和节约开支特征：财务雄厚、消极经营对策：充分利用资源、开发新产品、提高发展速度、适应市场变化特征：企业处于恢复期、销售额急剧增长对策：充实资金、制定长期的利润计划特征：企业处于危险状态对策：全面整顿和改善、寻找其他的机会企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法33医疗行业全面企业绩效管理企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法4、杜邦分析评价法权益报酬率销售收入-销售折扣销售成本销售税金营业费用管理费用财务费用其他业务利润投资收益营业外收支净额短期借款应付票据应付帐款其他长期借款应付债券长期应付款货币资金短期投资应收帐款存货其他长期资金固定
35、资产无形资产其他销售净收入成本总额其他利润所得税流动负债长期负债流动资产非流动资产+净利润销售净收入资产总额负债总额资产总额销售净利润率资产周转率资产负债率1资产报酬率所有者权益比率(=所有者权益资产总额)反映:企业税后净利和销售净收入之间的关系措施:提高销售收入,降低成本反映:运用资产、实现销售能力的指标措施:资产的构成是否恰当，资产的使用效率是否正常、资产的使用效果是否理想反映:资产负债率措施:优化资本结构、合理确定负债率反映:投入资金的获利能力、企业的投资、筹资、资产运用的能力措施:提高销售净利率、资产周转率、适度所有者权益34医疗行业全面企业绩效管理5、“A记分”绩效评价法相关因素记分
36、值临界值相关因素记分值临界值经营缺点经营错误经营活动不深入1高杠杆负债经营15管理技能不全面2缺乏过头生意的资本15被动的经理班子2过大风险项目15财务经理不够强2小计4515无过程预算控制3破产征兆无现金开支计划3危机财务信号4无成本监督系统3被迫编造假帐4董事长兼任总经理4经营秩序混乱3总经理独断专行8管理停顿1应变能力太低15小计120小计4310分值加总100250 0101020203030404050506060707080809090100100绩效安全区绩效安全区警戒区警戒区绩效高风险区绩效高风险区A记分A记分企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法35医疗行业全面企业绩效
37、管理6、财务报表结构指标评价法分析资产负债表分析资产负债表流动资产流动资产流动负债流动负债长期负债长期负债固定资产固定资产股本股本留存收益留存收益流动资产流动资产流动负债流动负债固定资产固定资产长期负债长期负债股本股本留存收益（留存收益（）流动资产流动资产流动负债流动负债固定资产固定资产长期负债长期负债股东权益股东权益（）A型结构型结构B型结构型结构C型结构型结构正常经营企业的资正常经营企业的资产负债表产负债表正在面临风险企业正在面临风险企业的资产负债表的资产负债表正在面临破产企业正在面临破产企业的资产负债表的资产负债表企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法36医疗行业全面企业绩效管理6
38、、财务报表结构指标评价法分析损益表分析损益表损益表类型损益表类型A型型B型型C型型D型型E型型F型型经营收入经营收入+经常收入经常收入+当期收入当期收入+说明说明正常正常视亏损而定视亏损而定风险较大风险较大接近破产接近破产1、经营收益、经营收益=经营收入经营收入-(经营成本经营成本+经营费用经营费用)经营费用经营费用=管理费用管理费用+营业费用营业费用+销售税金及附加销售税金及附加2、经常收益、经常收益=经营收益经营收益-财务费用财务费用3、当期收益、当期收益=经常收益经常收益-经营外收支净额经营外收支净额企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法37医疗行业全面企业绩效管理7、相对值指标绩
39、效评价法企业安全率企业安全率资产账面金额资产变现金额其中：资产变现率资产负债率资产变现率资金安全率边际贡献率固定成本变动成本率固定成本其中：安全边际经营安全率-1损益平衡点销售额现有或预计销售额现有或预计销售额损益平衡点销售额1 经营状况（经营安全率）财务状况（资金安全率）经营业绩比较好，应采经营业绩比较好，应采取有计划的扩张取有计划的扩张财务良好，运营不足，财务良好，运营不足，长期可能出现亏损长期可能出现亏损企业面临着倒闭的危企业面临着倒闭的危险，加强整顿和调整险，加强整顿和调整优化财务结构，加强现优化财务结构，加强现金流管理金流管理企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法38医疗行业全
40、面企业绩效管理7、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表财务比率诊断表比率名称计算公式（%）判断标准健全良好一般销售利润率销售利润/总销售额30%20%30%10%20%销售营业利润率营业利润/总销售额15%10%15%5%10%销售经常利润率经常利润/总销售额6%3%6%当期销售纯利润率当期销售纯利润/总销售额7%4%7%1%4%自有资本经常利润率经常利润/自有资本平均数30%20%30%20%资本金经常利润率经常利润/资本金平均数销售收入利息率支付利息/销售收入总资本周转率总销售额/总资本平均数2%1.5%2%1%1.5%经营资本周转率总销售额/经营资本平均数1.8%2.5%库存资产周转率总销
41、售额/库存资产平均数15%10%15%5%10%销售债权周转率总销售额/应付债务平均数5%4%5%3.4%4%企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法39医疗行业全面企业绩效管理7、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表（续）财务比率诊断表（续）比率名称计算公式（%）判断标准健全良好一般销售债权与应付债务比率销售债权平均数/应付债权平均数固定长期适应率固定资产平均数/（固定负债+自有资本+特别准备金）平均数 60%60%70%70%80%自有资本构成比率自有资本平均数/总资本平均数30%20%30%10%20%流动比率流动资产平均数/流动负债平均数170%120%170%70%120%速动比率
42、速动资产/流动负债 140%90%140%40%90%当期利润是指企业有权处理的利润,销售债权包括应收货款、应收票据，应付债务包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数。企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法40医疗行业全面企业绩效管理企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法7、相对值指标绩效评价法综合指数评价法综合指数评价法1WW,:W :k k K)/(n1iiii0i10应满足全部的指标指标的权重系数单项财务指标的标准值值：单项财务指标的实际：综合评价指数其中：niiiWkkK41医疗行业全面企业绩效管理现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发
43、展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理 内容安排内容安排42医疗行业全面企业绩效管理平衡记分卡认为企业绩效管理的关键指标为平衡记分卡认为企业绩效管理的关键指标为:客户满意度：客户怎么看企业客户满
44、意度：客户怎么看企业 财务状况：股东怎么看企业财务状况：股东怎么看企业 内部流程及其运营：内部的流程如何改善内部流程及其运营：内部的流程如何改善 学习和创新：如何提高应变和持续改进能力学习和创新：如何提高应变和持续改进能力 企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法43医疗行业全面企业绩效管理 平衡记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略平衡记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括：部署工具，其作用包括：确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行把战略变成可实现、可度量的指标，并对指
45、标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致度目标一致指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法44医疗行业全面企业绩效管理 员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质服务质量决定客户的满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产量决定客户的满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产品品/服务质量等决定财务状况和市场份额。服务质量等决定财务状况和市场份额。财务状况和财务状况和市场份额市场份额学习和创新学习和创新 内部流程内
46、部流程 客户满意度客户满意度 财务状况财务状况产品和渠道产品和渠道产品产品/服务服务质量质量员工员工/技能技能外部外部客户满意度客户满意度外部企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法45医疗行业全面企业绩效管理平衡记分卡的平衡是指平衡记分卡的平衡是指:短期和长期目标之间的平衡短期和长期目标之间的平衡 不同商务考察面的平衡（财务和非财务度量）不同商务考察面的平衡（财务和非财务度量）企业内部和外部理解的平衡企业内部和外部理解的平衡 过去、现在和未来度量的平衡过去、现在和未来度量的平衡 同点同时度量变化和度量绩效的平衡同点同时度量变化和度量绩效的平衡 主要股东之间的平衡主要股东之间的平衡 结果度
47、量和绩效驱动的平衡结果度量和绩效驱动的平衡 次要指标和主要指标的平衡次要指标和主要指标的平衡 风险和绩效的平衡风险和绩效的平衡企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法46医疗行业全面企业绩效管理E-Business电子商务技术平台电子商务技术平台决策支持系统决策支持系统平衡计分卡平衡计分卡(BSC）MA风险管理风险管理预算和规划预算和规划绩效分析绩效分析市场风险市场风险ABM成成本本分分摊摊ERP现现金金管管理理采采购购管管理理人人力力资资源源管管理理应应收收应应付付固固定定资资产产管管理理财财务务系系统统CRM服务管理服务管理呼叫中心呼叫中心销售管理销售管理市场管理市场管理经营分析经营分
48、析 预算计划预算计划客户管理客户管理投资组合投资组合知识管理知识管理产品定价产品定价 人力资源人力资源员工学习员工学习汇总数据汇总数据数据流数据流细细节节数数据据ODS 核心业务系统核心业务系统管理层管理层操作层操作层决策层决策层DWH数据仓库数据仓库门户网站门户网站ERPERPCRMCRMDSS/BIDSS/BIFinancialFinancial决策支持系统决策支持系统管理信息系统管理信息系统企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法核心业务系统核心业务系统47医疗行业全面企业绩效管理经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。它能显经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟
49、。它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：常见的指标包括：-投资回报率投资回报率-附加经济价值附加经济价值-资产负债率资产负债率-流动比率流动比率-速动比率速动比率-应收账款周转率应收账款周转率-存货周转率存货周转率-资本金利润率资本金利润率-销售利税率等。销售利税率等。财务（经营）分析系统财务（经营）分析系统 因为数据较齐全，最完整，所以分析是较容易实现的，加之上市公司对财务报表的
50、要求是最紧迫的。企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法48医疗行业全面企业绩效管理衡量策略的三个财务主题：衡量策略的三个财务主题：营收成长和组合营收成长和组合扩大产品和服务种类，扩大产品和服务种类，开拓新客源和市场，开拓新客源和市场，改变服务和产品的组合提高附加价值，改变服务和产品的组合提高附加价值，重定产品和服务的价格。重定产品和服务的价格。成本下降，生产力提高成本下降，生产力提高 降低产品和服务的直接成本降低产品和服务的直接成本 减少间接成本减少间接成本 与其他事业部共享资源与其他事业部共享资源 资产利用与投资策略资产利用与投资策略 利用剩余资源发展新业务利用剩余资源发展新业务 提高
