1、管理研究与咨询网络建立联盟，充分利用他人的客户关系咨询公司咨询专家 建立联盟，充分利用 他人的能力此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制XXXX实业（集团）有限公司实业（集团）有限公司组织诊断咨询报告组织诊断咨询报告和君创业研究咨询有限公司目 录 前言 第一部分 竞争态势 第二部分 事业追求 一、发展历史 二、成功经验 （一）拥有杰出的领导 （二）选择优势的产业 （三）发明创新的产品 （四）扎根深厚的文化 第三部分 现实差距 （一）领导决策方面：战略经营未分,管理提升不够目 录 （二）组织运营方面：组织结构不明，信息沟通不畅 （三）价值评价方面
2、：考核流于形式，评价没有结果 （四）价值分配方面：薪酬缺乏科学，激励效果微弱 （五）人事管理方面：专业人才不足，上升通道受阻 第四部分 深层原因 第五部分 解决之道 （一）明确历史使命，统一思想认识 （二）制定战略规划，掌控成功关键 （三）实施目标管理，明晰责任体系 （四）完善激励机制，吸纳优秀人才 结语前言1、本报告的起因 本报告的起因是随着XX公司规模的不断扩大和市场竞争的日趋激烈，公司的领导越来越感到决策难以实施、管理难以到位。如果继续下去，将会严重阻碍公司的持续发展。为此，XX公司领导决心借助于和君创业的咨询指导，实现公司管理的全面升级，为XX公司的持续发展打下基础。2、本报告思考的逻
3、辑起点 本报告思考的逻辑起点为：1、行业的竞争态势是日趋激烈；2、XX的事业追求是做强做久。如果离开了这两个起点，那么，对XX任何问题的思考都将没有意义。前言3、本报告的目的和任务 本报告的目的就是要帮助XX公司完成“如何在激烈竞争的态势下做强做久”的整体思考；本报告的任务就是和XX的全体同仁一起认清竞争形势,回顾发展历史，总结成功经验，明确事业追求,找出现实差距，分析深层原因，寻求解决之道。4、本报告的事实和数据来源 （1）问卷调查 对XX公司50位管理人员的组织状况问卷调查分析结果。（详见XX公司组织状况问卷调查统计分析报告）（2）深度访谈前言 对XX公司兰州总部所有职能部门的负责人进行深
4、度访谈。（详见XX公司中层访谈录）（3）员工意见 对组织状况问卷调查中员工意见的收集汇总。（详见XX公司员工意见与建议）（4）资料 研究 对XX公司提供的各种资料进行详细的研究。第一部分 竞争态势一、竞争态势(一)首先是国内医药行业的竞争目前我国医药行业的发展呈现两种趋势：一是竞争形态由自由竞争向垄断竞争的转变。80年代末、90年代初，随着我国医药体制的逐步放开，各种规模和性质的医药企业如雨后春笋一般迅速涌现，因为当时市场空间是爆发性的增长，所以大多数企业都有获利的机会，医药市场处于自由竞争状态。95年以后，市场空间增长速度减慢，企业间开始出现恶性竞争，大多数企业已无利可图或出现亏损，一些有实
5、力的企业抓紧时机，通过兼并重组，迅速扩大规模，医药行业的产值和利润的集中度越来越高，到1999年，在全国2.32万家医药生产和批发企业中，一、竞争态势排名前60位的企业年销售收入已占全行业的33、利润占全行业的69.5，象哈药集团、石药集团、三九集团等一些大型制药企业正呈现出越来越明显的规模优势，而大部分企业都在死亡线上挣扎。医药行业已经由自由竞争阶段进入垄断竞争阶段,也就是说未来在医药行业能生存下去的只能是综合实力在前几名的企业,其他企业则将逐渐被兼并或淘汰出局.二是发展重点由化学药向中成药的转变。目前，我国生产的化学药品中97.4是仿制品，被世界公认为有自主知识产权的药品十分有限。若加入W
6、TO后，非法仿制将受到严惩，而购买一个专利新药的生产许可，至少需要500-600万美元，成本难以承受。这样国内大量生产化学药的企业将被迫停产或转向生产中成药，中成药企业在面临前所未有的机遇时，也面临着前所未有的挑战。一、竞争态势（二）其次是藏医药行业的竞争。XX在藏医药行业抢占了先机，并具有了一定的规模优势和品牌优势，但还没有形成绝对优势。目前国内仅以藏药为主业的上市公司就有三家：西藏药业、西藏金珠、青海三普，虽然综合实力比不上XX，但有资本市场的支持和国家政策的优惠，一旦战略定位正确和管理调整到位，每一个都将成为极强的竞争对手。还有青海晶珠、青海金珂，虽不是上市公司，但从其政策优惠、资金实力
7、、产品品种和营销力度来看，大有后来居上的态势。而且，在资本相对过剩的今天，资本追逐利润的本性决定其必然会流向高成长和高利润领域，一旦有大资本战略性地进入藏药行业，而又不是进入XX，XX马上便面临强有力的挑战。一、竞争态势(三)再次是国外医药企业的挑战主要是指韩国和日本,尤其是日本,真如有位日本汉方制药企业的负责人所说的:“中国的中药,对日本人已经无密可保”.几十年来,经过深入的探索研究,在中药的技术开发和市场运作方面,日本和韩国的 企业是非常成功的,他们占有中国以外世界中成药市场95%的份额,而中国只占了5%.许多国外消费者甚至认为汉方药本来就是日本的,实在令中国企业汗颜.而且一旦中国加入WT
8、O,这些企业肯定会抢滩中国市场,到那时,中国企业能否扛得住,前途难以预料.面对如此激烈的竞争态势，XX该何去何从？是志存高远、做强做大？还是小富则安、听任天命？要回答这个问题，必须从回顾XX成功的历史、总结XX成功的经验开始。第二部分 事业追求一、发展历史任何历史都是当代史，回顾过去是为了明晰未来的方向和现实的道路。回顾XX的发展历史，实际上是XX人对藏医药文化精髓的探索史，更是XX人对自己历史使命的认识史。由于地域相邻的缘故，出生在甘肃的XX创始人雷菊芳早年即对藏民族文化有一定的认识，而引发她对藏医药文化进行更深一步了解和研究的是必然性和偶然性的结合。必然性是雷菊芳在九十年代初即开始的对西部
9、优势的苦苦追寻。“在九十年代初，我们一直在考虑，到底什么是我们的优势。我觉得我的根在西部，强烈的忧患意识，使我确信只有找出西部的优势。那么西部的资源优势可以说是得天独厚的，但作一、发展历史为一个民营企业在当年对资源的利用是有限的，比如说有色金属是国家垄断的，你是不可以开采提炼的；那么唯一的是长在山上的草，国家还没有相关政策的限制，只要开发，你就可以利用，所以就想到药上来了。当时我有一个清醒的认识，制药是一个常青的产业。后来很多偶然因素又把我一步步引向步必然。因为有了一种寻找优势的主导思想，那么一旦机会出现，就会及时把它抓住。”（雷菊芳语金色喜马拉雅P105106）偶然性则是在偶然的机会里藏药的
10、神奇功效深深地吸引了雷菊芳。“我有一个亲戚地小孩得了一种很严重的病，就是一种血液病，是睡眠性、血红性、阵发性蛋白尿，就是说小孩在睡眠时，就把血从尿液中排掉了，这在世界上来说都是难题，而且还不像白血一、发展历史病，可以通过骨髓移植、换血或采取一些其他的手段，病理是清楚的，那么医生只能给患者二、三天换一次血，换过之后很精神，过两天就不行了，孩子也受罪，所以医生建议家属不要花这份冤枉钱，还是带回去准备后事吧，全家人都很焦急。因为平日文化爱好的缘故，在此之前我经常到甘南的拉布楞寺寺院，那是一个藏传佛教的学院，在那里通过一些老师的介绍认识了甘南的一些老藏医，情急之中就想藏医再来看一下，后来就想方设法请到
11、了一个甘南的老藏医，请他到后，他仅用十五块钱的藏药，当时还不敢让医院医生知道，悄悄地给孩子吃，吃了两三天后，尿血奇迹般地止住了，然后就慢慢缓解了。（到现在为止，事情已过去了七、八年时间，这孩子已中专毕业参加了工作，还比较正一、发展历史常。尽管血液上还不能完全和正常人一样，但已经能正常工作了，如果加上其他治疗，恢复健康是不成问题的）。因此我对藏医药有了非常深的感受，觉得他们在很多方面有着非常独到特异的治疗方法和治疗效果。后来又了解到，在民间有一种用来治疗跌打损伤、风湿疼痛的草药疗效非常好，于是就一头扎进去了，开始了我走进藏区的经历。”（雷菊芳语金色喜马拉雅P103104）“这就是我走进藏区的前前
12、后后。研究藏医藏药从1990年开始，到1992年投入开发，1993年、1994年基本开发成功，走过了一段艰难的过程。这个过程实际上也是潜在的必然因素，那就是我们一直在找，找西部的资源优势。比如说从黄土高原到青藏高原的一、发展历史过渡地带，它的这种海拔和特定区域使得它有得天独厚的天然植物优势，这不是其它地方可能同样具有的；尤其在资源背后，它还由于有高原、长江、黄河流域几千年积淀的文化背景，也是中华民族文化的发源地，背后是一种生存状态。仅从藏医藏药来说，它有着渊源的历史，有许多的故事，这都是西部背后的文化优势，这些优势的积淀，在黄土高原是非常深厚的。而再攀登上去，到西藏高原，这种文化的厚重感就更强
13、了。这在其它地域是难找到的，我们发现了并渴望能不断挖掘这座宝库，把它称做宝库是一点也不过分的。越深入下去，我对藏药的认识和感受也就越深。”（雷菊芳语金色喜马拉雅P106107）“在这种环境中，我获得了许多生命的启示，包括生命的概念，一、发展历史生命不是独立存在的，它是一个群落，关于生命群落的意识应该是人的本质。在藏族的传统文化中，热爱和珍惜一切生灵的生命就是热爱自己的生命，靠着这种认识，藏民族世世代代地生存下来，生活得那么达观，那么自信，这说明了构成他们精神力量的民族文化必然包含着较高的哲理，那么这种富有生命意识的文化对人类有没有益处？并与现代科学的一些前沿课题有没有相连的关系？我就想了解这些
14、。”（雷菊芳语金色喜马拉雅P106 107）正是以雷菊芳为代表的一批XX人，以博大的胸怀和科学的态度，在对藏医药文化精髓的探寻过程中，由了解、理解到认同，最后被深深折服，并由此产生出一种强烈的自豪感为中华民族有一、发展历史 如此的文化瑰宝而自豪、一种强烈的使命感和责任感有责任、更有义务将它发扬广大、造福人类。正是这种强烈的使命感和责任感深深地感动了一大批藏医专家、活佛、政府官员和普通藏族同胞，得到了他们无私地帮助和支持；同时，也正是这种强烈的使命感和责任感不断激励着XX人克服了种种难以想象的困难，一步步走向成功。有了这种信念的支撑，公司在创办不久、资金并不十分宽裕的情况下，1995年5月，投资
15、10万成立西藏宇妥藏药研究所，并聘请国家级藏医专家强巴赤烈出任所长，进行藏医药的系统研究和开发；95年12月，投资1000万元，成立西藏林芝XX藏药厂，大规模生产XX消痛贴；98年，又出资1500万组建甘南佛阁藏药有限公司，一、发展历史 生产洁白丸等系列藏药，并通过了国家GMP认证。“有志者事竟成，苦心人天不负”，经过8年的艰苦努力，XX集团终于成为资产规模达3亿、年销售额达1.8亿、以藏药为主导产业、集“科、工、贸”为一体的企业集团。这时，XX人对企业的价值、对生命的意义和本质的理解也上升到了一个更高的境界。“我感觉在藏区做企业，实际上是在做文化、做思想。是藏民族人民用他们的智慧和伟大的精神
16、撑起了我们的企业，所以不论投资与回收全部都应该属于藏族同胞和更多的人。”“藏区的生活使我变得坚强，藏族文化使我变得博大，不论做人、做企业，都有了一种全新的态度。”（雷菊芳语金色喜马拉雅P128、129）二、成功经验回顾XX8年的发展历史，XX是成功的，总结其成功的经验，我们认为主要有以下几个方面：（一）拥有杰出的领导拥有一位优秀的企业家是每一个成功企业的共性特征。XX创始人雷菊芳博大的胸怀、诚信宽厚的品格、高瞻远瞩的眼光、以及追求事业百折不挠的精神是团结一批忠诚的创业队伍、做出一番事业的保证；同时她对市场机会敏锐的感知力和果断的决策力更是XX得以迅速起步并快速成长的基础。（二）选择优势的产业与
17、东部沿海城市相比，西部在技术、人才方面的劣势使得它在一二、成功经验 些新兴的产业领域无法取得竞争优势。而藏医药迄今已有两千多年的历史，形成了自己独特的理论体系和功能疗效；而且，从地域优势来看，在特定海拔和气候条件下，丰富而纯净的天然药用植物资源更是其它任何地域所无法比拟。所以，选择藏医药这一西部优势产业作事业领域是XX成功的又一原因。（三）发明创新的产品XX消痛贴正是传统藏医药与现代技术成功结合的创新产物。它的前身为藏药消痛膏(糊状)，消痛膏最大的优点是疗效显著、药到痛除，最大的缺点是保存困难、使用不便；XX消痛贴正是将低温真空冻干的先进工艺嫁接到传统炮制工艺中，既保全了药材有效活性成分和药品
18、的神奇疗效，又使用方便，从而很快便成为二、成功经验 全国外贴消痛药销量最大的产品。（四）扎根深厚的文化正是在对藏医药文化的深刻理解的基础上，XX人找到了自己的存在价值和历史使命那就是“传承和发展藏医药文化，造福人类”，并在这种价值和使命的召唤下，树立了以融合藏汉文化、促进藏区经济发展为已任的崇高信念，形成了艰苦创业、团结奉献的企业精神，从而推动着XX一步步从无到有、从小到大不断发展壮大。二、成功经验所以，回顾XX的发展历史、总结XX的成功经验，贯穿其中的活的灵魂是XX人对藏医药文化的深刻理解和认同，以及由此产生的强烈的使命感和责任感，这是XX之所以成功的根本，更是支撑XX成功走向未来的核心。至
19、此，面对行业日趋激烈的竞争态势，XX的事业追求是、而且只能是：1、传承和发展藏医药文化，造福人类（历史使命）；2、做行业一流企业、创藏药百年品牌（战略目标）。第三部分 现实差距一、现实差距面对行业日趋激烈的竞争态势和XX志存高远的事业追求，XX的现实还存在相当大的差距，从内部管理的角度看，这种差距集中体现在企业的系统管理能力已跟不上企业发展的需要，具体来讲又体现在以下五个方面：（一）领导决策方面：战略经营未分，管理提升不够（一）领导决策方面：战略经营未分，管理提升不够 （二）组织运营方面：组织结构不明，信息沟通不畅（二）组织运营方面：组织结构不明，信息沟通不畅 （三）价值评价方面：考核流于形式
20、，评价没有结果（三）价值评价方面：考核流于形式，评价没有结果 （四）价值分配方面：薪酬缺乏科学，激励效果微弱（四）价值分配方面：薪酬缺乏科学，激励效果微弱 （五）人事管理方面：专业人才不足，上升通道受阻（五）人事管理方面：专业人才不足，上升通道受阻一、现实差距 （一）领导决策方面：战略经营未分，管理提升不够 1、战略经营未分战略经营未分组织状况问卷调查结果显示，“决策过程”要素的得分为2.86分，在28个要素中倒数第三。说明决策过程还不很科学。在调查中，有人反映：（1）“公司最具权威的裁决者在公司（兰州）驻留的时间太少，不足全年的1/6”；（2）“由于雷总经常在外地，在总部的时间较少，造成公司
21、事务多集压在公司管委会，决策效率过低”；（3）“管委会人很多，但谁说都不算”。一、现实差距在调查中，有人建议：（1）“扩大自主权，放宽各部门领导的权限”；（2）“突出董事长的决策权和总经理的经营权，实现决策英明，指挥有效”；（3）“相应落实责任，使得小事件可以快速解决”；（4）“决策管理要规范化、程序化、制度化”。可见，XX公司的战略决策与经营决策并未分开，董事长兼任总经理，主要决策权都集中在董事长手中，虽然成立了管理委员会，但并未真正行使职权，造成决策过于集中，决策效率低下。一、现实差距 2、管理提升不够、管理提升不够组织状况问卷调查结果显示，“对上司的评价”要素的得分为2.76分，在28个
22、要素中倒数第二;“指挥协调”要素的得分为2.88分，在28个要素中倒数第四。说明部分领导在员工中的影响力不够。在调查中，有人反映：（1）“领导干部员工化（非职业化），主要精力在于具体业务，而锐减了管理投入”；（2）“中层领导成长低于企业规模的扩张，从而使企业出现了新老交替的断层”；一、现实差距在调查中，也有人建议：（1）“应提倡新理念和现代管理方法，不要遵循老套模式”；（2）“从中层管理者培训起，更换一批不称职的管理者，激活整个管理队伍”。可见，XX的部分管理干部的知识结构、管理水平已跟不上公司发展的需要，甚至已成为公司走向未来、持续发展的障碍。一、现实差距 （二）组织运营方面：组织结构不明，
23、信息沟通不畅（二）组织运营方面：组织结构不明，信息沟通不畅企业是为实现一定的目标而存在的，组织结构就是为了更好地通过配置资源实现这个目标而将企业系统有机地细分为相互支持的若干子系统的集合。因此，任何组织结构都存在着三个相互联系的问题：管理层次的划分，部门职责的划分，各个子系统之间的相互配合。合理的组织设计就是要解决这三个问题。XX在组织运营方面的障碍，正是这三个问题都没有解决，具体体现在以下两个方面：1 1、组织结构不明、组织结构不明组织状况问卷调查结果显示，“组织结构”要素的得分为2.74分，一、现实差距 在28个要素中倒数第一。说明组织结构不够合理，组织运营不够协调。在中层访谈中，多个部门
24、领导都谈到自己部门不清楚该归谁领导，以及哪些业务该归自己部门管、哪些业务该不归自己部门管。（1）“以供应部为例，哪些归集团公司供应部采购，哪些归下属公司采购，公司未进行明确的划分，供应部的优势难以发挥”；（2）“组织结构落后，管理严重滞后，一人多职，没有形成专业化，因此效率极低”。在问卷调查的员工意见与建议中，第2题“我希望公司改进的地方是”共收集到建议和意见44条，其中关于“组织结构”问题一、现实差距 有23条，占52%；主要内容有：（1）“完善组织结构，理顺工作流程，提高管理水平，强化计划管理体系”；（2）“提高管理意识和管理水平，健全完善组织结构，明晰责、权、利”；（3）“尽快建立现代企
25、业管理体系，从人治到法治”。在第3题“目前公司经营管理中最关键的问题是”共收集到建议和意见38条，其中关于“组织结构”问题有16条，占48%；主要内容有：（1）“组织结构明晰化，工作流程化，工作目标及服务意识统一一、现实差距 化，信息沟通畅通化，绩效管理制度化”；（2）“统一领导及 权限划分的明确、合理性”；（3）“基础管理混乱，无标准，人为因素太多”。第四题关于“现行权限划分改进建议”共收集到建议和意见更是有23条，主要内容有：（1）“逐级授权，责权清晰，职责明确，责任分担”；（2）“各司其责，不要跨部门干涉”；（3）“分清权限，分清责任，权限和责任同行”。这些都充分说明组织结构的不合理和不
26、协调在一定程度上已影响了公司的正常运作。一、现实差距 2 2、信息沟通不畅、信息沟通不畅组织状况问卷调查结果显示，“沟通渠道”要素的得分为2.97分，在28个要素中倒数第六，说明沟通渠道不够畅通；“部门之间的关系”要素的得分为3.15分，在28个要素中倒数第九，说明部门之间协作意识比较薄弱。在访谈调查中，普遍反映：（1）“财务与生产、财务与营销、研发与销售等沟通与协作环节不畅通，导致各部门相互扯皮、各自为政、决策信息难以收集，整体决策困难，整体组织管理水平难以提高”；（2）“各部门之间沟通太少，应定期给各部门介绍公司的发展情一、现实差距 况，让大家有一个明确的目标、方向”。在问卷调查的员工意见
27、与建议中，更是有许多人建议：（1）“各部门之间相互了解、沟通，以达到互相支持、同心协力之目的”；（2）“加强各部门之间的工作衔接”；（3）“明确各部门的职能和权限，各部门之间应互相支持，互相协作”。可见，XX内部跨部门协作意识不强、信息沟通渠道不畅的现象确实存在。一、现实差距 （三）价值评价方面：考核流于形式，评价没有结果（三）价值评价方面：考核流于形式，评价没有结果绩效考核是科学管理的重要方式，可以为企业绩效的改进和人事决策提供科学依据。但从调查结果来看，XX目前的在绩效考核并未达到应有的效果。组织状况问卷调查结果显示，“考核评价”要素的得分为3.09分，在28个要素中倒数第八，说明员工对“
28、考核评价”的评价很低。在问卷调查的员工意见与建议中，第8题“考核评价改善意见及建议”共有21条，主要内容有5点：（1）考核流于形式，没有实际效果；（2）考核标准没有量化、不科学；一、现实差距 （3）考核没有细则和办法，缺乏可操作性；（4）考核没有与薪资、奖惩、职务升降等挂钩；（5）应该由直接管理者对所管理人员进行考核。在访谈调查中，也有人反映：（1）“没有切实可行、操作性强的办法，硬性指标少，软性、感情化指标多，所以考核不够准确，流于形式”；（2）“考核操作性差，多凭主观感觉，难以把握是否公平，且与薪酬、奖励不挂钩”。可见，XX目前既没有科学的考核指标和方法体系，也没有完善的考核配套机制，难以
29、调动员工的积极性、主动性和创造性，更不利于优秀员工脱颖而出。一、现实差距 （四）价值分配方面：薪酬缺乏科学，激励效果微弱（四）价值分配方面：薪酬缺乏科学，激励效果微弱一套科学合理的薪酬体系是一个企业吸引人才、激励员工的有效方法之一；而一套科学合理的薪酬体系必须符合两个条件：一是对外的竞争性，二是对内的公平性。从调查的情况来看，XX的薪酬体系在兰州当地属于中等偏上水平，具有一定的竞争力；但内部的公平性上，员工的反映却十分强烈。组织状况问卷调查结果显示，“报酬待遇”要素的得分为2.95分，在28个要素中倒数第五，说明员工对“报酬待遇”非常不满意。在问卷调查的员工意见与建议中，第7题“薪资管理改善意
30、见及建议”共有23条，主要内容有点：一、现实差距 （1）改变以年资定工资的观念；（2）薪资与能力、责任、绩效挂钩；（3）实行公开、透明的薪资制度；（4）薪资管理要制度化、程序化，避免人为因素；（5）增加长期报酬（如股权、各种保险等）内容。在访谈调查中，有人反映：“现有薪酬体系以职务、工龄为主要重点，而不是以能力和贡献为主要标准”，更多的人则表示很关心，但“没有办法谈”。说明XX的薪酬体系很不科学、激励效果也十分有限，难以吸纳和留住优秀员工。一、现实差距（五）人事管理方面：专业人才不足，上升通道受阻（五）人事管理方面：专业人才不足，上升通道受阻1 1、专业人才不足、专业人才不足专业人才包括专业管
31、理人才、专业技术人才、专业营销人才。在访谈调查中，几乎每个部门都在呼吁专业人才不够：（1）“总经理一直缺位，没有合适的人才，其它人与董事长差距太大，董事长常被日常事务纠缠，很累”；（2）“缺乏中高层管理人员，缺乏管理意识”；（3）“人才结构不合理，刚毕业的学生太多，没法直接从事工作”；（4）“专业技术人员相对太少，档次较低”；一、现实差距 （5）“关键是技术人员，特别是有经验的、有敬业精神的技术人员，目前缺乏长远的用人规划”；（6）“研发力量薄弱，开发品种少”；（7）“销售人员的业务素质、专业化程度应提高”。在组织状况问卷调查结果中，“员工素质”要素的得分为3.08分，在28个要素中倒数第七，
32、也说明员工整体素质并不理想。2 2、上升通道受阻、上升通道受阻在问卷调查的员工意见与建议的第9题“人事管理改善意见及建议”中，很多人希望：（1）“增加职员在公司内部不同岗位的流动性，一方面可以让职一、现实差距 员更深入地了解公司，另一方面打消老员工的懈怠情绪，不断投入到新工作中”；（2）“人事部真正发挥人力资源的作用，发挥人员的能力，帮助员工设计职业生涯，开拓职业空间”；（3）“竞争和激励机制并行，按岗位制定任职条件，对不符合条件者进行合理流动”。在访谈调查中，不少人建议；（1）“给年轻人足够的空间，XX应该立足于自己培养人才”；（2）“干部队伍要年轻化”；（3）“人员老化，虽有经验但知识老化
33、，素质相对较低，希望加一、现实差距 强培训或内部调配”；（4）“内部竞聘上岗制度也从2000年才开始”。不少人则关心：（1）“如何使做出贡献的老员工能妥善地退下来”；（2）“有能力的新员工怎样发挥作用”；（3）“人才的长期稳定性”。所以，XX在人力资源管理方面存在的问题是：一方面是各种专业人才缺乏，另一方面则是优秀人才进不来或上不去。第四部分 深层原因一、深层原因分析造成XX系统管理能力跟不上企业发展需要的深层原因，我们认为主要有主观和客观两个方面。从主观方面讲，是部分管理者使命意识和责任意识淡化的结果从主观方面讲，是部分管理者使命意识和责任意识淡化的结果。创业初期，企业条件十分艰苦，而艰苦的
34、环境反而激发了创业团队艰苦奋斗和全力奉献的精神。在这种情况下，大家都拼命工作、不计报酬；没有等级观念，没有制度约束，也没有特别的激励，企业就象一个和睦的家庭，每个人都自觉地去完成需要做的工作。随着企业的发展，规模扩大，利润增加，经营条件也有了很大的改善。这时，一部分处于管理阶层的创业团队成员便有了松口气、息一息，享受一下胜利果实的思想。于是，创业热情开始减弱，一、深层原因使命意识和责任意识开始淡化。直接结果便是工作缺乏主动性、积极性和创造性，管理难以到位。从客观方面讲，则是企业行为方式或管理惯性所造成的结果。从客观方面讲，则是企业行为方式或管理惯性所造成的结果。创业初期，企业面临着巨大的生存压
35、力，遇到任何事情都必须尽快作出决策，而且不能出任何差错，所以，此时的企业只能靠创业者个人的眼光和胆识果断地行事。在这种情况下，一切由创业者说了算，创业者就是最高标准、就是绝对真理。久而久之，企业便养成了一种以高度集中决策和个性化为特征的感性管理模式。这种管理模式在创业时期是正常的，而且是必须的，是创业之所以能够成功的必要条件。一、深层原因但随着企业规模的不断扩大，如果企业的这种管理模式不能及时改变，它就成了企业进一步发展的障碍。这种障碍的集中体现就是：创业者集中决策的惯性造成企业部分中高层管理者对创业者的过分依赖和自主决策意识的弱化，而这种依赖和弱化又导致创业者不能放心授权，反过来加剧了创业者
36、更加集中决策的倾向，最后结果是造成敢于主动决策和承担责任者越来越少，管理越来越不力，效率越来越低下；而且企业对人的评价也不是以能力和贡献为导向，而是以资历和忠诚为标准，导致优秀人才不能脱颖而出，难以形成职业化的核心管理团队或企业家群体。整个经营管理责任主体落空，XX的管理问题便由此而产生。一次创业的管理惯性一、深层原因创业者集中决策管理责任主体落空管理层职能缺位二次创业的管理问题 被动集中 主动集中XX管理问题深层原因归集第五部分 解决之道五、解决之道我们认为，要解决XX的管理问题，必须从重新明确XX的历史使命入手，系统思考，逐步变革。其基本思路为：（一）明确历史使命，统一思想认识 （二）制定
37、战略规划，掌控成功关键 （三）实施目标管理，明晰责任体系 （四）完善激励机制，吸纳优秀人才五、解决之道（一）明确历史使命，统一思想认识前面通过回顾发展历史、总结成功经验，我们已经明确了XX的历史使命是“传承和发展藏医药文化，造福人类”、XX的战略目标是“做行业一流企业、创藏药百年品牌”。在XX组织状况问卷调查中，“文化理念”要素的得分最高，说明XX员工对公司历史使命的高度认同；“战略”维度（包括战略目标和对战略的理解认同两个要素）的得分为333分，在7个维度中排第三位，说明XX员工对公司战略目标也是比较理解和认同的。这是XX管理变革的群众基础。但仅此还不够，我们还必须通过进一步明确志存高远的事
38、业追求五、解决之道 即历史使命和战略目标，使XX上下达成一种共识：历史使命和战略目标是我们的出发点，是公司存在的价值和理由，是判断我们的思想和行为正确与否的最高标准，是组织的最高原则和绝对公理，一切与历史使命和战略目标相违背的思想观念和行为方式都必须彻底改变。只有在上下达成共识的基础上,我们才能围绕公司的战略主线，对XX公司的组织结构、管理模式进行全面变革，建立全新的激励机制（以考核制度和薪酬制度为主体）和牵引机制（以企业文化建设为主体），以机制吸引人才，以人才捕捉机会，从而实现XX的战略目标、完成XX的历史使命。五、解决之道（二）制定战略规划，掌控成功关键根据企业战略理论研究成果，企业战略包
39、括三个层次：事业层战略、竞争层战略和经营层战略。事业层战略要解决企业如何根据产业成长空间和自身能力、资源来选择所从事的事业领域和事业方向。竞争层战略要解决企业如何在所从事的事业领域中，找出成功的关键环节，集中配置资源，培育核心能力，形成竞争的绝对优势。经营层战略要解决企业如何运用各种职能科研、生产、营销、人力资源、资本运作等来支撑竞争战略和事业战略，取得竞争优势和持续成长。五、解决之道结合企业战略理论和XX的现实状况，我们认为XX目前阶段完整的战略规划体系应该如此设定：事业层战略竞争层战略经营层战略传承和发展藏医药文化，造福人类事业方向做行业一流企业、创藏药百年品牌事业目标ARS营销战略掌控终
40、端，形成市场优势资本运作战略扩大规模，形成产业位势品牌经营战略 原料基地战略 策略联盟战略 收购兼并战略 人才引进战略 管理变革战略五、解决之道XX的事业层战略是XX历史和现实的双重选择，而XX竞争层战略的确定则是XX价值链分析和行业竞争态势分析的必然结果。首先是ARS营销战略。分析XX从原料原料 科研科研 生产生产 营销营销等价值链的主要环节，在前面三个环节上XX是没有能力建立起绝对优势的，XX唯一的选择是在市场营销环节做深做透、取得绝对优势，而且只有这样，XX才能有足够的资金来源，才能带动生产、研发等一系列环节，才能吸引优秀人才，才能最终战胜竞争对手。而XX现在的营销模式仍然是以利益推动型
41、为主，即以利益推动，通过中间批发商去开拓市场、建立与消费者的联系。这一模式在五、解决之道创业阶段是非常有效的模式，但从长远来看，它是不可能形成强大的市场能力和绝对的市场优势的。和君创业引进的ARS营销战略则是通过有组织的努力，建立价值链协同效应，掌控销售终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，最终取得市场综合竞争优势。所以，这一战略的实施将会对XX整个战略的展开产生决定性的意义。这一点完全可以通过我们在TCL和乐百氏成功实施ARS战略而取得的巨大成绩得到充分证明。其次是资本运作战略。前面我们已经分析过，我国医药行业特别是中医药行业的竞争已十分激烈，藏医药行业的竞争目前虽然不是十分激烈，X
42、X还保五、解决之道 持着一定的竞争优势，但在资本相对过剩的今天，一旦有大资本战略性进入，以XX现有的规模和实力，马上将面临严峻的挑战，甚至被淘汰出局。这在产业经营时代难以想象，在资本经营时代却是经常发生的事。所以，XX必须尽快通过实施资本运作战略，打通资本市场的融资渠道，引进大量社会资本来支持XX的产业发展，形成资本市场和产业发展的良性循环资本支持产业、产业回报资本、资本更加支持产业，并在此基础上通过收购兼并，在最短的时间内，完成产业扩张，占领产业空间，达到XX就是藏药、藏药就是XX的产业位势。只有这样XX才有可能立于不败之地。五、解决之道（三）实施目标管理，明晰责任体系明确了事业层战略和竞争
43、层战略，接下来是要在经营层战略上得到支撑，而XX目前的经营层系统是不能承担整个战略实施的重任的，其中最为薄弱的是管理能力和人才资源两个环节，这一点在本报告的第三部分已系统分析过。所以XX目前经营层战略的重点应该是管理能力的提升和优秀人才的引进。管理能力的提升首先是要通过实施目标管理，解决责任主体的问题。前面我们已经分析过，XX二次创业所面临的管理问题的直接原因是缺乏经营管理责任主体，所以，XX必须尽快采取有力措施，将决策层、经营层和管理层分开，做到“高层做势，中五、解决之道层做实，基层做事”，明确各级各部门经营管理者的责任，使他们真正成为战略经营和战略管理的责任主体，独立承担起为公司战略目标的
44、实现作贡献的责任，并以此获得相应的报酬和待遇。其次是要在目标管理的基础上，尽快放开职权体系，改变原来以资历和忠诚为标准的评价体系，根据能力和贡献，选拔和引进一批优秀人才进入经营管理的领导岗位，真正建立一个有战略经营头脑和战略管理能力的职业经理人团队或企业家群体。五、解决之道（四）完善激励机制，吸纳优秀人才优秀人才的引进是XX经营层战略的又一重点。一流的企业当然需要一流的人才，专业人才（包括专业经营人才、专业管理人才、专业技术人才、专业营销人才）的缺乏，是目前制约XX发展的一个非常突出的问题。所以，如何通过一套有效的激励机制来激活内部员工、吸引外部人才，是XX的当务之急，更是XX的战略之需。而有
45、效的激励机制的建立必须基于XX公司对内部价值链的有效管理即形成有效的价值创造-价值评价-价值分配的良性循环。如下图所示。内部价值链管理图 创造要素与主体明确符合战略需要的 价值才是主导价值；明确目前是谁创造了 XX的主导价值；营销系统、知识创新 者、企业家（职业经 理人）是XX公司目 前价值创造的主导要 素。且遵循2：8法则；培养和吸纳一流人才，提升企业 价值创造的能力。评价机制与工具建立以战略为导向的 价值评价体系；建立以真正绩效为导 向的KPI 指标体系；建立各部门的目标、任务、责任体系；建立分层分类的任职资格标准和评价体系；建立年初计划预算、中期述职、年终考评的绩效管理循环体系。分配机制
46、与形式建立以价值评价为前 提的的价值分配体系；采用多种分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、福利、信息、学习等；建立对内有公平性、对外有竞争性的薪资 体系；开放职权体系，建立 以能力和贡献为标准 的职权分配机制。价值创造价值评价价值分配五、解决之道如何建立有效的价值评价和价值分配体系，我们将在另外的报告中详细阐述，这里我们不再展开。建立有效的激励机制的另一个深层意义，是可以通过全新的价值评价和价值分配体系，逐步形成一种以战略、以绩效、以贡献为导向的企业文化，并最终落实到制度上，成为XX经营管理的理性权威，从而彻底改变原来的感性管理模式，使XX真正进入职能化的理性管理状态。结语随着公司规
47、模的不断发展壮大，XX管理上的矛盾将会越来越突出，并严重阻碍公司的进一步发展，甚至造成公司的衰亡。这种案例在中国民营企业的发展史上可谓比比皆是。所以，XX的管理提升势在必行。管理提升的最佳时机应该是在企业经过高速发展阶段后的平稳发展期，因为这一时期企业相对比较平稳，各种管理问题也刚刚露出端倪，如果等到问题已经十分严重，公司已经开始走下坡路时，才开始要进行管理变革，那为时已经晚矣。所以，目前应该是XX进行管理提升的最佳时期。任何事物的变化最终都取决于内因，XX管理提升能否取得成效，也取决于XX决策层的决心和全体员工的支持，一句话，取决于结语XX上下能否达成共识并付诸行动，我们的作用也仅限于帮助XX完成对自身历史、现状和未来的系统思考。最后，非常感谢XX公司的各级领导和全体员工，在调查过程中给予我们的支持和帮助。战略体系战略规划经营计划年度计划（目标和任务）月度计划（目标和任务）公司部门个人考核体系薪酬体系
