1、l讨论：讨论：目前政府机构和其他公共部门人力资源管理目前政府机构和其他公共部门人力资源管理能做什么？能做什么？l如何进一步提高人事干部的地位？如何进一步提高人事干部的地位？组织核心胜任组织核心胜任战略目标战略目标正确而高效的组织行动正确而高效的组织行动雇员层面的正确行为雇员层面的正确行为组织层面的协调组织层面的协调能力能力知识知识经验经验态度态度价值价值认同认同经经 验验健健 康康知知 识识能能 力力忠忠 诚诚HR plan人力资源计划人力资源计划Job analysis 职务分析职务分析Recruitment招募招募Selection选拔选拔Training/development培训与开发
2、培训与开发Performance appraisal绩效评价绩效评价Compensation薪酬薪酬Organizational learning 组织学习组织学习Competence胜任力 Commitment主动投入与忠诚主动投入与忠诚 绩效绩效 Organizational capability组织能力组织能力 Organizational competence组织核心胜任组织核心胜任Competitive Advantages 竞争优势竞争优势l人力资源管理的目标人力资源管理的目标l4 4C C原则原则Competence Competence 胜任胜任Commitment Commi
3、tment 对组织的忠诚、主动承诺对组织的忠诚、主动承诺Congruence Congruence 一致一致Cost effectivenessCost effectiveness成本的有效性成本的有效性l具体要求具体要求人力资源基础的最大化人力资源基础的最大化人力资源作用的最大化人力资源作用的最大化向向组织灌输某种价值观念组织灌输某种价值观念培养组织的独特能力培养组织的独特能力对公共部门来说，组织就是要制定能够获得政治支持的计划。对公共部门来说，组织就是要制定能够获得政治支持的计划。组织必须具备完成某些特定工作的特定能力。而这些工作还组织必须具备完成某些特定工作的特定能力。而这些工作还必须是
4、掌握资源分配权的那些人所欣赏和鼓励的。必须是掌握资源分配权的那些人所欣赏和鼓励的。（新有效公共管理者，第（新有效公共管理者，第169169页）页）设置激励机制设置激励机制你对组织的控制力主要来自你掌握激励机制的能力。如果你你对组织的控制力主要来自你掌握激励机制的能力。如果你希望你的战略计划能够得到顺利实施，你还必须对目前所拥希望你的战略计划能够得到顺利实施，你还必须对目前所拥有的、能促进组织变革的激励因素进行一次客观的评有的、能促进组织变革的激励因素进行一次客观的评价。价。（同上，第（同上，第170170页）页）调节冲突调节冲突人力资人力资源专家源专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导领
5、导Leadershipl帮助领导者发现和培养追随者帮助领导者发现和培养追随者l保证追随者人力资产基础水平的最大化保证追随者人力资产基础水平的最大化l保证组织人力资产作用的最大化保证组织人力资产作用的最大化l保证实现组织战略目标和愿景的行为得到激励和酬保证实现组织战略目标和愿景的行为得到激励和酬劳劳l保证追随者个人愿景在组织平台上得到有效的支撑保证追随者个人愿景在组织平台上得到有效的支撑l关键的事情l关键的制度选拔与任用制度选拔与任用制度激励与薪酬制度激励与薪酬制度激励管理制度激励管理制度福利与人事关系福利与人事关系分类管理分类管理 开发开发获取获取控制控制调整调整保持保持激励激励整合整合l难题
6、 列举l讨论l如何确定不同用人部门的用人标准？如何确定不同用人部门的用人标准？用人标准是依据什么发展出来的？用人标准是依据什么发展出来的？l不同类型的人员是否应该有不同的选拔方法不同类型的人员是否应该有不同的选拔方法l如何确定候选人是否适用？如何确定候选人是否适用？基本问题：基本问题：组织需要并看重员工的哪些能力和素质组织需要并看重员工的哪些能力和素质（选什么人？）（选什么人？）采用何种方法来设别员工的这些信息采用何种方法来设别员工的这些信息（怎样选人？）（怎样选人？）l关键步骤关键步骤明确职务空缺明确职务空缺l不新聘人员不新聘人员l招聘人员招聘人员 招聘核心员工招聘核心员工 招聘非核心员工招
7、聘非核心员工发布招聘信息，吸引应发布招聘信息，吸引应聘者聘者 l内部招聘内部招聘l外部招聘外部招聘评价候选人评价候选人 聘任决策聘任决策l需要考虑的基本问题需要考虑的基本问题我们需要什么样的人？我们需要什么样的人？我们如何吸引他们我们如何吸引他们?如何甄选和识别他们如何甄选和识别他们?怎样才能知道我们做对了怎样才能知道我们做对了?l谁应该参与招聘与甄选活谁应该参与招聘与甄选活动动 l核心的雇员核心的雇员 or边缘性的雇员边缘性的雇员 l内部招聘还是外部招聘内部招聘还是外部招聘外部招聘一般适用于较低职务和专业性职务外部招聘一般适用于较低职务和专业性职务条块的工作经历与成为中央政治局常委的关系条块
8、的工作经历与成为中央政治局常委的关系领导干部的最初职业入口领导干部的最初职业入口l内部招聘中保证流程的公正内部招聘中保证流程的公正使用通过职务分析所得到的特定的胜任特征作为选拔工使用通过职务分析所得到的特定的胜任特征作为选拔工作作 公开与所有候选人沟通公开与所有候选人沟通为没有应聘成功的候选人提供有益的反馈为没有应聘成功的候选人提供有益的反馈l主要是看人品还是看工作能力？主要是看人品还是看工作能力？l哪些关键因素会影响其胜任还是不胜任哪些关键因素会影响其胜任还是不胜任？工作分析工作分析 不到一半的企业人力不到一半的企业人力资源部门采用职务分资源部门采用职务分析方面析方面(IRS,1997)95
9、%使用职务分析方使用职务分析方法法(IRS,1999 c)个人特质个人特质98%使用个人特质因素来使用个人特质因素来判断判断(IRS,1999 c)技能、经验、动机是用人技能、经验、动机是用人单位最为普通的考虑因素单位最为普通的考虑因素(Cully,1999)基于胜任力的招聘基于胜任力的招聘与甄选与甄选 计划与组织能力计划与组织能力 管理关系的能力管理关系的能力 收集和分析信息的能力收集和分析信息的能力 决策能力决策能力 忠诚与敬业忠诚与敬业 在团队中有效工作的能力在团队中有效工作的能力l胜任特征胜任特征与职务有关的，保证能够有效完成任务的员工与职务有关的，保证能够有效完成任务的员工职业素养，
10、包括员工的价值、动机、态度、个职业素养，包括员工的价值、动机、态度、个性特征以及其所掌握的知识、技能、经验和能性特征以及其所掌握的知识、技能、经验和能力力l胜任力（胜任力（competency）l职业素养职业素养l将某一工作中成绩卓越的人与表现平平的人区分出来的特征将某一工作中成绩卓越的人与表现平平的人区分出来的特征l胜任特征的内容胜任特征的内容知识层面知识层面l对某一职业领域有用信息的组织和利用对某一职业领域有用信息的组织和利用技能技能l将事情做好的能力将事情做好的能力l结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，对某一领域所需技术与知识的掌结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，对某一领域所需
11、技术与知识的掌握情况握情况社会角色社会角色l一个人在他人面前想表现出的形象一个人在他人面前想表现出的形象l基于态度和价值观的行为方式与风格基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念自我概念l对自己的身份的认识或知觉对自己的身份的认识或知觉个性特质个性特质l个性特征及典型的行为方式个性特征及典型的行为方式动机动机l那些决定外显行为的自然而稳定的思想那些决定外显行为的自然而稳定的思想职业素养的构成职业素养的构成个性个性动机动机态度态度价值观价值观自我概念社会角色知知 识识资料来源：员工素质模型设计资料来源：员工素质模型设计忠忠诚诚能能 力力主动性、责任性、奉献精神主动性、责任性、奉献精神绩：质量与数
12、量绩：质量与数量敬业精神：纪律性、协调性敬业精神：纪律性、协调性、积极性、积极性忠诚忠诚积极性积极性能力能力基本能力：知识、技能、体能基本能力：知识、技能、体能思想成熟度：思想成熟度：思维能力思维能力：逻辑性思维（逻辑性思维（理解能力、判断能力理解能力、判断能力 决策能力决策能力）创造性思维（创造性思维（创造能力、筹划能力、创造能力、筹划能力、开发能力开发能力）人事人事工作工作能力能力交际能力（交际能力（表达能力、谈判能力、涉外能力表达能力、谈判能力、涉外能力）领导能力（领导能力（管理能力、统率能力管理能力、统率能力）员工的员工的人力资产特征人力资产特征职业的要求：职业的要求：能力特征、性格特
13、征能力特征、性格特征任职条件匹配任职条件匹配 特长匹配特长匹配技能技能篮中练篮中练习习规划练规划练习习无领导小组无领导小组讨论讨论人格测人格测试试角色游角色游戏戏领导力领导力（控制、教导、（控制、教导、影响、足智多谋影响、足智多谋）1 解决问题的能力解决问题的能力（判断力）（判断力）人际交往能力人际交往能力（敏感性、解决（敏感性、解决冲突、合作、口冲突、合作、口头沟通能力）头沟通能力）管理技能管理技能(组织、规划、组织、规划、书面沟通能力书面沟通能力)人格人格（压力承受力、（压力承受力、信心）信心）职务价值大小职务价值大小员工生涯目标员工主导需要员工主导需要员工职业素养员工职业素养（能力忠诚）
14、（能力忠诚）双方承诺的双方承诺的薪等薪等贡献贡献协商协商组织结构与人力资源计划组织结构与人力资源计划职务设置职务设置工作标准工作标准组织目标与战略组织目标与战略员工自我设定的员工自我设定的绩效标准绩效标准绩效计划：绩效目标绩效标准绩效计划：绩效目标绩效标准职职务务聘聘任任职务的任职需要任任职职者者组织预期组织预期l职务分析：某一岗位的责任和任务范围职务分析：某一岗位的责任和任务范围及其任职资格。及其任职资格。l基本问题：组织需要员工付出什么？基本问题：组织需要员工付出什么？需要的专门知识需要的专门知识需要的管理能力需要的管理能力需要承担的责任和风险需要承担的责任和风险l组织目标定位明确情况下员
15、工个人的责任组织目标定位明确情况下员工个人的责任l组织为了保证员工能够履行责任赋予员工的权组织为了保证员工能够履行责任赋予员工的权利，并授权给员工合理使用相关资源完成任务利，并授权给员工合理使用相关资源完成任务l什么样的人才能胜任这样的任务什么样的人才能胜任这样的任务l在有效完成这些任务以后，履行责任后，员工在有效完成这些任务以后，履行责任后，员工个人或是团队可以得到的利益个人或是团队可以得到的利益l关键问题：关键问题：责责 权权 利的统一？利的统一？目标明晰目标明晰战略明确战略明确结构确定结构确定人力资源计划人力资源计划职务分析职务分析职位评价职位评价组织目标组织目标组织战略组织战略组织结构
16、组织结构岗位设置岗位设置人力资源资产人力资源资产职务分析职务分析描述和研究职务的工作内容和职务规范、任描述和研究职务的工作内容和职务规范、任职资格、任务与目标的过程职资格、任务与目标的过程制定职务说明和职务规范的过程制定职务说明和职务规范的过程职务分析，也就是工作分析，职务分析，也就是工作分析，是对组织中各是对组织中各种职务的工作内容、规范、任职资格、任务种职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究的一项管理活动，也与目标进行描述和研究的一项管理活动，也是制定具体的职务说明（工作标准）的系统是制定具体的职务说明（工作标准）的系统过程。过程。Micromotion具体步骤具体步骤E
17、lements关键事件关键事件Task任务任务ResponsibilityDuty职责职责 Job职务职务Occupation职业职业Post职位（岗位）职位（岗位）l任务：组织在成立后便有其特定的目标，而为完成这些目标便产生了一系列的行动与事件，这些被统称为任务。l职位（岗位）：组织在确定其组织结构后，为每一个员工规定的任务与相应的职责。符合一定标准，由上级组织分配给工职人员的职务和责任的集合体体现的任务与完成任务所拥有的资源的统一职位与人是一一匹配关系职位通常包含一组技能、知识、经验相似的任务，是组织中的一个岗位职位是相对有限的l职务：同类职位或岗位的总称，也可以称之为职系l职业：工作性质
18、相同的职系汇集成职业，也就是职组。l职门：工作性质相近的职组汇集成职门，职门也可叫工作族(职类)明确职务的工作任务和工作内容（明确职务的工作任务和工作内容（do what）明确某职务的工作情境（明确某职务的工作情境（context)明确某职务的任职资格（明确某职务的任职资格（requirements）l职务的工作难度职务的工作难度工作环境的变化情况工作环境的变化情况工作环境中需要任职工作环境中需要任职人创造性的情况人创造性的情况l职务的责任职务的责任工作的自由度工作的自由度工作的后果对组织的影响工作的后果对组织的影响责任的类型责任的类型l财务方面的责任财务方面的责任l人事方面的责任人事方面的责
19、任l数据方面的责任数据方面的责任l机密方面的责任机密方面的责任l设施方面的责任设施方面的责任l完成任务所需要的知识完成任务所需要的知识l完成任务所需要的技能完成任务所需要的技能l完成任务所需要的能力完成任务所需要的能力l完成任务、履行职责所需要的态度和个完成任务、履行职责所需要的态度和个性等性等所从事工作的类型所从事工作的类型工作的难度和责任工作的难度和责任公众联系公众联系对最终结果的决策和控制的终极决定权对最终结果的决策和控制的终极决定权所接受或执行的管理和监控所接受或执行的管理和监控犯错误的后果犯错误的后果工作任务和活动的多样性工作任务和活动的多样性完成任务所需要的知识、技能和能力完成任务所需要的知识、技能和能力美国美国IPMA中国外专局培训中心中国外专局培训中心
