1、企业人力资源管理理论企业人力资源管理理论与实践新探索与实践新探索中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石企业管理咨询公司董事长彭剑锋1l人才强国战略已经成为我国经济社会发展的一人才强国战略已经成为我国经济社会发展的一项基本战略。加快人才发展是在激烈的国际竞项基本战略。加快人才发展是在激烈的国际竞争中赢得主动权的重大战略选择。争中赢得主动权的重大战略选择。l到到2020年，我国人才发展的总体目标是：培养年，我国人才发展的总体目标是：培养和造就规模宏大、结构合理、素质较高的人才和造就规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，确立国家人才竞争比较优势，世界人才队伍，确立国家人才竞争比较优势，世界人才
2、强国行列，为在世纪中叶基本实现现代化奠定强国行列，为在世纪中叶基本实现现代化奠定人才基础。人才基础。l人才的指导方针：服务发展、人才优先、使用人才的指导方针：服务发展、人才优先、使用为本、创新机制、高端引领、整体开发。为本、创新机制、高端引领、整体开发。人力资源是国家与企业核心竞争力的源泉人力资源是国家与企业核心竞争力的源泉2l硬扩张：单一的追求规模成长粗放式、高资源投入，非理性的低成本投入，对环境的破坏与漠视，对产业价值链上下游的压榨，对市场掠夺式的开发，资金链的脆化。l软发展：长期发展理念与体现人文关怀的价值观；商业模式与技术创新；自主品牌；高素质的人力资源；管理能力提升与成本控制；具有凝
3、聚力的文化；有效地资本运作与财务管控能力。l软硬兼修，加大对软实力的投入核心是人才、技术、品牌与管理。中国企业从单一的硬扩张（硬实力）成长模式中国企业从单一的硬扩张（硬实力）成长模式 到软硬到软硬兼修发展的（软实力）成长模式的转型兼修发展的（软实力）成长模式的转型3l人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资源管理。l中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、民营企业职业经理人的引入）中国企业的人力资源体系滞后于治理结构的优化。l人力资源管理体系要适应企业治理结构优化的要求。构建优化而高效率的人力资源治理结
4、构。41 1、企业领导体制的完善与优化：、企业领导体制的完善与优化：董事会与经营团队关系（董事长的角色定位与价值立场、党委与董事会、纪委与监事会、组织部与人力资源部、董事会和监事会经理层的职责），关键是理顺成员企业的组织领导体制。2 2、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建立立l董事会层面的人力资源管理责任与领导力设l经营层面的人力资源管理委员会的功能与作用创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：5、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建立立l总部的人力资源管理
5、角色与价值创造方式l总部与下属分子公司的人力资源管控模式、人力资源管理责任与能力体系的建立、人力资源管理责任与能力体系的建立l各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足，要强化非人力资源部门的人力资源管理责任与能力建设l人力资源专业职能责任与能力建设（人力资源队伍的职业化建设）l理顺业务部门与人力资源部门在人力资源管理上的角色与责任关系，实现人力资源与企业业务系统的有效衔接6、企业领导力建设、企业领导力建设l中国企业面临三大领导力挑战：可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力l领导力发展的要点：l分层分类的领导力发展计划l潜在领导力的开发与现实领导力的提升l企业未来领导人培养途径与发展
6、计划l领导者素质模型建立与评价l确定领导力差距，制定领导力提升计划l领导团队结构与团队建设78战略绩效模型差距分析发展评估培训系统人力资源价值评价系统人力资源价值评价系统 领导力评价标准与模型领导力评价设计培训发展计划晋升/轮换/在岗实习岗位分析职类职种划分/职级划分组织结构业务流程企业战略企业文化需要什么样的领导 人才？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？如何评价和培养领导人才如何评价和培养领导人才8、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不能、不为、不法、不续）（不能、不为、不法、不续）高管激励高管激励l建立高层经营团队领导力分析与评
7、价系统（潜能、能力、行为风格分析与评价）；l职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计（全球公开竞聘的市场化薪酬与原有薪酬的矛盾，空降人才与地面人才的矛盾）；l经营者持股计划与长期激励；l集团领导团队与成员组织单位领导团队、上市公司领导团队与非上市公司领导团队的薪酬激励公平与差异问题；9l如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡的人力资源管理的过渡l岗位管理与职业发展的矛盾：岗位管理与职业发展的矛盾：l因岗设人还是因人设岗因岗设人还是因人设岗l职务工资与能力工资的矛盾职务工资与能力工资的矛盾l建立基于职位建立基于职位+能力的复合型人力资源
8、管理系能力的复合型人力资源管理系统统l人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统力系统10问题的提出l人力资源管理到底是基于职位还是基于能力人力资源管理到底是基于职位还是基于能力l如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地l如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡的人力资源管理的过渡l岗位管理与职业发展的矛盾：l因岗设人还是因人设岗l职务工资与能力工资的矛盾11p核心
9、要点：核心要点：u基于职位来确定人在组织中的地位和价值u人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系u因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系u以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。u职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据p关键点：关键点：u职务分析与评估，基于职务价值的薪酬u人岗有效配置u因岗设人，严格的定编、定员、定岗12l1 1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献
10、为本）人性、以人的能力与价值贡献为本）l2 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；资源管理的核心目标之一；l3 3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设
11、人，而且要因人设岗；设岗；13l4 4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；统）的双重支撑体系；l5 5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以
12、多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；的全面薪酬体系对员工进行有效激励；14l6 6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；l7 7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能
13、力为核心对、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；体化培训开发解决方案；15l8 8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知
14、识与信息是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；平台的建立，放大个人能力效应；l9 9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。16建立基于职位建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统能力的复合型人力资源管理系统1 1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、从关注单
15、一的岗位到建立职位管理系统（职能、职种、职位）职种、职位）l对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。理系统。案例1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近60个领域，500余个分领域、1300余个子领域之中。案例2：国网的职位体系17大类大类中类中类小类小类细类细类经营管理类200专业类12500技术类8180生产技能类6935辅助类390l供电企业岗位分类体系包括岗位类别划分（横向分类）和岗位层级划分（纵向分类）两个方面。l岗位
16、类别划分包括大类、中类、小类、细类4个层次，体现由粗到细的岗位类别（详见国家电网公司供电企业岗位类别划分简表）。供电企业岗位体系划分为5个大类、29个中类、89个小类、35个细类，如下表：182 2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力）力）3 3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职人的潜能开
17、发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案性化与一体化解决方案4 4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系管理体系19定性方法定性方法定量方法定量方法12133546华夏基石胜任能力模型构建系统图华夏基石胜任能力模型构建系统图20任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准江苏电力任职资格标准21职类定义职类定义职
18、种职种所含岗位所含岗位管管理理决决策策类类以先进的银行经营管理理念，把握现代银行发展的规律，开展银行资源的经营与管理，掌控北京银行的业务运作，直接承担北京银行的经营管理责任。决决策策指指挥挥制定战略方向，确定企业的大政方针，重点进行战略决策/例外决策和风险决策，并对企业效益及利税承担主要责任。董事长/总行行长/副董事长/总行副行长经经营营管管理理依照企业战略及方针政策，进行计划管理/绩效管理与成本控制，并对本系统/本部门的组织建设/文化建设/制度建设/队伍建设及运营成本承担主要责任。总行行长助理/总监/分行行长/总行部门总经理分行部门总经理/支行行长/分行副行长管管理理执执行行依照结构化与标准
19、化的程序，贯彻执行管理指令，现场调动人/财/物等资源，及时完成本单位工作任务，并对目标达成承担主要责任。总行部门副总/总行部门总助/分行部门副总/支行副行长/分行部门总助/支行长助理/各部门业务主管职业发展通道与岗位的对应关系职业发展通道与岗位的对应关系22职类职类职种职种岗位岗位产产品品交交易易类类依据商业银行市场原则,通过与客户直接的沟通,准确分析与把握客户对银行金融产品与服务的需求,设计开发有竞争力的银行产品，按照北京银行的业务流程，及时准确周到的为客户提供有价值的产品与服务。产品研发产品研发与推广与推广从事银行产品与服务的研发及市场推广工作，对提高北京银行产品与服务的市场占有率，提高北
20、京银行产品品牌与服务品牌认知度与认同度承担直接责任。公司及金融市场业务岗、个人业务岗、电子商务岗、电话银行岗产品销售产品销售直接从事客户资源的开发与管理，建立银行产品与服务的销售渠道，开展银行产品与服务的售前活动，进行银行产品与服务的咨询与商务谈判或认定，及时反馈客户信息，对企业销售指标完成与市场占有率承担直接责任。分销渠道管理岗、客户经理管理岗、分支机构绩效管理岗交易交易通过对金融市场的行情分析与研究，直接从事银行产品与服务的现场交易操作，实现客户与北京银行的赢利目标。业务综合岗、国际收支管理岗、外汇票据岗、SWIFT清算岗23职类职类职种职种所含岗位所含岗位风风险险控控制制类类依据国家有关
21、银行运作的政策法规和北京银行运作模式，建立金融风险防范体系，在后台提供预防风险服务或风险控制服务与管理。风险风险防范防范通过构筑企业的风险防范体系，从事信贷风险监控与评估工作，并对银行经营预警系统的有效运行承担直接责任。风险系统开发管理岗/风险政策制度岗/市场风险岗/操作风险与授权岗稽核稽核监察监察从事银行产品与服务经营与管理过程中的稽核与监察，对北京银行产品及服务健康合法运作,承担直接的监管责任,同时履行经济案件的查处责任。公司产品经理岗/个人产品研发岗/银行卡业务开发岗 资产资产管理管理从事信贷或非信贷不良资产的评估/诉讼/处置与责任追究。公司信贷资产岗/个人信贷资产岗/非信贷资产岗24职
22、类职类职种职种所含岗位所含岗位信息技术信息技术类类应用先进的信息技术手段与产品，为客户及北京银行前后台业务部门提供安全可靠高效的交易信息技术支持与保障。软件软件开发开发从事银行产品与服务软件产品的开发与调试。后台管理规划岗/个人存款业务开发岗/公司存款业务开发岗/后台个贷业务开发岗/产品产品E E化化从事银行产品与服务信息化产品的E化设计与应用服务。虚拟银行产品岗/超市银行产品岗/银行卡产品岗/私人银行产品岗系统系统维护维护从事银行信息系统的安装与维护。业务操作岗/运行岗/机房电源及空调岗/前置系统管理岗/银行卡系统管理岗/25职类职类职种职种所含岗位所含岗位行政行政管理管理为北京银行经营管理
23、决策/各部门业务运作提供资源保障与管理辅助服务。人力人力资源资源从事北京银行人力资源的经营与管理服务。员工发展管理岗/核心人才及干部管理岗/研究规划岗/培训管理岗/配置与员工关系岗/绩效考核岗/薪酬管理岗/招聘管理岗/福利管理岗/信息档案管理岗财务财务管理管理从事北京银行财务资源的经营与管理服务。资产负债管理岗/利率汇率定价岗/头寸管理岗/全成本信息管理岗研究研究规划规划从事北京银行发展战略研究与经营计划拟订相关事务。市场研究岗/宏观研究岗/信息情报岗/发展规划岗/企业改进岗/公司治理岗/战略研究岗行政行政管理管理从事北京银行行政事务管理及相关服务。服务管理岗督办/管理岗/机要岗/文秘岗/行政
24、事务岗/翻译岗/文书档案岗/团委书记操作类操作类为北京银行各项业务活动提供后台操作服务。柜台柜台服务服务从事北京银行各营业部（室）提供综合柜员服务。综合柜员行政行政服务服务为北京银行各部室提供后勤保障服务。文印岗/发行库安全管理岗/守库岗/安全防范岗/基建岗/固定资产岗/物业管理岗/物品采购岗/车辆管理岗/IT资产及设备管理岗/商务管理岗/安全保卫岗/综合员岗运营运营服务服务从事北京银行业务交易运营过程中的单证/票据操作服务。抵押登记岗/放款审核岗/档案管理岗/VIP卡管理岗/单证业务操作岗/保函业务操作岗/保函业务复核岗/单证业务复核岗/贸易融资及帐务操作岗/贸易融资及帐务复核岗会计会计服务
25、服务从事北京银行会计核算/清算等操作服务。会计结算岗/委托收款经办岗/委托收款复核岗/票据保管经办岗/会计岗/出纳岗/凭证档案管理岗/运营管理岗26职类职类管理决策类管理决策类产品交易类产品交易类风险控制类风险控制类信息技术类信息技术类管理支持类管理支持类操作类操作类职种职种决策决策指挥指挥经营经营管理管理管理管理执行执行产品产品研发研发推广推广产品产品销售销售交易交易风险风险防范防范稽核稽核监察监察资产资产管理管理软件软件开发开发产品产品e化化系统系统运营运营人力人力资源资源财务财务管理管理研究研究规划规划行政行政柜台柜台服务服务运营运营服务服务会计会计结算结算行政行政服务服务职层职层核心核
26、心层层董事长董事长总行行总行行长长/副副董事长董事长/总行总行副行长副行长总行行总行行长助理长助理/总监总监/分行行分行行长总行长总行部门总部门总经理经理/分行副分行副行长行长资深产品经理资深交易员资深风险经理资深审计师资深架构师中坚中坚层层分行部分行部门总经门总经理理/支支行行长行行长总行部总行部门副总门副总/总行总行部门总部门总助助/分分行部门行部门副总副总/支行副支行副行长行长/分行部分行部门总助门总助/支行支行长助理长助理高级产品经理一级产品经理资深客户经理高级客户经理高级交易员一级交易员高级风险经理一级风险经理高级审计师一级审计师资深资产评估师高级资产评估师高级架构师一级设计师资深产
27、品工程师高级产品工程师高级系统管理员资深人力资源经理高级人力资源经理资深财务管理师高级财务管理师资深研究员高级研究员高级行政管理专员高级运营专员高级会计核算员骨干骨干层层二级产品经理三级产品经理一级客户经理二级客户经理二级交易员三级交易员二级风险经理三级风险经理二级审计师三级审计师一级资产评估师二级资产评估师二级设计师三级设计师一级产品工程师二级产品工程师一级系统管理员二级系统管理员一级人力资源经理二级人力资源经理一级财务管理员二级财务员研究员助理研究员一级行政管理专员二级行政管理专员高级柜员一级柜员一级运营专员二级运营专员一级会计核算员二级会计核算员高级行政服务专员一级行政专员基础基础层层见
28、习产品经理三级客户经理四级风险经理斯级审计师四级设计师三级系统管理员二级人力资源经理三级行政管理专员二级柜员三级柜员四级柜员五级柜员三级运营专员三级会计核算员四级会计核算员二级行政服务专员三级行政服务专员27四大支柱四大支柱l机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术四大机制四大机制l牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制十大系统十大系统l职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、招募与配置系职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、招募与配置系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统
29、、培训开发系统、知识与信息管理系统、再配置与退出系统开发系统、知识与信息管理系统、再配置与退出系统一个核心一个核心l价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界最高境界l文化管理文化管理28l企业必须具有何种核心人才队伍、何种人才结构特点、员工具有何种核心专长与技能，才能有效地实现企业战略，企业核心人才队伍建设。l如何甄选、培养、开发适合企业战略需求的人才。l如何通过薪酬激励获得企业所期望的员工战略性行为和绩效。l人力资本如何优先投资以保证企业战略需要，如何挽留战略性人才。291 1、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核、依据战略要求制定核心人才发展规
30、划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）；资源系统解决方案）；2 2、企业、企业知识管理系统知识管理系统的建立，不仅留身更需要留智留心，国的建立，不仅留身更需要留智留心，国有企业的留智留心工程；有企业的留智留心工程；3 3、为核心人才提供多种职业发展通道，职业通道系列是一种、为核心人才提供多种职业发展通道，职业通道系列是一种职务体系，而不是一种荣誉体系，同时赋予专家与专业人才职务体系，而不是
31、一种荣誉体系，同时赋予专家与专业人才队伍资源调配与决策权，让专家有责、有权、有利，通道之队伍资源调配与决策权，让专家有责、有权、有利，通道之间可以交流，但不可交叉，更不可重合。间可以交流，但不可交叉，更不可重合。如兵器工业集团公司各类重点项目总设计师、副总设计师，关键技能如兵器工业集团公司各类重点项目总设计师、副总设计师，关键技能带头人优先承担重点产品制造加工或参与重大工艺项目改造任务，优先作带头人优先承担重点产品制造加工或参与重大工艺项目改造任务，优先作为企业职工监事和科研单位为企业职工监事和科研单位“咨审委咨审委”专家委员候选人。专家委员候选人。304 4、要强化企业的劳动契约管理约束，如
32、企业、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行；要重视同业禁止合同的签订与履行；5 5、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步兑现）；兑现）；31案例：华为的知识管理体系识别识别关关键键知知识识需求需求定定义义知知识识提供提供责责任任
33、主体主体梳理梳理现现有知有知识识定定义义知知识识存存储储、检检索索结结构构建立知建立知识维护识维护机制机制上上线实线实施、推广施、推广以关键人员在关键流程中承担的主要活动为主以关键人员在关键流程中承担的主要活动为主线，识别每个环节需要的关键知识线，识别每个环节需要的关键知识根据关键知识来源、公司组织定位等确定相应根据关键知识来源、公司组织定位等确定相应的责任主体，的责任主体，如：谁负责对项目策划报告、项目总结报告进行整理、加工、共享？各责任主体对现有的知识存储情况进行梳理，各责任主体对现有的知识存储情况进行梳理，识别出可直接共享、需要加工整理、需挖掘的识别出可直接共享、需要加工整理、需挖掘的部
34、分，确定首期上线部分部分，确定首期上线部分根据对知识特性和应用需求，定义存储、检索根据对知识特性和应用需求，定义存储、检索结构，建立知识链目录树结构，建立知识链目录树建立知识内容提供与维护、内容共享应用等管建立知识内容提供与维护、内容共享应用等管理机制，包括组织保障、制度保障等理机制，包括组织保障、制度保障等32华为的KM体系业务目标及业务架构MarketingProduct&SolutionsSales&ServiceOperation&DeliveryHisiliconAginintrustTerminalCommerceBusinessBusiness ProcessPartnersCu
35、stomersSuppliersCompetitors Storage&Retrieval存储与检索存储与检索Application应用应用 Transfer 传递传递 Create 产生产生KM BodyIndividual Knowledge CapabilitiesOrganizational Knowledge CapabilitiesEmployeesTeamsSkills,Tools,Lesson Learned,behaviour.Vision,Strategy,Culture,Measurement,Knowledge Assets.Project MgmtRisk MgmtQ
36、uality Mgmt目标：全面分析各业务领域知识管理现状与需求，制定总体建设策略、指导方针，牵引重点业务领域知识管理的制度与系统建设，通过知识的产生、存储检索、传递、应用的不断循环与持续改进，促进经验有效重用，改善个人及组织能力，提高业务运作绩效。336 6、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量的均衡；作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量的均衡；、企业最佳雇主品牌的创建、企业最佳雇主品牌的创建、核心人才危机管理，建立关键员工与核心、核心人才危机管理，建立关键员工与核心人才预定系统（人才危机意识、危机信息、危人才预定系统
37、（人才危机意识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、核心人才离职及跳槽警戒线：核心人才离职及跳槽警戒线：）。）。34、企业战略制定的参与与解读，提升人力、企业战略制定的参与与解读，提升人力资源的战略意识与思维资源的战略意识与思维l企业高层与各级管理者人力资源的战略意识与思维的确立l人力资源要参与企业战略制定，关注战略执行过程。l依据对企业战略的解读制定人力资源的战略目标与策略。l鼓励和激发员工对企业愿景的理解，向全体员工简洁、清晰而准确地解读和传达企业的战略。
38、、构建人力资源战略地图、构建人力资源战略地图依据公司战略地图，确立人力资源管理地图，以清晰而简单的逻辑图描述如何为公司创造价值。35长期股东价值人力资源成本最大化人力资源成本最大化商业伙伴战略性支持健全的组织能力和竞争能力技能、素质和领导力低成本供应商人力资源计划和经营战略的一致性提供预防性的员工问题解决方案确保员工关注战略开发与完善人力资源管理模块通过流程化和制度化使服务最优化人才能力（战略性素质模型）把文化建立在绩效的基础上组织的整合领导建立人才库选拨、吸收和留住杰出人才组织的更新高成长潜力降低员工流失率组织变革技能建立良好关系人力资源规划绩效管理员工总数计划该文化重视结果客户开放式沟通该
39、氛围体现柔性透明度高标准外部趋势数据分析内部员工数据组织战略行业趋势基础结构的整合技术对领导力培养的投资领导力素质培育优良领导行为的奖励机构公司或战略业务单元绩效驱动力绩效驱动力员工激活力激活力3 3运作运作2 2客户客户1 1财务财务4 4战略战略措施措施36、依据企业战略制定人力资源策略与目标，并制定相应的人力资源规划，提升人力资源的战略准备度。案例：某企业人力资源战略准备度，首先要确定企业特有的战略工作群组。企业需要从众多的岗位中，挖掘出对企业贡献最大，对战略执行产生极大影响的关键工作（从事这些工作的员工不会超过企业员工总数的0）；然后针对战略工作群组建立素质模型，详细确定这个群组中各具
40、岗位所需要的知识、经验、核心素质、通用能力和专业技能，并评估人力资源准备度，确定人力资源开发计划。在战略地图的指引下，将资源（预算、精力、技术开发）集中于处于战略工作群组中的那不超过10%的核心人才。37、建立战略人力资源传递与驱动机制。l通过战略绩效管理体系使公司战略目标与绩效责任层层传递到每个员工，通过激活的人力资源机制驱动员工的行为与组织行为一致并努力实现组织目标。l通过人力资源管理与战略的一致性、平衡的绩效测量系统和知识管理系统来促进员工对战略的关注，从而强化员工的战略性行为。l将高管薪酬与经营战略紧密结合，依照经营战略和股东以期建立相应的业绩评价系统，驱动经营者行为与企业战略目标一致
41、。38l案例：某企业组织层面的绩效推动力l开发伙伴关系l持续改进关键流程l创造交易新方法。与这三个绩效推动力相对应的三个战略人力资源传递机制就是：开发一个优秀的、多元化的员工团队；实现高绩效的服务文化；在组织内提供有效的领导力。然后，组织再采取层层分解的方法，向更低一层的人力资源系统的各个环节进行分解，这样就将战略目标融入到各级个人目标及业绩计划中，保证战略目标的实现。39、强化人力资源管理与组织业务系统与其它职能管理系统的内部一致性。提升人力资源的战略准备度。建立一致的人力资源管理平台，人力资源各模块的整体一致性，人力资源与企业业务体系的一致性。、设计高质量的人力资源变革方案，持续不断地通过
42、人力资源的系统变革与创新保持人力资源与企业战略的动态适应性。l让员工分享变更愿景与强化变革的危机意识l建立变革组织，让员工分享并参与变革的实施l引入变革机制，驱动员工工作态度、投入程度、技能的提升、行为的改变。40、建立人力资源战略性绩效及监控系统l开发人力资源平衡计分卡，建立人力资源投入与产出计量系统，测量人力资源为股东和客户创造价值）l评估人力资本的投资回报41人力资源战略规划的系统模型人力资源战略规划的系统模型42l冗员与人才短并存、竞争淘汱、人才结构优化、冗员与人才短并存、竞争淘汱、人才结构优化、人均效率与社会责任的诉求必然使人才退出管理人均效率与社会责任的诉求必然使人才退出管理变得更
43、为迫切变得更为迫切l国有企业的人才退出包括三个方面：一是退出职位；国有企业的人才退出包括三个方面：一是退出职位；二是身份退出；三是退出企业（裁员）。二是身份退出；三是退出企业（裁员）。l国有企业首先要解决职位退出问题；二是要解决多种国有企业首先要解决职位退出问题；二是要解决多种身份并存，同工不同酬。身份并存，同工不同酬。l民营企业的人才退出问题：一是要解决新老创业者的民营企业的人才退出问题：一是要解决新老创业者的矛盾与创业者的退出；二是要解决家族企业成员如何矛盾与创业者的退出；二是要解决家族企业成员如何从经营管理层退回到资本所有层，如何处理家族成员从经营管理层退回到资本所有层，如何处理家族成员
44、与职业经理人的矛盾。与职业经理人的矛盾。l企业内部人才竞聘与内部人才市场建立企业内部人才竞聘与内部人才市场建立43关键点l集团内部建立人才再配置市场，将不胜任岗位集团内部建立人才再配置市场，将不胜任岗位的员工在集团内部进行再配置和优化；的员工在集团内部进行再配置和优化；l建立人才退出管理体系和人才退出六步模型；建立人才退出管理体系和人才退出六步模型；l员工身份置换，付出置换成本；员工身份置换，付出置换成本；l分层分类的雇佣模式，整合人才。分层分类的雇佣模式，整合人才。446 6、人员退出补充机制、人员退出补充机制2 2、人员退出的氛围营造、人员退出的氛围营造3 3、科学的选拔与评价人才、科学的
45、选拔与评价人才阶 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通道五5 5、人员退出拉、人员退出拉动机制动机制4 4、人员退出通道设计：、人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出多通道、分层分类、逐步退出1 1、人人员员退退出出动动因因和和依依据据研研究究45p1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。p2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。p3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄
46、别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。46l4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。
47、企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等。47p5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有
48、效拉动其退出行为。p6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱”操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。48l人力资源价值是指企业在价值创造过程中，员工作为生人力资源价值是指企业在价值创造过程中，员工作为生产力或价值创造的关键要素，所具备的使企业资产价值产力或价值创造的关键要素，所具备的使企业资产价值增值的能力。这种能力包括员工所具备的职业素质、业增值的能力。这种能力包括员工所具备的职业素质、业务知识、工作技能和经验等，也包括员工在工作中所创务知识、工作技能和经
49、验等，也包括员工在工作中所创造的业绩成果等。造的业绩成果等。l 人力资源价值具有战略性和时效性，即员工所具备的人力资源价值具有战略性和时效性，即员工所具备的职业素质、业务知识、工作技能和经验等必须符合企业职业素质、业务知识、工作技能和经验等必须符合企业不同发展阶段战略的要求，因此，人力资源价值以员工不同发展阶段战略的要求，因此，人力资源价值以员工能力及业绩成果与战略的符合度，判断其价值的增值与能力及业绩成果与战略的符合度，判断其价值的增值与贬值。贬值。l基于职位族的人力资源规划基于职位族的人力资源规划49l如何衡量组织的人力资源与个体的人力资源价值，是基于如何衡量组织的人力资源与个体的人力资源
50、价值，是基于能力的人力资源管理基础，也是现代人力资源开发与管理能力的人力资源管理基础，也是现代人力资源开发与管理的核心内容的核心内容l现代人力资源管理目标是要追求人与组织的同步成长和发现代人力资源管理目标是要追求人与组织的同步成长和发展，员工成长和发展的绩效成为组织绩效的重要内容，如展，员工成长和发展的绩效成为组织绩效的重要内容，如何来衡量人力资源的成长价值与绩效，是实现现代人力资何来衡量人力资源的成长价值与绩效，是实现现代人力资源管理目标的重要手段。源管理目标的重要手段。l 人力资源价值包括即期价值、原始价值和个性特质三种表人力资源价值包括即期价值、原始价值和个性特质三种表现形式。现形式。l
