1、基于能力的人力资源开发与管理体系2022-10-231企业核心能力与人力资源2基于能力的人力资源开发与管理体系企业核心能力与人力资源客观依据客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值理念依据理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力企业生存和发展的核心命题-可持续发展-员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统企业可持续发展与人力资源关系图企业核心能力与人力资源 可持续发展的理念依据 企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命使命-企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景愿景-员工渴求的企业未来状态
2、，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观核心价值观-确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与 是非标准。使命、愿景战略定位核心业务与核心能力员工的核心专长与技能人力资源实践活动企业核心能力与人力资源 可持续发展的理念依据 企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命使命-企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景愿景-员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观核心价值观-确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与 是非标准。使命、愿景战略定位核心业务与核心能力员工的核心专长与技能人力资源实
3、践活动企业核心能力与人力资源 经营客户经营客户经营人才经营人才企业经营价值链企业经营价值链可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发与管理系统人力资源产品服务的提供员工的需求得到满足与个人价值的实现员工满意员工生产率与素质企业核心能力与人力资源 可持续发展的客观依据 企业的连个经营要素最难把握也最有价值：客户资本价值客户资本价值与人力资本价值人力资本价值忠诚的客户的三个标志：忠诚的客户的三个标志：1、持续购买；、持续购买；-不是简单的一次交易关系，而是多次交易关系，甚至终身价值2、相关购买；、相关购买；-从产品认同上升到企业品牌认同；3、推荐购买；、推荐购
4、买；-口碑效益 客户满意-员工满意人力资源：要站在企业发展与员工需求两个角度，研究开发适合不同类别、不同层次人才需要的人力资源产品与服务核心能力衡量某项因素能否成为核心能力（基本智力资本）的标准衡量某项因素能否成为核心能力（基本智力资本）的标准 美国 Cornell University 的斯奈尔（Snell）教授价值价值 价值=收益/成本1;企业拥有这项因素的收益大于成本；独特性独特性 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性 被竞争对手复制和模仿的可能性很小持续学习持续学习 学习=经验X挑战 组织是通过持续学习才获得这项核心能力的 学习 接收新的挑战 积累相关经验 学习.可扩展性可扩展性 这项核
5、心能力的内容可不断更新、增加;组织应用该项核心能力时可因地制宜、因时制宜、灵活应用核心能力（基本智力资本）的标准知识流程关系技术独特=社会的复杂性+原因的模糊性价 值 =收 益 /成 本 战 挑 X 验 经 =习 学 续持核心能力的来源组织的核心能力（基于智力资本）的四个来源组织的核心能力（基于智力资本）的四个来源 流程（process）知识（knowledge）技术（technology）内外关系（relationships）人力资源是企业核心能力的源泉人力资源恰恰具备核心能力四个方面的特性，使之成为企业核心竞争力的源泉.员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值。企业独特的人力资本是稀缺
6、的、不可替代的（有价值和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源）。认同企业文化的员工拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。组织化的人力资源可以产生1+12的效能。人力资源与企业核心能力模型人力资源与企业核心能力模型SnellSnell：核心能力：核心能力-核心人才模型核心人才模型要点一：战略、核心能力核心人才的逻辑假设要点一：战略、核心能力核心人才的逻辑假设核心技能与专长核心人力资本特点 核心竞争力企业战略对企业人力资源分层、分类对不同层次、类别差异化的人力资源政策假如上述过程可逆，则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用假如上述过程可逆，则人力资源管理对企
7、业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用人力资源与企业核心能力模型人力资源与企业核心能力模型SnellSnell：核心能力：核心能力-核心人才模型核心人才模型要点二：依据战略的企业人力资源的分层分类要点二：依据战略的企业人力资源的分层分类惟一性（市场稀缺性）普遍性高价值低价值核心人才独特人才辅助性人才通用人才企业人力资本类型企业人力资本类型企业人才矩阵企业人才矩阵高低高低人财人材庸才人才企业人力资本类型企业人力资本类型工作能力工作热情和态度赋权、赋责培训、改变态度、淘汰辅导与培训沟通以达成共识、激励与鞭策、明确工作目标人力资源与企业核心能力模型人力资源与企业核心能力模型SnellSnell：核心
8、能力：核心能力-核心人才模型核心人才模型要点二：依据战略的企业人力资源的分层分类要点二：依据战略的企业人力资源的分层分类惟一性（市场稀缺性）低价值普遍性高价值核心人才独特人才辅助性人才通用人才企业人力资本类型企业人力资本类型要点三：差异化的人力资源政策要点三：差异化的人力资源政策方式：伙伴人力资源：合作 -依赖过去的经验选择 -发展关系 -扩大范围 -奖励创新稀缺性人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础 -基于潜力的雇员 -培训（根据公司实际）-增加薪水、利润分享 -自主 -犯错是必要的核心人力资本方式：合同工人力资源：服从 -标准化、简单（外部资源）-关注制度和流程 -范围窄 -避免错误
9、 -按小时付薪辅助性人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础 -基于现在的技能雇佣 -培训少 -市场工资 -关注即刻的绩效 -流水线上的错误通用性人力资本外部化Snell：核心能力：核心能力-核心人才模型核心人才模型内部化低低 战略价值 高高 稀缺性 低相关交流交易Snell：核心能力：核心能力-核心人才模型核心人才模型差异化的人力资源政策：对不同类型的人才采用不差异化的人力资源政策：对不同类型的人才采用不同的雇用模式及管理策略。同的雇用模式及管理策略。低战略价值的、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本；低战略价值的、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本；高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部
10、培养、内部提高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断深化关系；流，不断深化关系；高战略价值、低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确高战略价值、低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；立双方的交易关系；低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。合同等方式的交易关系。人力资本实践策略核心人力资本公用型人力资本辅助性人力资本独特的人力资本人力人力资源资源管理管理系统系统 以责任为基础人力资
11、源管理系统（文化认同）以生产率为基础的人力资源管理系统 以服从为基础的人力资源管理系统 合作的人力资源管理系统工作工作设计设计授权、提供资源因人设岗清晰定义适度授权准确定义圈定范围团队为基础资源丰富/自主招募招募根据才能（学习能力）内部提升外部招募根据业绩人力资源外包为特别的任务招聘能够合作根据成绩开发开发在职培训具有公司特色局限于公司的具体情况；关注短期效果局限于规章、流程在职培训根据公司具体情况考核考核关注对战略的贡献开发培训效果关注绩效服从性团队为核心目标的完成情况薪酬薪酬外部公平（高工资）为知识、经验、资历付薪外部公平（市场比率）为绩效付薪按小时或临时工作付薪以团队为基础的激励合同、年
12、薪，为知识付薪人力资源管理角色与责任承担人力资源管理角色与责任承担人力资源管理者的角色人力资源管理者的角色 战略伙伴 专家（顾问）员工的服务者 变革的推动着人力资源管理角色与责任承担人力资源管理角色与责任承担高层管理者的角色与责任从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都来关心人力资源问题，承担人力资源管理责任角色定位：倡导者、政策制定者、领导团队的建设者政策导向的把握者、自我管理者直线管理者人员角色与责任部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者人力资源部们角色与
13、责任从权力部门变成专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用角色定位：人力资源开发与管理案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者人力资源管理人员的专业化员工的自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队、跨职能的合作基于能力的人力资源开发与管理体系基于能力的人力资源开发与管理体系基于能力的人力资源开发与管理体系的基础 两个基点：一是：企业人力资源开发与管理的实践，一定要有利于形一是：企业人力资源开发与管理的实践，一定要有利于形成企业的核心能力，要依据企业核心能力的要求，对人力成企业的核心能力，要依据企业核心能力
14、的要求，对人力资源系统进行整合与管理；资源系统进行整合与管理；二是：要在对人性的深刻理解及人才价值本位的基础上，二是：要在对人性的深刻理解及人才价值本位的基础上，为员工成长和发展提供职业发展通道。为员工成长和发展提供职业发展通道。使命宣使命宣言、核言、核心价值心价值观观使命追求使命追求成功关成功关键核心键核心竞争力竞争力核心能力核心能力KPI指标指标财务指标财务指标非财务指非财务指标标绩效目标绩效目标组织结构组织结构运作模式运作模式业务流程业务流程组织组织行为标准行为标准任职资格任职资格素质模型素质模型人才类型人才类型员工的核心员工的核心专长与技能专长与技能人力资源系人力资源系统框架（制统框架
15、（制度、机制、度、机制、流程、技术）流程、技术）基于能力的基于能力的人力资源运人力资源运行系统（六行系统（六大模块）大模块）人力资源开发人力资源开发与管理系统与管理系统人力资源战略规划与系统构建人力资源开发与管理的系统推进处罚淘汰宣传典型合理竞争损人利己无私奉献合法利己敬业精神职业道德人性假设模型：“合法利己”“合法利己”要求企业实行法治，尽量使每项工作都能做到有法可依，执法必严。对每位员工来讲，“合法利己”的同义语就是员工通过不断提高自身的专业技能与工作绩效，为企业创造更多的价值，同时也得到企业合理的价值回报。因此，企业要为员工建立分层分类的职业发展通道，其目的是要对企业中处于不同职位中的员
16、工营造不同的竞争环境和人才激励模式，为企业针对不同层级不同工作类别的员工进行有针对性的人力资源开发与管理奠定基础，为员工核心技能与专长的提升指明方向和提供标准，也为企业按能力与业绩回报员工创造公正公平的价值提供基础。“合法利己”是企业营造人才竞争环境的人性基础初做者有经验者监督者管理者领导者业务骨干专家高级专家员工发展通道简图人力资源开发与管理的系统构建模型人力资源开发与管理的系统构建模型使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现核心能力价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程人力资源开发与管理的
17、系统构建模型人力资源开发与管理的系统构建模型使命追求要要落实到企业文化中，通过文化的力量反映企业对员工的使命追求要要落实到企业文化中，通过文化的力量反映企业对员工的要求；要求；企业对员工的要求与员工个人的需求的整合与有效统一；企业对员工的要求与员工个人的需求的整合与有效统一；二者的统一，企业培育出独特的核心能力，从而支撑经营战略，实现二者的统一，企业培育出独特的核心能力，从而支撑经营战略，实现企业使命追求；企业使命追求；人力资源开发与管理是一项系统工程，它是企业人力资源管理的制度人力资源开发与管理是一项系统工程，它是企业人力资源管理的制度建设、机制的引入、业务流程的梳理、技术方法的创新等各方面
18、的综建设、机制的引入、业务流程的梳理、技术方法的创新等各方面的综合体现。合体现。其核心是价值评价、价值分配，其最高境界是文化管理。其核心是价值评价、价值分配，其最高境界是文化管理。人力资源开发与管理四大支柱人力资源开发与管理四大支柱使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程人力资源开发与管理四大支柱人力资源开发与管理四大支柱 制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威；机制：引入机制，是人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制；
19、流程：以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系；技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率。使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程价值创造价值评价价值分配企业人力资源价值链管理企业人力资源价值链管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位，根据战略对价值贡献进行排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具素质模型-潜能评价系统；任职资格体系-职业化行为评价；KPI指标
20、绩效考核系统；经营检讨及中期述职-绩效改进系统；提高管理者人力资源管理责任核心-绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、信息、分享、认可、学习等等；核心是组织权力和经济利益的分享企业人力资源价值链管理企业人力资源价值链管理使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程人力资源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自律管理（自我开发与管理）人力资源开发与管理业务系统 问题：中国许多企业的人力资源管理业务系统不是基于战略进行系统构
21、建，而是单纯以问题为导向，头痛医头，脚痛医脚，不能辩证施诊，系统解决企业人力资源开发与管理问题。-彭剑锋彭剑锋人力资源开发与管理业务系统模块分层分类的任职资格体系分层分类的任职资格体系以KPI为核心的绩效考核系统基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统培训开发职业生涯规划与设计系统基于素质模型的潜能评价系统基于战略的人力资源规划战略战略组织组织面向战略基于流程权责明确以任职资格为基础的人力资源管理业务系统以任职资格为基础的人力资源管理业务系统基于能力的人力资源管理业务系统运行方式基于能力的人力资源管理业务系统运行方式人力资本增值人力资本增值职业发展能力提升做好工作招聘管理调配管理考核管理薪酬管理培训
22、管理晋升管理职业化行为能力评价系统1、划分职类、职种、职级2、确立各类各级任职（晋升）标准3、建立在任职资格基础上的职位说明书选选用用留留育育人力资源规划（年度计划）1、分析未来人力资源供需关系（数量、结构、素质）2、确立人力资源补充、调整、素质提升方案潜能评价体系1、确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型2、提出战略性改善路径培训体系1、依据人力资源战略设计培训体系2、结合职业发展制定员工培训计划薪酬体系1、制定价值分配基本原则和工资政策2、确定价值等级、工资结构和支付方式考核体系1、制定各部门KPI指标2、制定考核制度（方式、方法及应用）确定职位标准、提供招聘依据 需求外部补充依据需求内
23、部调整依据个人性向确定职业发展素质能力测评基于KPI的业绩考评外部竞争性、内部公平性确定培训原则和方式方法确定职位标准，提供培训依据提供跑道、等级和晋升办法招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配规划计划职位说明书任职资格标准课程设置任职资格等级制度职业发展计划薪酬制度素质模型素质词典测评管理办法培训制度考核制度KPI指标考试认证考核评价人力资源规划系统提供业务素质标准提供个性素质标准素质定义与描述提供工作标准依据职责确立职位标准考试认证方法课程设置标准业务依据考试依据依据职位职责分类确立晋升途径确立各类各层级标准能力测评内容能力测评方法考核方法考核标准能力依据培训方法培训依据（业绩与能力）调资加薪依据提供分配方式职业化行为评价系统薪酬分配系统培训开发系统素质评价系统考核评价系统
