1、任职资格与员工能力管理任职资格与员工能力管理20090614 by Belinda第一部分第一部分 概述概述第一节第一节 梯队建设的制度化梯队建设的制度化一、市场部集体辞职一、市场部集体辞职-发展转型期的新老接替发展转型期的新老接替二、内部创业二、内部创业-组织转型期的新老接替组织转型期的新老接替第二节第二节 员工队伍的职业化员工队伍的职业化第三节第三节 任职资格管理的实质就是能力管理任职资格管理的实质就是能力管理第一章第一章 华为的任职资格管理实践华为的任职资格管理实践第一节第一节 任职资格的发展历程任职资格的发展历程一、一、“以人为本以人为本”-能力管理的兴起能力管理的兴起二、能力多棱镜二
2、、能力多棱镜第二章第二章 任职资格概述任职资格概述知识知识技能技能价值观价值观自我形象自我形象个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会动机社会动机三、能力评价方法的演进三、能力评价方法的演进-任职资格的起源任职资格的起源四、四、NVQ的基本概况的基本概况第二节第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系职位任职资格与任职资格体系的关系一、职业资格一、职业资格二、职位资格二、职位资格第三节第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系绩效管理体系与任职资格体系的关系第四节第四节 任职资格体系构成及构建过程任职资格体系构成及构建过程任职资格管理体系任职资格管理体系职业发展通道职业发展通道任职资格等级任职资格等级
3、标准标准任职资格等级任职资格等级认证认证任职资格体系的导入任职资格体系的导入任职资格体系的导入任职资格体系的导入1.职位族职位族梳理梳理/职业职业发展通道发展通道设计设计2.任职资任职资格等级标格等级标准设计准设计3.任职资任职资格等级认格等级认证流程证流程/管管理制度设理制度设计计4.任职资任职资格等级认格等级认证证5.任职资任职资格应用体格应用体系设计系设计任职资格体系建设流程框架任职资格体系建设流程框架第三章第三章 职业发展通道设计职业发展通道设计 第一节第一节 职业发展路径职业发展路径一、职业发展刻不容缓一、职业发展刻不容缓薪酬薪酬员工员工激励激励职业职业发展发展氛围氛围条件条件等硬等
4、硬环境环境文化文化等软等软环境环境员工激励的三个维度员工激励的三个维度第二部分第二部分 任职资格体系设计任职资格体系设计二、企业与员工共同成长二、企业与员工共同成长4.尊重需要尊重需要3.社交需要社交需要2.安全需要安全需要1.生理需要生理需要5.自我实自我实现需要现需要成成长长型型需需要要缺缺乏乏型型需需要要马斯洛需要层次结构马斯洛需要层次结构三、职业发展通道三、职业发展通道(1)传统职业发展通道传统职业发展通道绩效管理专员绩效管理专员人力资源总监人力资源总监/人力资源总经理人力资源总经理人力资源部副经理人力资源部副经理/经理经理高级训练发展主管高级训练发展主管高级绩效管理主管高级绩效管理主
5、管人资规划主管人资规划主管训练发展主管训练发展主管薪酬福利主管薪酬福利主管绩效管理主管绩效管理主管人事专员人事专员培训专员培训专员薪酬福利专员薪酬福利专员某企业人力资源人员发展通道某企业人力资源人员发展通道(2)横向职业发展通道横向职业发展通道(3)网状职业发展通道网状职业发展通道资深系统资深系统工程师工程师系统工程系统工程师师高级高级UI设设计师计师资深软件资深软件工程师工程师资深测试资深测试工程师工程师资深服务资深服务工程师工程师资深销售技资深销售技术工程师术工程师UI设计师设计师高级软件高级软件工程师工程师高级测试高级测试工程师工程师高级服务高级服务工程师工程师高级销售技高级销售技术工程
6、师术工程师软件工程软件工程师师测试工程测试工程师师服务工程服务工程师师销售技术销售技术工程师工程师助理服务助理服务工程师工程师助理测试助理测试工程师工程师助理软件助理软件工程师工程师某企业技术人员职业发展通道某企业技术人员职业发展通道(4)双重职业发展通道双重职业发展通道有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道领导者领导者管理者管理者监督者监督者专业通道专业通道资深专家资深专家专家专家骨干骨干1级级3级级2级级5级级4级级 华为五级双通道模型图华为五级双通道模型图第二节第二节 职业发展通道设计职业发展通道设计 一、职位族一、职位族二、为什么要划分职位族、职类二、为什么要划分职位族、职类职位
7、族职位族职类职类子类子类职位职位职位、职种职位、职种/子类、职类和职位族的包含关系子类、职类和职位族的包含关系三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道152431432职位职位5职位族职位族/职类职类职业发展通道职业发展通道基于工作基于工作基于能力基于能力职位族、职类与职业发展通道的关系职位族、职类与职业发展通道的关系第三节第三节 职业发展通道等级划分职业发展通道等级划分一、人才成长模型一、人才成长模型通过战略远通过战略远见而作出贡见而作出贡献献通过自己的通过自己的技术专长而技术专长而作出贡献作出贡献通过自己能通过自己能独立工作而独立工作而作出贡献作出贡
8、献通过按指令通过按指令做事而贡献做事而贡献于组织于组织1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过他人而通过他人而作出贡献作出贡献5第五级第五级资深专家资深专家领导创新阶段领导创新阶段学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识对某领域有深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他
9、人提供业务增长的机会具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可人才成长五级模型人才成长五级模型二、职业发展通道等级划分和命名二、职业发展通道等级划分和命名组织对员工能组织对员工能力的需求力的需求人才成长的自人才成长的自然规律然规律职业发展通道职业发展通道设计设计业界普遍的设业界普遍的设计方法计方法内部各通道级别内部各通道级别之间的横向对比之间的横向对比职业发展通道设计的分析维度职业发展通道设计的分析维度三、职业发展通道等级定义三、职业发展通道等级定义一级一级（初做者）（初做者）四级四级（资深者）（资深者）三级三级（骨干）（骨干）二级二级（有经验（有经验者
10、）者）五级五级（专家）（专家）职业等职业等普通等普通等基础等基础等预备等预备等职业发展通道等级划分职业发展通道等级划分第四节第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系职位体系与任职资格体系的对应关系一、职位设计一、职位设计二、职位体系与任职资格体系的对应关系二、职位体系与任职资格体系的对应关系1524314325职位族职位族/职类职类职业发展通道职业发展通道基于工作基于工作基于能力基于能力覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系职位体系职位体系1524314325职位族职位族/职类职类职业发展通道职业发展通道基于工作基于工作基于能力基于能力覆盖面窄覆盖
11、面窄/适中的职位体系与任职资格体系的对应关系适中的职位体系与任职资格体系的对应关系职位体系职位体系三、任职资格级别、级等的内在涵义三、任职资格级别、级等的内在涵义四、员工能力发展、职位四、员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系角色发展之间的匹配关系职位职位/角色类别角色类别产品专家产品专家资深工程师资深工程师高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师职业发展通道职业发展通道五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级路径一：因材适用型路径一：因材适用型职位职位/角色类别角色类别产品专家产品专家资深工程师资深工程师高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师职业发展通道职业发展
12、通道五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级路径二：火线提拔型路径二：火线提拔型第四章第四章 任职资格等级标准设计任职资格等级标准设计 第一节第一节 任职资格等级标准的构成任职资格等级标准的构成一、员工的能力如何评价一、员工的能力如何评价二、任职资格等级标准的构成二、任职资格等级标准的构成意愿、意愿、需要与需要与动机动机知识、经验知识、经验专业技能专业技能工工作作绩绩效效工工作作过过程程投入投入过程过程产出产出绩效管绩效管理理/价价值评价值评价薪酬激薪酬激励励/价价值分配值分配绩效产生过程绩效产生过程绩效产生过程示意图绩效产生过程示意图三、任职资格等级标准设计的三种模式三、任职资格等级标准设计
13、的三种模式工工作作行行为为标标准准素素质质标标准准源于某通道源于某通道“核心工核心工作领域作领域”对员工综合对员工综合技能的要求技能的要求源于某通道源于某通道“核心工核心工作领域作领域”对员工专业对员工专业素质的要求素质的要求源于企业的价值理念源于企业的价值理念和职业人的普遍性素和职业人的普遍性素质要求质要求某通道工作过某通道工作过程行为标准程行为标准某通道专业素质某通道专业素质全员通用职业素养全员通用职业素养任职资格等级标准模型任职资格等级标准模型个人素质个人素质工作过程行为工作过程行为工作绩效工作绩效员工能力评价的三大要素员工能力评价的三大要素第二节第二节 任职资格行为标准设计任职资格行为
14、标准设计一、任职资格标准设计的原则一、任职资格标准设计的原则二、行为标准层次结构二、行为标准层次结构行为标准行为标准标准项标准项2标准项标准项1行为要项行为要项m行为要项行为要项行为要项行为要项2行为要项行为要项1行为模块行为模块n行为模块行为模块行为模块行为模块2行为模块行为模块1标准项标准项k用用“行为行为语言语言”描描述述第一层第一层第二层第二层第三层第三层n=46m=35k=23行为标准的层次结构行为标准的层次结构三、行为模块设计三、行为模块设计四、行为要项设计四、行为要项设计职位说明书职位说明书部门职责部门职责业务流程文件业务流程文件业务人员访谈业务人员访谈业界先进经验业界先进经验企
15、业战略企业战略部门规划部门规划已经开展的工作已经开展的工作待开展的工作待开展的工作工作模工作模块列表块列表关键工关键工作领域作领域能力短板能力短板业务业务持续持续发展发展行为模块设计思路行为模块设计思路活动活动1活动活动2活动活动n逻辑顺序逻辑顺序五、行为模块、行为要项权重设定五、行为模块、行为要项权重设定六、行为语言六、行为语言上上左左右右下下内内外外活动范围活动范围七、标准项设计七、标准项设计行为标准行为标准行为内容行为内容行为方式行为方式行为结果行为结果衡量标准衡量标准做什么？做什么？怎么做？怎么做？输出结果？输出结果？输出质量？输出质量？行动的强度与完整行动的强度与完整性性影响范围大小
16、（幅度）影响范围大小（幅度）行为的一贯性（频次）行为的一贯性（频次）行为行为要项要项工作过程行为标准项区分维度工作过程行为标准项区分维度八、素质要项标准设计八、素质要项标准设计目标与目标与行动族行动族帮助与帮助与服务族服务族影响力影响力族族自我概自我概念族念族认知族认知族管理族管理族 团队合作团队合作 人才培养人才培养 自信自信 灵活性灵活性 演绎思维演绎思维 归纳思维归纳思维 成就导向成就导向 主动性主动性 人际理解力人际理解力 客户服务客户服务 影响力影响力 关系建立关系建立 素质要项的组成素质要项的组成行动的强度与完整行动的强度与完整性性影响范围大小（幅度）影响范围大小（幅度）主动程度（
17、复杂程度主动程度（复杂程度/努力程度）努力程度）行为行为要项要项素质要项标准分级定义的维度素质要项标准分级定义的维度第三节第三节 必备知识与基本技能设计必备知识与基本技能设计 一、必备知识与基本技能的构成一、必备知识与基本技能的构成必备知识必备知识/基本技能基本技能环境知识环境知识专业知识专业知识/基本技能基本技能公司知识公司知识 产品知识产品知识 技术知识技术知识 工具工具竞争对手情况竞争对手情况国际惯例国际惯例行业惯例行业惯例国家法规与政策国家法规与政策公司制度与政策公司制度与政策公司组织结构公司组织结构相关业务流程相关业务流程公司企业文化公司企业文化必备知识与基本技能的构成必备知识与基本
18、技能的构成二、必备知识与基本技能的设计方法二、必备知识与基本技能的设计方法三、必备知识与基本技能的应用三、必备知识与基本技能的应用第五章第五章 任职资格等级认证任职资格等级认证 第一节第一节 任职资格等级认证的目的任职资格等级认证的目的一、什么是任职资格等级认证一、什么是任职资格等级认证二、任职资格等级认证的目的二、任职资格等级认证的目的第二节第二节 任职资格等级认证操作要点任职资格等级认证操作要点 一、任职资格等级认证流程框架一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧主管推荐主管推荐个人申请个人申请资格审核资格审核“主管
19、推主管推荐荐”为主为主认证结认证结果审批果审批技能测试技能测试知识考试知识考试行为认证行为认证认证认证结果结果反馈反馈“行为认证行为认证”是核心是核心阶段一：确定通道、划分级别阶段一：确定通道、划分级别阶段二：确定等级阶段二：确定等级可选择可选择任职资格等级认证流程框架任职资格等级认证流程框架认证领域的专家认证领域的专家（2-4人）人）直接主管直接主管（1人）人）被认证员工被认证员工下属下属/被指导人员被指导人员（1人）人）认证小组成员构成认证小组成员构成行为面谈行为面谈（STAR行为面谈）行为面谈）工作结果工作结果（看工作结果如何）（看工作结果如何）工作结果样本工作结果样本第三方证词第三方证
20、词行为举证的方法行为举证的方法三、任职资格等级认证管理三、任职资格等级认证管理一级一级四级四级三级三级二级二级五级五级职业等职业等普通等普通等基础等基础等预备等预备等企业人才结构企业人才结构“钻石模型钻石模型”小步快跑小步快跑第三部分第三部分 任职资格体系应用任职资格体系应用第六章第六章 员工能力发展生态系统员工能力发展生态系统 第一节第一节 员工能力发展系统员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型一、员工能力发展系统模型能力发展考核与激励（牵引机制）能力发展考核与激励（牵引机制）在岗训练：在岗训练：过程指导过程指导 任务锻炼任务锻炼 岗位轮换岗位轮换 离岗训练：离岗训练：内部培训内部培训
21、委外培训委外培训 职业教育职业教育 自我学习自我学习 任职资格体系（基础平台）任职资格体系（基础平台）员工能力发展系统员工能力发展系统第二节第二节 员工能力管理大系统员工能力管理大系统-人力资源管理体系人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁一、人力资源管理的变迁帮助与服务帮助与服务监督与控制监督与控制与部门的关系与部门的关系企业战略管理企业战略管理行政事务管理行政事务管理管理中地位管理中地位潜力开发和发展潜力开发和发展合理安排与使用合理安排与使用管理着眼点管理着眼点现代人力资源管理现代人力资源管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理与现代人力资源管理的差异传统人事管理与现代人力资源管理的差异
22、二、员工能力发展系统的构成二、员工能力发展系统的构成二、员工能力管理大系统二、员工能力管理大系统愿景与使命愿景与使命工作文化及价值观工作文化及价值观企业战略目标企业战略目标企业业务目标及关键领域企业业务目标及关键领域业务策略与核心业务流程业务策略与核心业务流程组织架构组织架构工作分工作分析析职位族职位族划分划分职位评职位评价评估价评估人力资源规划人力资源规划招聘与调配招聘与调配培训与发展培训与发展人才梯队建设人才梯队建设绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励职业发职业发展通道展通道任职资任职资格标准格标准任职资任职资格等级格等级认证认证人力资源增值人力资源增值基于工作（职位基于工作（职位管理）管理）
23、基于能力（能力基于能力（能力管理）管理）战略战略与与文化文化流程流程与与组织组织人力资人力资源政策源政策与与制度制度第七章第七章 人才培养体系人才培养体系 第一节第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系人才培养体系与任职资格体系的关系一、企业人才培养管理的主要误区一、企业人才培养管理的主要误区二、人才培养体系与任职资格体系二、人才培养体系与任职资格体系第二节第二节 制订人才培养计划制订人才培养计划 一、人才培养需求分析一、人才培养需求分析现状现状理想状态理想状态比较比较发现差距发现差距人才培养需求分析人才培养需求分析二、人才培养措施的选择二、人才培养措施的选择五五四四三三二二一一任职资任职资格
24、等级格等级任职资格实任职资格实际技能水平际技能水平任职资格要任职资格要求技能水平求技能水平要项要项一一要项要项二二要项要项三三要项要项四四要项要项五五要项要项六六要项要项标准内容标准内容员工任职资格行为要项达标分析图员工任职资格行为要项达标分析图岗位角色岗位角色角色定位角色定位职责要求职责要求知识与技能知识与技能工作方法工作方法/技能技能必备知识必备知识工作规范工作规范职责与目标职责与目标角色转变角色转变意识指南意识指南其它培养措施其它培养措施培训培训不完全适合培训解决问题不完全适合培训解决问题适合培训解决的问题适合培训解决的问题不同培养措施适合解决的问题不同培养措施适合解决的问题需求分析发现
25、的情形需求分析发现的情形用培训解决方案是否最佳用培训解决方案是否最佳1 1员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等知识等最佳最佳2 2员工没有收到绩效反馈信息员工没有收到绩效反馈信息不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训3 3员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源不适合，需要公司提供相关工具不适合，需要公司提供相关工具4 4对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用员工认为绩效奖励不具有激励作用不适合，属于管理
26、或沟通问题，或者最佳培训不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训解决方案式对主管进行培训5 5员工不清楚理想的绩效标准员工不清楚理想的绩效标准不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训解决方案式对主管进行培训6 6员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样样不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训解决方案式对主管进行培训7 7员工具备执行任务的知识和技能，但工作输员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输
27、出、工作结果或工作反馈不足入、工作输出、工作结果或工作反馈不足不一定最佳，主要是业务流程问题不一定最佳，主要是业务流程问题适合或不适合用培训解决问题适合或不适合用培训解决问题三、制订人才培养计划三、制订人才培养计划第三节第三节 基于任职资格的培训课程体系设计基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计二、培训课程体系设计新新员员工工入入职职培培训训管理类管理类基础课程基础课程管理三管理三级课程级课程管理管理四四级课级课程程管理管理五五级课级课程程技术类技术类适用课程适用课程专业初专业初级课程级课程专业专业中中级课级课程程专业专业高高级课
28、级课程程专业初专业初级课程级课程专业专业中中级课级课程程专业专业高高级课级课程程专业类专业类适用课程适用课程专业初专业初级课程级课程专业专业中中级课级课程程专业专业高高级课级课程程专业初专业初级课程级课程专业专业中中级课级课程程专业专业高高级课级课程程生产类生产类适用课程适用课程专业初专业初级课程级课程专业专业中中级课级课程程专业专业高高级课级课程程专业初专业初级课程级课程专业专业中中级课级课程程专业专业高高级课级课程程能力提升培训能力提升培训管理管理技术技术专业专业生产生产分类、分级的培训课程体系分类、分级的培训课程体系三、培训课程大纲设计三、培训课程大纲设计四、形成年度培训计划四、形成年度
29、培训计划第八章第八章 人才梯队建设人才梯队建设 第一节第一节 人才梯队建设的误区人才梯队建设的误区一、一、“人盯人人盯人”的后备计划的后备计划二、似是而非的后备人才评价标准二、似是而非的后备人才评价标准三、三、“伯乐伯乐”与与“千里马千里马”第二节第二节 任职资格与人才梯队建设任职资格与人才梯队建设 一、基业长青人才梯队建设系统模型一、基业长青人才梯队建设系统模型战略规划战略规划业务规划业务规划员工能力策略员工能力策略/能力要求能力要求人员结构人员结构/数量数量/能力需求能力需求任职资格体系构建任职资格体系构建人力资源规划人力资源规划任职资格等级认证评估任职资格等级认证评估人员结构人员结构/数
30、量数量/能力差距分析能力差距分析内部培养？内部培养？绩效管理体系绩效管理体系人才培训体系人才培训体系人才培养机制人才培养机制人才区分机制人才区分机制人才发展激励机制人才发展激励机制人才梯队资源池人才梯队资源池人才招聘人才招聘/猎聘机制猎聘机制人才选拔机制人才选拔机制情景情景模拟模拟360度度评估评估竞聘竞聘上岗上岗在岗教练在岗教练离岗培训离岗培训人才人才需求需求人才人才供给供给否否是是二、人才梯队资源池二、人才梯队资源池三、人才区分机制三、人才区分机制四、人才选拔机制四、人才选拔机制五、人才发展激励机制五、人才发展激励机制第九章第九章 职业发展规划职业发展规划 第一节第一节 职业发展规划的内涵
31、职业发展规划的内涵一、职业发展规划的基本涵义一、职业发展规划的基本涵义二、不同职业发展阶段对职业选择的影响二、不同职业发展阶段对职业选择的影响三、职业锚三、职业锚四、职业成功的标准四、职业成功的标准第二节第二节 职业发展规划设计的误区职业发展规划设计的误区第三节第三节 基于任职资格体系的职业发展规划基于任职资格体系的职业发展规划 一、任职资格与员工职业发展的关系一、任职资格与员工职业发展的关系 二、职业发展规划中主管和个人的责任二、职业发展规划中主管和个人的责任 三、职业发展规划的实施要点三、职业发展规划的实施要点第十章第十章 能力薪酬体系设计能力薪酬体系设计 第一节第一节 薪酬构成及其发展趋
32、势薪酬构成及其发展趋势一、工资结构一、工资结构工资额工资额14000120001000080006000400020001 2 3 4 14 15 最低工资最低工资Lmin最高工资最高工资Hmax薪酬政策线薪酬政策线/中值线中值线Mn-1Hn-1Ln-1最低值最低值中点值中点值最高值最高值HnMnLn中点中点极差极差a重重叠叠范范围围同同级级级级别别差差幅幅OW职位等级职位等级工资等级工资等级薪酬结构薪酬结构二、工资结构的发展趋势二、工资结构的发展趋势传统结构传统结构宽带结构宽带结构宽幅结构宽幅结构三种典型的薪酬结构三种典型的薪酬结构组织结构和策略组织结构和策略 功能功能 由上至下由上至下 组
33、织层级组织层级 层次减少层次减少 以流程为导向以流程为导向 以团队为基础以团队为基础 扁平结构扁平结构 以知识以知识/能力为基础能力为基础 自我管理团队自我管理团队基本薪酬结构策略基本薪酬结构策略 传统的职位评估传统的职位评估/等级结构等级结构 以任务和职位为基础的以任务和职位为基础的 强化知识的范围和深度强化知识的范围和深度 强化晋升强化晋升 宽幅结构宽幅结构 以级别和功能为基础以级别和功能为基础 知识知识/能力的深度和广度能力的深度和广度 宽带结构宽带结构 以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础 由对企业增值所决定由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯注重员工的职业生涯职位职位 角色角色
34、 人人组织结构与薪酬结构组织结构与薪酬结构三、宽带工资结构发展趋势和应用价值三、宽带工资结构发展趋势和应用价值0%20%40%60%80%100%支撑扁平化的组织结构支撑扁平化的组织结构鼓励具有广泛技能的员工鼓励具有广泛技能的员工支持新的企业文化支持新的企业文化支持职业发展支持职业发展减少薪酬管理工作减少薪酬管理工作减少工作分析减少工作分析/评估评估宽带结构在企业的应用价值宽带结构在企业的应用价值第二节第二节 基于职位与能力的工资结构设计基于职位与能力的工资结构设计 一、能力偏移与人职匹配一、能力偏移与人职匹配100%75%50%25%0%个人薪酬在个人薪酬在结构中的位结构中的位置置Zone4
35、Zone3中点中点Zone2Zone1最小值最小值最大值最大值经验丰富，有机会晋升经验丰富，有机会晋升有经难一，业绩优异有经难一，业绩优异能力达到职位要求能力达到职位要求有潜力，需要多培养有潜力，需要多培养新任职者新任职者梯级设计梯级设计二、二、P值偏移与薪酬策略值偏移与薪酬策略三、宽幅工资结构设计三、宽幅工资结构设计P10P90P25P50P75高级人力资源高级人力资源主管工资区间主管工资区间高级研发工程高级研发工程师工资区间师工资区间“职位职位-薪点表薪点表”映射关系映射关系图图1.P值偏移值偏移确定企业的薪酬策略确定企业的薪酬策略2.能力偏移能力偏移人职匹配人职匹配（过胜任（过胜任区）区
36、）9档档8档档7档档区位三区位三（胜任区）（胜任区）6档档5档档4档档区位二区位二3档档2档档1档档区位一区位一（欠胜任（欠胜任区）区）（过胜任（过胜任区）区）9档档8档档7档档区位三区位三（胜任区）（胜任区）6档档5档档4档档区位二区位二3档档2档档1档档区位一区位一（欠胜任（欠胜任区）区）工资工资120001000567588职位等级职位等级工资等级工资等级某企业工资结构图某企业工资结构图第三节第三节 基于能力的工资结构设计基于能力的工资结构设计 一、基于能力的工资体系一、基于能力的工资体系第四节第四节 工资调整模式的优化工资调整模式的优化 一、员工年终综合评定的优化一、员工年终综合评定的
37、优化 二、员工调薪管理的优化和调整二、员工调薪管理的优化和调整不变不变不变不变不变或辞退不变或辞退D(5%)D(5%)不变不变不变不变上调上调0%-5%0%-5%C(35%)C(35%)不变不变上调上调0%-5%0%-5%上调上调5%-10%5%-10%B(40%)B(40%)不变或晋升不变或晋升上调上调5%-10%5%-10%上调上调10%-15%10%-15%A(20%)A(20%)区位三区位三区位二区位二区位一区位一工资区间工资区间绩效成绩绩效成绩员工调薪管理表员工调薪管理表专业术语专业术语1.科学管理科学管理 弗雷德里克.温思洛.泰勒是美国古典管理专家，科学管理的创始人，被管理界誉为科
38、学管理之父。泰勒在他的主要著作科学管理原理中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。2.素质模型（素质模型（Competency Model)麦克利兰（David McClelland）经过长期的研究首先提出了“Competency”的概念。Competency指将工作中卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层
39、次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。3.素质冰山模型素质冰山模型 麦克利兰把人的Competency模型形象地描绘成一座冰山。冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知和改变。4.任职资格任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。5.NVQ NVQ(National Vocational Qualification System)是英国的国家职业资格证书制度，是以国家职业标准为导向，以实际工作表
40、现为考评依据的一种新型的职业资格证书制度。NVQ包括了所有职业，涵盖了从刚工作的新手到高级管理人员的所有技能和知识层次。NVQ有五个级别。每个级别反映了实际工作中该级别所需的知识和技能，以及在工作中拥有的责任和权力。6.马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论 人的需要层次分五层，并且有一个从低级到高级发展的过程1）生理需要：第一层次需要，指能满足个体生存所必须的一切需要，如食物、衣服等等。2）安全需要：第二层次需要，指能满足个体免于身体与心理危害恐惧的一切需要，如收入稳定、强大的治安力量、福利条件好、法制健全等等。3）社交需要：第三层次需要，指满足个体与他人交往的一切需要，如友谊、爱情、归属感等
41、等。4）尊重需要：第四层次需要，指能满足他人对自己的认可及自己对自己认可的一切需要，如名誉、地位、尊严、自信、自尊、自豪等等。5）自我实现需要：最高层次需要，指满足个体把各种潜能都发挥出来的一种需要，如不断地追求事业成功，使技术精益求精等等。7.职业锚职业锚 职业锚也叫职业倾向或职业定位，是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中至关重要的价值选择。8.职业发展通道职业发展通道 职业发展的路径轨迹，就是职业发展通道。广义的职业发展通道指一个人一生的职业发展轨迹；狭义的职业发展通道指一个人在某个组织中的职业发展轨迹。任职资格体系中所阐述的职业发展通道，指的是狭义的职业发展
42、通道。9.任职资格等级标准任职资格等级标准 任职资格标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类/职位族不同能力级别的员工应该知道什么，能做什么，应该如何做以及能够做到什么程度。10.行为模块行为模块 是影响某个职位/职位族人员工作业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）。11.行为要项行为要项 是有效完成该业务模块的关键工作步骤或要素。12.任职资格等级认证任职资格等级认证 用员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比对，确定员工能力水平所达到的任职资格等级。13.行为举证行为举证 根据任职资格等级标准，收集、整理员工在
43、实际工作中的行为表现证据，以检查标准所要求的行为是否做过，做的效果如何，从而判断被认证员工是否达到行为标准的要求。14.STAR STAR是英文四个单词的第一个字母的组合。S是SITUATION情景；T是TASK任务；A是ACTION-行为；R是RESULT结果。四个单词连在一起的意思是：在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为及产生的结果。STAR是行为面试中最重要的原则。15.长板凳计划（长板凳计划（”Bench计划计划”）长板凳计划是IBM的人才梯队建设计划。“长板凳计划”一词，起源于美国棒球比赛。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长
44、板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。16.全面薪酬体系全面薪酬体系 全面薪酬体系包括四个组成部分：工资（固定现金收入）、绩效奖金（变动现金收入）、长效激励（股权、期权、分红权等）和福利。17、薪酬组合、薪酬组合 薪酬组合又称为薪酬构成，就是指全面薪酬体系的组成部分及各组成部分之间的比例关系。18.工资结构工资结构 工资结构师同一组织内部不同职位工资水平的排列形式，包括工资等级的数量、不同工资水平之间极差的大小，以及决定工资极差的标准等等。19.工资政策线工资政策线 工资政策线是一条趋势线，或者说是最能代表企业内各级职位的工资水平线，即内部职位工资中值的拟合线，又称中值线。
