1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。了解了解PDS的构成的构成 了解了解PDS要素及如何进行评估要素及如何进行评估 使用使用 个人绩效计划表起草目标个人绩效计划表起草目标目目 标标资料仅供参考,不当之处，请联系改正。为什么推行为什么推行 PDS?PDS 可以促进雇员的绩效表现和个人发展可以促进雇员的绩效表现和个人发展PDS 有效管理绩效表现，为优秀的人员提供更有效管理绩效表现，为优秀的人员提供更广阔的发展空间广阔的发展空间一个共同的系统，可以帮助我们资源共享，鉴定一个共同的系统，可以帮助我们资源共享，鉴定人才，保持一致性人才，保持一致性资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效发展系统绩效发展系
2、统绩效四级评估系统绩效四级评估系统杰出表现 良好表现需改进不能接受的表现资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估绩效评估 绩效等级评定绩效等级评定如何评估我的绩效，使用怎样的标准？如何评估我的绩效，使用怎样的标准？主要根据以下方面评估您的绩效：绩效目标所取得的工作成果 这些等级被记录在个人绩效计划和年末评估表的最后一页。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估绩效评估 绩效等级评定绩效等级评定综合绩效等级包括：综合绩效等级包括：工作成果等级工作成果等级杰出成果杰出成果 -4 -4 良好成果良好成果 -3 -3需改进需改进 -2 -2不可接受的结果不可接受的结果 -1 -1衡量标准的示例
3、包括衡量标准的示例包括：工作质量工作质量 体现准确性、彻底性和适宜性体现准确性、彻底性和适宜性及时性及时性 时间表、时间表、最后期限等最后期限等生产力生产力 个人在指定任务、工作、项目、个人在指定任务、工作、项目、产品或服务方面完成的工作量产品或服务方面完成的工作量资源利用资源利用 有效使用时间、资金、材料和有效使用时间、资金、材料和 人力提供服务或工作产品人力提供服务或工作产品工作成果等级：根据年初设定的衡量标准对您的目标的工作成果等级：根据年初设定的衡量标准对您的目标的完成情况进行评级。完成情况进行评级。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估绩效评估 等级评定等级评定工作成果等级评定
4、杰出成果杰出成果 工作成果远远超过目标绩效级别。对业务单元/小组和部门成果有杰出贡献资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估绩效评估 等级评定等级评定工作成果等级评定良好成果良好成果 成果达到了并且有时超过了目标绩效级别。工作的所有要求均得到满足，所有预期目标均已实现。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估绩效评估 等级评定等级评定工作成果等级评定需改进需改进 工作成果达到部分而非全部目标水平和/或始终满足基本工作要求。绩效不能令人满意，尚需改进。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估绩效评估 等级评定等级评定工作成果等级评定不可接受的成果不可接受的成果 几乎未达到任何目标，而
5、且基本工作要求未得到落实。绩效必须提高资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估绩效评估 绩效等级评定绩效等级评定评估雇员的绩效评估雇员的绩效综合绩效等级综合绩效等级有以下级别：有以下级别：杰出表现杰出表现(Exceptional Performance)-4 良好表现良好表现(Significant Performance)-3需改进需改进(Some Improvement Required)-2不可接受的绩效不可接受的绩效(Unacceptable Performance)-1正态分布值：正态分布值：杰出表现杰出表现 20%良好表现良好表现 70%需改进及不可接受绩效需改进及不可接受绩效
6、 10%四级绩效评估系统四级绩效评估系统资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估等级定义绩效评估等级定义杰出杰出(Outstanding)(Outstanding)最高级的工作表现者。工作表现一贯最高级的工作表现者。工作表现一贯地卓越，员工能预计各种情况的发生，地卓越，员工能预计各种情况的发生，并有效地保持获得赞扬的工作表现。并有效地保持获得赞扬的工作表现。该员工是团队中始终是最有成就和最该员工是团队中始终是最有成就和最重要的贡献者。重要的贡献者。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估等级定义绩效评估等级定义优秀优秀(Excellent)有重大贡献者。工作表现经常超出其有重大贡献者。
7、工作表现经常超出其工作目标所期望的要求，员工对目标工作目标所期望的要求，员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以能有效地作出反应，并根据情况予以调整，是团队中强而有力的贡献者。调整，是团队中强而有力的贡献者。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估等级定义绩效评估等级定义需改进需改进（Some Improvement RequiredSome Improvement Required）工作必须得到改进，因为雇员的绩效不稳定，工作必须得到改进，因为雇员的绩效不稳定，他或她达到工作要求或实现预定目标的能力他或她达到工作要求或实现预定目标的能力不稳定。不稳定。该等级适用于已取得工作结果，但该等
8、级适用于已取得工作结果，但其行为表现无法达到公司的要求其行为表现无法达到公司的要求。应对此类。应对此类别的雇员制定绩效改进计划，并加速回顾周别的雇员制定绩效改进计划，并加速回顾周期，以提高绩效。期，以提高绩效。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估等级定义绩效评估等级定义不可接受的绩效不可接受的绩效(Unacceptable Performance)(Unacceptable Performance)雇员的绩效不可接受，需要立即改进。未获雇员的绩效不可接受，需要立即改进。未获得预期成果，未实现预定目标。得预期成果，未实现预定目标。此等级还用此等级还用于描述那些虽获得了工作结果、但其方法明
9、于描述那些虽获得了工作结果、但其方法明显不符合公司对雇员的行为要求显不符合公司对雇员的行为要求。此类雇员。此类雇员应当有绩效改进计划；而且必须达到计划的应当有绩效改进计划；而且必须达到计划的目标，才能保留当前职位。在某些情况下，目标，才能保留当前职位。在某些情况下，也可以不经过绩效改进计划，而直接终止任也可以不经过绩效改进计划，而直接终止任职。职。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效发展系统方式绩效发展系统方式绩效评估方式绩效评估方式 雇员以书面形式设定目标和/或回顾总结目标。直接和主管进行一对一评估。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效发展系统方式绩效发展系统方式绩效等级确定绩效等级
10、确定由主管经评估直接给予员工资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效回顾表格绩效回顾表格 资源资源目标目标:关注公司策略，价值观和行为关注公司策略，价值观和行为绩效发展系统方式绩效发展系统方式资料仅供参考,不当之处，请联系改正。报酬报酬目标目标:给予优秀的人员更多的酬劳给予优秀的人员更多的酬劳驱动优秀人员有最佳的表现驱动优秀人员有最佳的表现绩效发展系统方式绩效发展系统方式资料仅供参考,不当之处，请联系改正。报酬报酬奖金计算方式：年底第奖金计算方式：年底第13月工资月工资杰出：杰出：1.5%-2.0%良好：良好：0.5%-1.5%需改进需改进/不可接受：不可接受：0%-0.5%绩效发展系统方式绩
11、效发展系统方式资料仅供参考,不当之处，请联系改正。PDS Timeline:根据公司策略制定个人计划根据公司策略制定个人计划 经理：明确解释和沟通部门目标经理&雇员 制定个人绩效计划 制定个人发展计划资料仅供参考,不当之处，请联系改正。PDS Timeline:年中回顾年中回顾 经理&雇员 年中回顾 更新绩效计划 或 个人发展计划资料仅供参考,不当之处，请联系改正。PDS Timeline:上年度绩效回顾的程序上年度绩效回顾的程序 经理&雇员 评估上年度绩效表现雇员 初步评估自己的绩效，为经理提供一份最新的工作成果列表和总结经理 根据工作成果完成情况对雇员的初步评估资料仅供参考,不当之处，请联
12、系改正。绩效评估绩效评估你的工作表现你的工作表现是是-资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估绩效评估 被评定为被评定为 需改进需改进 或或 不可接不可接受受 的雇员的雇员 所采取的处理方法根据业务需要和其他具体因素而有所不同。很多情况下，直属上级/经理会为表现欠佳的雇员制定有针对性的短期行动计划，以将他们的绩效提高到可以接受的水平。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效发展系统绩效发展系统 总体框架总体框架PDS 的主要组成部分有哪些的主要组成部分有哪些?资料仅供参考,不当之处，请联系改正。发展概述发展概述发展发展 发展部分包括：设定具体的发展目标以提高技能和增长知识（能力）。发展的主
13、要组成部分是：个人发展计划以及工作和能力概要。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。发展概述发展概述 个人发展计划个人发展计划 个人发展计划(IDP)着重于培养核心能力、领导能力以及特定于工作或专业的能力，这些能力是雇员在现任或未来职位中取得成功所需要的。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。发展概述发展概述工作和能力概要工作和能力概要 工作概要 强调您的具体职位的职责。能力概要 显示与您的职位相关的核心能力、领导能力以及专业能力的目标能力水平。您将使用这两个工具完成您的 IDP。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人绩效计划个人绩效计划 制定个人绩效计划的作用制定个人绩效计划的作用 有助于您集
14、中精力完成那些在支持公司优先发展任务过程中最重要的目标。该计划是对绩效进行准确评估并区分雇员之间不同绩效水平的基础。个人绩效计划作为一种工具，使个人的目标与业务单位、部门及团队的策略和行动计划保持一致。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人绩效计划个人绩效计划个人绩效计划的目标设定原则个人绩效计划的目标设定原则 具体的Specific 可衡量的Measurable 可实现的 Achievable 相关的Relevant 有时限的 Time-Bound 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人绩效计划个人绩效计划如何准备个人绩效计划？如何准备个人绩效计划？准备设定以下几类目标：业务目标（与业务
15、策略有关）人员发展目标（如果您负责管理人员）个人发展目标（基于业务优先发展任务确定的 个人优先发展任务）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人绩效计划个人绩效计划步骤一：了解公司、部门和团队的步骤一：了解公司、部门和团队的策略并确定您将如何支持这些策略策略并确定您将如何支持这些策略 回顾您的部门和团队的业务策略。询问自己应如何帮助团队实现这 些目标。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人绩效计划个人绩效计划步骤二：准备三到四个具体目标，步骤二：准备三到四个具体目标，为您领导的雇员（如果有的话）提为您领导的雇员（如果有的话）提供支持供支持 考虑您作为直属上级/经理可以采取的行动，以支持您的雇
16、员的发展。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人绩效计划个人绩效计划步骤三：确定您的个人发展目标步骤三：确定您的个人发展目标 回顾您在最近的年末评估表中的绩效等级。考虑您的优先发展领域以及如何在这些领域有所提高。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人绩效计划个人绩效计划步骤四：使用步骤四：使用个人绩效计划个人绩效计划起草您起草您当年的目标当年的目标 在您的草案中要包含每个目标的计划 完成日期和衡量标准，可以通过这些 标准对您的工作成果进行评估。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人绩效计划个人绩效计划步骤五：与你经理一起评审你的个人绩效计划步骤五：与你经理一起评审你的个人绩效计划 在您完
17、成个人绩效计划表上的目标草案后，请 与您的直属上级/经理一起对其进行评审。务 必与您的直属上级/经理讨论实现目标所需的 所有资源（如工具或培训）。当您和您的直属 上级/经理就您当年的目标达成一致后，您的 个人绩效计划即告完成。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人绩效计划个人绩效计划步骤六：整个年度内步骤六：整个年度内“实施您的计划实施您的计划”并在必要时对其进行更新并在必要时对其进行更新 当您在年度内完成工作的同时，请在个人绩效计划表上记录下您的工作成果。如果业务优先发展任务在年内发生改变，请与您的直属上级/经理讨论这些改变对您的目标造成的影响，并相应地调整您的目标。资料仅供参考,不当之处
18、，请联系改正。个人绩效计划的目标设定原则个人绩效计划的目标设定原则我该如何准备个人绩效计划我该如何准备个人绩效计划 设定目标？设定目标？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则强调工作成果而非活动强调工作成果而非活动 着重说明您要实现的成果，而不是您要进行的活动。完成您的工作，而不仅仅是重申您的工作职责。寻找可以帮助您发现更有效完成工作的方法的目标。请遵循以下方针：使用使用 人物、事件和时间人物、事件和时间 (who,(who,what,and when)what,and when)。清楚地阐述将完成。清楚地阐述将完成什么、谁来完成以及何时完成。什么、谁来完成以及何时完成。
19、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则强调目标工作成果强调目标工作成果 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？较佳的目标较佳的目标研究办公品供应商提供的价格。为新产品的销售进行市场调研。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则强调目标工作成果强调目标工作成果 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？较佳的目标较佳的目标研究办公品供应商提供的价格。描述了工作职责；但没有强调工作成果选择成本更低的办公品供应。为新产品的销售进行市场调研。强调活动（市场调研）而非成果为新产品 A 选择测试市场。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则
20、目标设定原则 具体的具体的目标要具体目标要具体 具体阐述您要做什么。这也有助于使您具体阐述您要做什么。这也有助于使您的目标具有可衡量性。请遵循以下方针：的目标具有可衡量性。请遵循以下方针：具体说明您要实现的工作成果具体说明您要实现的工作成果 避免使用含糊和概括性的陈述，如避免使用含糊和概括性的陈述，如“提提高餐厅的工作效率高餐厅的工作效率”。应提出为实现目标所必须满足的全部条应提出为实现目标所必须满足的全部条件。例如，列出您需要的所有工具或资件。例如，列出您需要的所有工具或资源。源。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 具体的具体的使目标具体化使目标具体化 欠佳的目标欠
21、佳的目标问题出在何处？问题出在何处？较佳的目标较佳的目标招募更多的雇员。采用新的报告流程改进对消费单据的处理。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 具体的具体的使目标具体化使目标具体化 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？较佳的目标较佳的目标招募更多的雇员。说明了期望的结果，但不够具体同XXX合作实施一个与当地中学的社区关系计划，以招募更多的中学生作为雇员。采用新的报告流程改进对消费单据的处理。需要更详细的信息；没有指出必要的条件获取并安装 x 软件以支持在线消费报告流程。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 可衡量的可衡量的使目标可
22、衡量使目标可衡量 使目标可衡量能帮助您和您的直属上级/经理了解何时已经实现目标。在计划表的“衡量标准”列记录下您和您的直属上级/经理达成一致的衡量标准。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 可衡量的可衡量的 衡量标准可以是量化的，也可衡量标准可以是量化的，也可以是描述性的。衡量标准可以以是描述性的。衡量标准可以定义数量、质量或成本。说明定义数量、质量或成本。说明您要实现的具体成果。您要实现的具体成果。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 可衡量的可衡量的使目标可衡量使目标可衡量 目标目标欠佳欠佳的衡的衡量标量标准准问题出在何处？问题出在何处？较佳
23、的衡量标准较佳的衡量标准合理缩短准备月报和向营运部门分发月报所用的时间。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 可衡量的可衡量的使目标可衡量使目标可衡量 目标目标欠佳欠佳的衡的衡量标量标准准问题出在何处？问题出在何处？较佳的衡量标准较佳的衡量标准合理缩短准备月报和向运营部门分发月报所用的时间。合理缩短 合理 一词过于含糊；应选择一个具体、量化的目标。将准备月报和向运营部门分发月报所用的时间至少缩短 5。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 可实现的可实现的使目标可实现使目标可实现 确保目标具有挑战性但并非无法实现。使您的目标具有可实现性。好的目标可
24、能会激励您成长，但不应是无法实现的。请遵循以下方针：确保您可以获得您需要的任何培训或资源 确保您拥有实现目标所需的职权，将其作为您工作职责的组成部分。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 可实现的可实现的使目标可实现使目标可实现 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？较佳的目标较佳的目标为所有餐厅选择并安装新的订货系统。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 可实现的可实现的使目标可实现使目标可实现 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？较佳的目标较佳的目标为所有餐厅选择并安装新的订货系统。在为期一年的计划中可能无法实现；应将目
25、标分割成多个能在计划期间实现的子任务。为订货系统选择软件产品。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 相关的相关的 使目标具有相关性使目标具有相关性 谨记业务策略。使您的目标与公司的业务优先发展任务保持一致。请遵循以下方针：谨记公司的战略目标 一个人的绩效会影响整个公司。即使您与营运部门不直接相关，您也可以推动公司目标的实现 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 相关的相关的使目标具有相关性使目标具有相关性 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？较佳的目标较佳的目标降低书面培训材料的成本（针对基于电子技术的训练顾问而言）资料仅供参考,不当
26、之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 相关的相关的使目标具有相关性使目标具有相关性 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？较佳的目标较佳的目标降低书面培训材料的成本（针对基于电子技术的训练顾问而言）因为您的团队目标是使用更多的基于电子技术的培训，因此目标不具有相关性。开发可重复使用的电子模板用于培训材料。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 有时限的有时限的使目标具有时限性使目标具有时限性 设定对进展和成果进行评估的具体日期。通常应选择可以在年度个人绩效计划时间期限内实现的目标。在计划表的 完成日期 列记录下预期的完成日期。请遵循以下方针：对于长期或复杂
27、的项目，可使用分期的可实现步骤作为 目标，并包含一个用于监视进展的计划。考虑在整个年度内设定不同的完成日期，以避免在年终时仓促完成。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 有时限的有时限的使目标具有时限性使目标具有时限性 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？较佳的目标较佳的目标尽快完成新软件产品 A 的安装。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 有时限的有时限的使目标具有时限性使目标具有时限性 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？较佳的目标较佳的目标尽快完成新软件产品 A 的安装。尽快 一词表达不明确；更好的方法是选择一个具
28、体日期。在 3 月 31 日前完成新软件产品 A 的安装。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 SMART有哪些个人绩效计划目标的示例？有哪些个人绩效计划目标的示例？请参见以下较佳的个人绩效计划目标的示例。谨记，您的个人目标应始终与您的团队和业务单位的策略和优先发展任务保持一致。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定原则目标设定原则 SMART较佳的个人绩效计划目标示例较佳的个人绩效计划目标示例 目标目标完成日期完成日期衡量衡量寻找方法来改进排班过程并减少经理在排班中投入的时间。第 4 季度末将排班周期从 3 天减为 1 天。每月降低一个办公用品的供应费用。200
29、3 财政年度每月一次2003 财政年度办公品供应费用不超过 R:10,000。在餐厅引入高速烤箱以提高工作效率。12 月 31 日所有餐厅都用上高速烤箱。通过直接找出并提供产品成本的节约办法，来降低产品成本。12 月 31 日每餐厅节约产品成本 350元。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人发展计划个人发展计划 个人发展计划个人发展计划 个人发展计划(IDP)为您提供了一个框架，以培养或提高在现任或将来的职位中所需的关键知识、技能和才能（能力）。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人发展计划个人发展计划 个人发展计划的要点个人发展计划的要点 IDP 着重于培养核心能力、领导能力和专业能力
30、 通过 IDP 将产生一个精心设计的计划，目的在于提高您在现任及未来职位中需要的技能。雇员应该首先完成 IDP，然后应请直属上级/经理为您的计划提意见。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人发展计划个人发展计划 能力概述能力概述 能力是什么？能力是什么？能力是促进业务成果和提升您的职位所需的知识、技能和才能的结合。能力分为以下三种：核心能力核心能力-能够直接支持公司的业务策略和企能够直接支持公司的业务策略和企业文化的重要技能、知识、才能和行为的广泛业文化的重要技能、知识、才能和行为的广泛集合。集合。领导能力领导能力-经理或具有管理职责的个人应具备经理或具有管理职责的个人应具备的关键知识、技能
31、和才能。的关键知识、技能和才能。专业能力专业能力-各个专业领域所需的知识、技能和各个专业领域所需的知识、技能和才能。才能。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人发展计划个人发展计划 能力概述能力概述能力概要能力概要 核心能力核心能力v 确定变革方向v 有效沟通v 不断进取v 顾客需求v 追求卓越v 令自己和他人保持责任感v 解决问题及创新v 团队合作v 重视及尊重他人资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人发展计划个人发展计划 能力概述能力概述能力概要能力概要 领导能力领导能力v 教练和发展v 最大限度地提高团队效用v 最大限度地改善业务v 策略观点资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人发
32、展计划个人发展计划 能力概述能力概述能力概要能力概要 专业能力专业能力各个专业领域所需的知识、技能和才能。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人发展计划个人发展计划 能力概述能力概述能力目标等级的评级依据是能力目标等级的评级依据是 雇员对组织的影响范围.雇员能独立工作的程度.处理复杂情况的能力.资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人发展计划个人发展计划 我该如何准备我的个人发展计划我该如何准备我的个人发展计划 (IDP)(IDP)？个人发展工作表四个部分组成：工作概要：职位的目的、职责 能力概要:目标能力水平 发展讨论指南:包括独立完成的雇员评级、经理评级，雇员和经理共同完成的评级 IDP
33、IDP:请先遵循个人发展工作单前三个部分的步骤，然后再完成 IDP。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人发展计划个人发展计划 使用以下标准填写使用以下标准填写“能力评估能力评估”列：列：S =强项（等级高于职位目标等级。）M=达标（等级与职位目标等级相同）O=有待发展机会点（等级低于职位目标等级）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。制定个人发展计划制定个人发展计划 步骤一：完成步骤一：完成 IDP IDP 中的中的“能力强能力强项项”和和“能力发展机会能力发展机会”部分部分 与您的直属上级/经理就您在即将到来的一年中将要发展的一个或两个方面的强项和一个或两个方面的发展机会达成一致，然后完成
34、“能力强项”和“能力发展机会”部分。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。制定个人发展计划制定个人发展计划 步骤二：确定有助于培养能力的步骤二：确定有助于培养能力的活动和资源，然后完成活动和资源，然后完成 IDP 表表的的“活动活动”、“资源资源/承诺的责承诺的责任任/衡量标准衡量标准”和和“时间安排时间安排”部分。部分。与您的直属上级/经理会面，确定最终的发展目标和相应的发展行动。以文档形式记录衡量工作成果的方法，然后设定实现目标的日期。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。制定个人发展计划制定个人发展计划示例示例 能力发展机会能力发展机会活动活动资源资源/承诺的责任承诺的责任/衡量标准衡量标准
35、时间时间安排安排顾客需求更好地了解我制作的新工具是否满足内部顾客的期望和需求。在使用新工具之后进行一次问卷调查衡量标准-问卷调查收到 85%的积极评价第 4 季度末有效沟通能够与餐厅经理就技术问题进行有效的沟通。参加训练部沟通技巧方面的课程。衡量标准-将过去的沟通评定分数与参加课程之后的分数作比较。4 月 15 日资料仅供参考,不当之处，请联系改正。制定个人发展计划制定个人发展计划 步骤三：完成该表并执行计划步骤三：完成该表并执行计划 当您和您的直属上级/经理完成计划后，便可以开始实施该计划。将您的 IDP 存放在方便的地方，这样您可以随时通过自己的发展目标提醒自己，并追踪获得的进展。资料仅供
36、参考,不当之处，请联系改正。制定个人发展计划制定个人发展计划 步骤四：回顾和更新计划步骤四：回顾和更新计划 定期回顾 IDP 以检查您的进展情况。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效发展系统绩效发展系统雇员绩效对于公司的成功十分关键。定期的雇员绩效评估对所有雇员和对公司都很重要，原因在于：帮助雇员对照目标了解他们的绩效，并集中精力开展与业务策略相关的工作；强调不断改进雇员的工作表现；确保雇员了解如何在完成本职工作所要求的各个领域不断发展；通过为改进绩效提供具体可操作的回馈来驱动雇员和组织达到更高的绩效；允许按照准确的绩效评估体现报酬差异。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效发展系统绩效发展系统 PDS PDS的重要作用：的重要作用：将雇员绩效与公司目标相联系将雇员绩效与公司目标相联系 促进雇员的发展，并获得持久的绩效促进雇员的发展，并获得持久的绩效 支持绩效评估：支持绩效评估：绩效评估是以工作成果（完成的任务）为基础。提供一种程序，用来确定符合升迁条件的雇员 鼓励雇员承担自己绩效发展的职责，而您的直属上级/经理负责提供支持、指导和回馈。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。THANK YOU&Question?
