1、丁丁 勇勇合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院1本课程主要内容本课程主要内容22.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容3第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理项目都是在一定的环境背景下规划与实施的，这项目都是在一定的环境背景下规划与实施的，这些因素都会对项目产生积极或消极的影响；些因素都会对项目产生积极或消极的影响；应该将项目置于其所处环境及其同这些环境之间应该将项目置于其所处环境及其同这些环境之间的关系中进行考虑。的关系中进行考虑。组织组织：人类通过社会活动，按照一定目的、任务：人类通
2、过社会活动，按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。和形式加以编制的群体。组织环境组织环境：存在于组织外部，和组织密切联系，：存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的集合体。社会的各种因素和条件的集合体。2.1.1 组织环境的概念组织环境的概念2.1 组织环境组织环境 4/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理 组织环境，包括组织环境，包括自然环境自然环境和和社会环境社会环境(经济、政治、文化经济、政治、文化)。组织环境对组织环境对IT项目的效益和效率起关键作用，是项目的
3、效益和效率起关键作用，是IT项目项目管理的基础。管理的基础。客观性客观性:不随组织中人们的主观意志为转移，它制约着不随组织中人们的主观意志为转移，它制约着组织的活动。组织的活动。系统性系统性:组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条件相互有机联系所组成的整体，组织的外部环境和内部件相互有机联系所组成的整体，组织的外部环境和内部环境构成了不同层次的子系统。环境构成了不同层次的子系统。动态性动态性:组织环境的各种因素是不断变化的，各种组织组织环境的各种因素是不断变化的，各种组织环境因素又在不断地重新组合，不断形成新的组织环境。环境因素又在不断地重新组合，不断
4、形成新的组织环境。2.1.2 组织环境的特征组织环境的特征2.1 组织环境组织环境 5/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理实践证明，一个实践证明，一个IT项目的成功，项目的成功，30%靠项目经理靠项目经理的能力，的能力，70%取决于企业项目管理的环境。取决于企业项目管理的环境。组织必须建立一个良好的项目管理环境，并不断组织必须建立一个良好的项目管理环境，并不断的对项目管理环境进行优化，确保的对项目管理环境进行优化，确保IT项目的成功项目的成功率。率。2.1 组织环境组织环境2.1.2 组织环境的特征组织环境的特征 6/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织
5、和过程管理IT项目人员往往缺乏对组织的战略目标和项目人员往往缺乏对组织的战略目标和IT战略战略计划的全面了解。计划的全面了解。在实施在实施IT项目时，他们将更多地把视角放在技术项目时，他们将更多地把视角放在技术层面上，忽略了对组织战略目标的理解能力和信层面上，忽略了对组织战略目标的理解能力和信息化的感悟能力的造就。息化的感悟能力的造就。ITIT项目人员应该将对组织战略计划的理解放在首项目人员应该将对组织战略计划的理解放在首要位置要位置。2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 2.1 组织环境组织环境 7/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理“战略战略”是是
6、“战争谋略战争谋略”的简称，这一概念来源的简称，这一概念来源于军事领域，是指战争中整体性、长期性、基本于军事领域，是指战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。性问题的计谋。战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 8/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理 人们将组织的整体性、长期性、基本性计划称为人
7、们将组织的整体性、长期性、基本性计划称为战略计划。战略计划。战略计划是通过对组织优势、劣势的分析，研究战略计划是通过对组织优势、劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与挑战，预测未来的趋势，组织环境中存在的机会与挑战，预测未来的趋势，展望新的产品和服务需求，从而确定的展望新的产品和服务需求，从而确定的长远目标长远目标规划规划。2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 9/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理明确明确组织战略组织战略与与IT战战略略的关系，并从组织的关系，并从组织战略的高度筛选和决战略的高度筛选和决定实施哪些定实施哪些IT
8、项目。项目。IT项目计划一般包括项目计划一般包括确定确定IT战略计划、分战略计划、分析业务、编制项目计析业务、编制项目计划和项目资源分配划和项目资源分配4个个过程。过程。图图2-1 IT项目计划过程项目计划过程2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 10/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理编制编制IT 战略计划战略计划是是IT 项目计划过程的第一步，项目计划过程的第一步，IT 项项目计划首先应从组织整体环境和战略计划角度来考虑。目计划首先应从组织整体环境和战略计划角度来考虑。确定确定IT 战略计划的主要成果是，明确战略计划的主要成
9、果是，明确IT战略满足组战略满足组织战略的发展方向，识别关键业务领域。织战略的发展方向，识别关键业务领域。SWOT将与研究对象密切相关的各种内部优势因将与研究对象密切相关的各种内部优势因素（素（Strengths）、劣势因素（）、劣势因素（Weaknesses）、机会）、机会因素（因素（Opportunities）和威胁（）和威胁（Threats）因素，通因素，通过调查分析和罗列后按矩阵形式排列，并运用系统分过调查分析和罗列后按矩阵形式排列，并运用系统分析的原理，将各种因素相互匹配加以分析，从中得出析的原理，将各种因素相互匹配加以分析，从中得出一系列相应的结论。一系列相应的结论。2.1 组织环
10、境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 11/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理P.38SWOT分析方法的核心问题是：分析方法的核心问题是：我们的我们的强项强项是什么，在项目中如何很好的利用这些是什么，在项目中如何很好的利用这些强项？强项？我们的我们的弱项弱项是什么，如何减少这些弱项对项目的影是什么，如何减少这些弱项对项目的影响？响？市场提供了怎样的市场提供了怎样的机会机会，如何在项目中利用这些机，如何在项目中利用这些机会？会？威胁威胁项目成功的因素有哪些，应该如何来应对这些项目成功的因素有哪些，应该如何来应对这些威胁？威胁？2.1 组织环境组
11、织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 12/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理电子信息产业电子信息产业5 5个重大项目个重大项目SWOTSWOT分析分析教材教材p39p39启示：启示：企业战略计划与企业信息化的关系是紧密的，企业战略计划与企业信息化的关系是紧密的，ITIT项项目对企业核心战略竞争力的作用与贡献是不可代替目对企业核心战略竞争力的作用与贡献是不可代替的。的。SWOTSWOT分析实质上是企业核心竟争力的分析，因此对于分析实质上是企业核心竟争力的分析，因此对于ITIT项目战略计划的确定，项目战略计划的确定，SWOTSWOT分析具有重要作用
12、。分析具有重要作用。【案例案例】13/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理P.38让让非非IT部门部门的负责人参与的负责人参与SWOT调查与分析非常调查与分析非常关键，他们能够帮助关键，他们能够帮助IT人员很好地理解组织战略，人员很好地理解组织战略，明确各部门的业务关系明确各部门的业务关系。IT项目计划项目计划的核心目标是建立组织的信息战略的核心目标是建立组织的信息战略。随着随着IT的不断发展，的不断发展，信息战略信息战略已由组织的部门职已由组织的部门职能战略提升为组织的能战略提升为组织的核心战略核心战略，信息系统也成为，信息系统也成为组织战略的核心。组织战略的核心。2
13、.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 14/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 表表2-1企业投资企业投资IT项目原因分析项目原因分析 15/1362.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容16第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.2 系统方法系统方法项目必须在一个广泛的组织环境中运行，项项目必须在一个广泛的组织环境中运行，项目经理需要掌握目经理需要掌
14、握系统原理系统原理，采用，采用系统思维系统思维方方法，在一个更大的组织视野下来考虑项目。法，在一个更大的组织视野下来考虑项目。17/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.2.1 系统的定义系统的定义 系统（系统（system)是由相互联系和相互制约的若干是由相互联系和相互制约的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。系统包含有三层含义：系统包含有三层含义：系统由若干部分组成系统由若干部分组成系统有一定的结构系统有一定的结构系统有一定的功能和目的系统有一定的功能和目的2.2 系统方法系统方法 18/136第第二二章章 项目
15、的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.2.2 系统的特征系统的特征 系统是在一个特定环境下，为着某个目标发挥作系统是在一个特定环境下，为着某个目标发挥作用的一系列因素的集合，它具有如下特征：用的一系列因素的集合，它具有如下特征：集合性是系统最基本的特征集合性是系统最基本的特征系统的结构是有层次的系统的结构是有层次的系统具有相关性系统具有相关性 这些特征在这些特征在IT项目中表现得非常突出项目中表现得非常突出2.2 系统方法系统方法 19/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.2 系统方法系统方法2.2.2 系统的特征系统的特征图图2-2 大型铝冶炼联合企业现代集成制
16、造系统结构图大型铝冶炼联合企业现代集成制造系统结构图 20/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.2.3 系统的系统的原理原理系统原理系统原理为认识项目管理的本质和方法提供了新为认识项目管理的本质和方法提供了新的视角，其要点主要体现在如下几各方面：的视角，其要点主要体现在如下几各方面：整体性原理整体性原理动态性原理动态性原理开放性原理开放性原理环境的适应性原理环境的适应性原理综合性原理综合性原理原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。2.2 系统方法系统方法 21/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.2.4 系统方法系统方法为了有效的应
17、对复杂的环境，项目经理需要为了有效的应对复杂的环境，项目经理需要以系以系统的方法从整体的视角看待项目和项目运营的组统的方法从整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。织环境。在在IT 项目管理中采用项目管理中采用系统思维系统思维对项目的成功具有对项目的成功具有关键的作用。关键的作用。系统思维所体现的系统思维所体现的系统方法系统方法是解决复杂问题的一是解决复杂问题的一个整体方法，包括个整体方法，包括系统观念系统观念、系统分析系统分析和和系统管系统管理理。2.2 系统方法系统方法 22/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理系统观念系统观念是指一整套系统地思考事物的思维模式：是
18、指一整套系统地思考事物的思维模式：任何事物都是作为系统而存在的，都是按照一定任何事物都是作为系统而存在的，都是按照一定结构组成的有机整体；结构组成的有机整体；系统思维系统思维要求人们必须把研究和处理的对象看作要求人们必须把研究和处理的对象看作是一个完整的系统，要辩证地对待它的是一个完整的系统，要辩证地对待它的整体与部整体与部分分、部分与部分部分与部分、系统与环境系统与环境等的相互联系和相等的相互联系和相互作用；互作用；从从整体的角度整体的角度把系统中的各种因素进行把系统中的各种因素进行协调和处协调和处理理，以求达到对问题做出最佳地处理。，以求达到对问题做出最佳地处理。2.2 系统方法系统方法2
19、.2.4 系统方法系统方法 23/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理系统分析系统分析是一种解决问题的方法。是一种解决问题的方法。通过确定系统的研究范围，将其分解为各个组通过确定系统的研究范围，将其分解为各个组成要素；成要素；然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束、需求；束、需求；对提出的解决方案站在系统的高度进行比较，对提出的解决方案站在系统的高度进行比较，筛选一个最优的方案。筛选一个最优的方案。2.2 系统方法系统方法2.2.4 系统方法系统方法 24/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理 系统管理
20、系统管理是在一个系统进行变革的过程中，运用是在一个系统进行变革的过程中，运用系统的原理来管理和解决相关的问题。系统的原理来管理和解决相关的问题。在管理一个具体的在管理一个具体的IT项目时，人们很容易将主要项目时，人们很容易将主要精力放到项目的一些细节上，而忽视了项目对更精力放到项目的一些细节上，而忽视了项目对更大系统或组织运营和需求的影响。大系统或组织运营和需求的影响。明确明确ITIT项目的项目的关键业务关键业务、技术技术和和组织组织以及各个项以及各个项目间的目间的相关性相关性，是对高层管理人员和项目经理的，是对高层管理人员和项目经理的基本要求和系统管理的基本要求和系统管理的首要任务首要任务。
21、2.2 系统方法系统方法2.2.4 系统方法系统方法 25/1362.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容26第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征 人们将项目划分成不同的阶段，以简化项目人们将项目划分成不同的阶段，以简化项目的复杂度和可控性，更好的处理项目与组织的复杂度和可控性，更好的处理项目与组织的日常运营之间的关系，提高项目的成功率。的日常运营之间的关系，提高项目的成功率。2.3 项目阶段项目阶段 27/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项
22、目的组织和过程管理 项目阶段的划分根据项目和行业的不同有所不同，项目阶段的划分根据项目和行业的不同有所不同，但几个基本的阶段包括但几个基本的阶段包括定义定义、开发开发、实施实施和和收尾收尾。项目定义阶段和开发阶段的主要工作是形成项目项目定义阶段和开发阶段的主要工作是形成项目计划，称为计划，称为项目可行性阶段项目可行性阶段。项目实施阶段和收尾阶段的主要工作是根据项目项目实施阶段和收尾阶段的主要工作是根据项目计划开展实际工作，称为计划开展实际工作，称为项目获取阶段项目获取阶段。2.3 项目阶段项目阶段2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征 28/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织
23、和过程管理图图2-3 项目阶段总体架构项目阶段总体架构2.3 项目阶段项目阶段2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征为什么要做？做什么？怎么做？谁来做？执行、监督、控制验收、总结 29/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理定义阶段定义阶段 的主要任务是制定的主要任务是制定项目建议书项目建议书，它主要，它主要描述描述为什么要做？做什么？为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的目建议书决定着其未来的蓝图与框架蓝图与框架。开发阶段开发阶段的主要任务是规划项目的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？怎么做？谁来做？项目组要根据项目建议书，
24、制定出更为详细的项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目项目计划计划。实施阶段实施阶段的主要工作是的主要工作是执行项目执行项目计划，并进行项目计划，并进行项目的的监督监督和和控制控制。其目的就是把项目的内容完成。其目的就是把项目的内容完成。收尾阶段收尾阶段的主要任务是完成项目的的主要任务是完成项目的验收验收与工作与工作总结总结,为后续的项目提供经验、教训和帮助。为后续的项目提供经验、教训和帮助。2.3 项目阶段项目阶段2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征 30/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理项目的阶段进程是一个从无到有的过程，在这一过程项目的阶段进程是一个
25、从无到有的过程，在这一过程中，每个阶段都以中，每个阶段都以工作成果工作成果的完成为标志，这种工作的完成为标志，这种工作成果应该是成果应该是有形的有形的、可评审可评审的和的和可回溯的可回溯的。项目阶段的结束通常以项目阶段的结束通常以通过通过工作成果的工作成果的评审评审标志，标志，阶阶段评审段评审的目的主要有二个，一是决定该项目是否可以的目的主要有二个，一是决定该项目是否可以进入下一个阶段；二是尽可能以较小的代价查明和纠进入下一个阶段；二是尽可能以较小的代价查明和纠正错误。正错误。每一个阶段产生的成果，不但应该包括项目的每一个阶段产生的成果，不但应该包括项目的技术成技术成果果，还应该包括项目的，还
26、应该包括项目的管理成果管理成果以及以及形成这些成果的形成这些成果的过程过程。这些成果应该成为项目下一个阶段和组织与个人这些成果应该成为项目下一个阶段和组织与个人的宝贵财富。的宝贵财富。2.3 项目阶段项目阶段2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征 31/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期与世界上的任何事物一样，项目也有一个与世界上的任何事物一样，项目也有一个孕育孕育、诞生诞生、成长成长、成熟成熟、衰亡衰亡的过程，的过程，这就是项目的生命周期。这就是项目的生命周期。2.3 项目阶段项目阶段 32/136实施实施/执行阶段执行阶段
27、1)团队形成：关团队形成：关键人员键人员2)任务任务/工作工作/目标目标3)编制编制WBS4)总体规划总体规划/预算预算/程序程序5)规划组织结构规划组织结构6)进行风险评估进行风险评估7)确认项目验证确认项目验证8)后续工作的许可后续工作的许可1)建立组织与沟通建立组织与沟通2)项目团队的开发项目团队的开发3)细化项目技术要细化项目技术要求求4)绩效报告编写绩效报告编写5)采购管理采购管理6)跟踪管理跟踪管理7)过程控制过程控制8)指挥调度协调指挥调度协调1)审查和验收审查和验收2)项目结果形项目结果形成文件成文件3)项目移交项目移交4)项目评估项目评估5)解除项目资解除项目资源源6)解散项
28、目团解散项目团队队概念概念/启动阶段启动阶段开发开发/计划阶段计划阶段结束结束/收尾阶段收尾阶段新的项目设想新的项目设想1)收集数据收集数据2)识别需求识别需求3)产品产品/服务描述服务描述4)确定目标、确定目标、干干系人系人5)项目论证项目论证6)建议书建议书/可行性可行性报告报告7)项目章程项目章程8)选择项目经理选择项目经理一般项目生命周期的阶段划分一般项目生命周期的阶段划分2.3 项目阶段项目阶段33第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.3 熟悉项目阶段熟悉项目阶段2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期P.44表表2-3项目的生命周期及其主要工作项目的生命周期及其
29、主要工作 34/136项目干系人项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越对项目的影响随着时间的推移变得越来越 微弱。微弱。成功的概率随着时间的推移越来越大。成功的概率随着时间的推移越来越大。每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志。每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志。时间时间人员人员风险风险&机会机会开始开始结束结束成本成本费费用用或或人人力力投投入入35冲突的变化冲突的变化 概念阶段冲突最多、收尾阶段次之。概念阶段冲突最多、收尾阶段次之。项目初期投入直接影响整个项目的成败项目初期投入直接影响整个项目的成败（需求的（需求的变化）变化）需求、计划管理的重要性。需求、计划管理的重要
30、性。影响力的变化影响力的变化 指项目干系人对项目产品的特征以及项目的指项目干系人对项目产品的特征以及项目的最终成本的影响。最终成本的影响。项目生命期往往是产品生命期的一部分。项目生命期往往是产品生命期的一部分。项目生命期主要定义了：项目生命期主要定义了：项目每个阶段应作的工作。项目每个阶段应作的工作。每个阶段所包括的人员等资源。每个阶段所包括的人员等资源。36软件开发项目生命周期软件开发项目生命周期评评审审识识别别设设计计构构造造配置、运行和产品支持单元需求子系统要求系统要求商业需求概念性设计概念证实逻辑设计实体设计最后设计第一次 开发二次开发最后开发测试评估结果风险分析评估结果37阶阶段段
31、1 1阶阶 段段2 2阶阶段段 3 3阶阶 段段4 4100100建筑项目生命周期建筑项目生命周期计划编制与设计计划编制与设计基础设计基础设计费用和进度费用和进度合同条款和条件合同条款和条件详细计划和编制详细计划和编制生产生产制造制造可交付成果可交付成果土建工程土建工程安装安装测试测试移交和正式运行移交和正式运行最后测试最后测试维护维护可行性可行性项目描述项目描述可行性研究可行性研究策略设计和审批策略设计和审批项目立项项目立项决策决策主要合同主要合同发包发包安装实质性完成安装实质性完成满负荷运转满负荷运转完完成成百百分分比比38需求分析需求分析提交提交功能说明书功能说明书和和需求分析说明书需求
32、分析说明书系统设计系统设计提交提交设计说明书设计说明书集成实施与测试集成实施与测试提交提交集成测试计划集成测试计划、集成测试数据集成测试数据、集集成测试用例成测试用例、集成测试报告集成测试报告、系统修改报系统修改报告告试运行试运行提交提交系统试运行日志系统试运行日志、问题故障报告问题故障报告、测、测试报告、修改报告、验收报告等试报告、修改报告、验收报告等39第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理图图2-5 项目利益相关者的影响随时间的变化项目利益相关者的影响随时间的变化 2.3 项目阶段项目阶段2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期 40/136第第二二章章 项目的组织和过程
33、管理项目的组织和过程管理 项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，的各个阶段，对于不同的行业、不同的项目，其对于不同的行业、不同的项目，其生命周期的划分是不相同的生命周期的划分是不相同的。从项目利益相关者角度来看，项目的生命周期的从项目利益相关者角度来看，项目的生命周期的划分也是不相同的。划分也是不相同的。从开发商来看，从开发商来看，ITIT项目的生命周期是从与客户签项目的生命周期是从与客户签订开发合同订开发合同开始开始，到完成合同规定的任务，到完成合同规定的任务结束结束。从客户的角度来看，从客户的角度来看，ITIT项目是从需求的提出项目
34、是从需求的提出开始开始,到使用项目产品实现目标到使用项目产品实现目标结束结束。2.3 项目阶段项目阶段2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期 41/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理IT IT 项目是通过满足客户的需求来项目是通过满足客户的需求来实现实现项目的项目的目标目标,因此站在客户的角度来划分项目的生命周期有利因此站在客户的角度来划分项目的生命周期有利于项目管理的成功。于项目管理的成功。ITIT项目的生命周期可以划分为项目的生命周期可以划分为4 4个阶段：个阶段：识别需求识别需求需求说明书需求说明书 确定方案确定方案合同、技术协议、开发任务书合同、技术协议、开
35、发任务书 执行项目执行项目 结束项目结束项目验收、评估、结算验收、评估、结算2.3 项目阶段项目阶段2.3.3 IT项目的生命周期项目的生命周期 42/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.3.4 软件产品生命周期与项目生命周期的关系软件产品生命周期与项目生命周期的关系软件产品的生命周期从提出软件产品研发开始，软件产品的生命周期从提出软件产品研发开始，直到最后停止使用该软件产品为止。直到最后停止使用该软件产品为止。对于软件企业来说，产品的市场成功才是开发项对于软件企业来说，产品的市场成功才是开发项目结束的真正标志。目结束的真正标志。软件产品的生命周期包括产品项目筛选、
36、概念形软件产品的生命周期包括产品项目筛选、概念形成、产品开发、产品上市、市场增长、成熟和衰成、产品开发、产品上市、市场增长、成熟和衰退直到退出市场为止。退直到退出市场为止。2.3 项目阶段项目阶段 43/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.3.4 软件产品生命周期与项目生命周期的关系软件产品生命周期与项目生命周期的关系图图2-6 项目生命周期与产品生命周期的关系项目生命周期与产品生命周期的关系 44/1362.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期2.3.3 IT项目的生命周期项目的生命周期2.3.4 软件产品生命周期与项目生命
37、周期的关系软件产品生命周期与项目生命周期的关系2.3 组织环境452.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容46 项目需要资源才能完成，资源需要合理的组织。项目需要资源才能完成，资源需要合理的组织。统计表明：在项目失败原因中，首先是由于组织不统计表明：在项目失败原因中，首先是由于组织不当，占当，占33%33%；其次是目标不清，占；其次是目标不清，占21%21%。2.4 项目组织项目组织47由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际
38、上，织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。组织甚至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。不适合的组织结构。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。同的结构。2.4 项目组织项目组织48第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.4 项目组织项目组织 项目管理与传统组织管理的项目管理与传统组织管理的最大区别最大区别在于项目管
39、在于项目管理更强调理更强调项目经理的作用项目经理的作用，强调，强调团队的协作团队的协作精神，精神，其组织形式具有更大的其组织形式具有更大的灵活性灵活性和和柔性柔性。在项目实施过程中，项目组织是所有活动的在项目实施过程中，项目组织是所有活动的焦点焦点，是所有影响项目的内部与外部的活动中心。是所有影响项目的内部与外部的活动中心。2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程 49/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理 德鲁克德鲁克提出了提出了“组织是一个特别的工具，一方面组织是一个特别的工具，一方面增强增强组织成员原有的长处，另一方面抵消成组织成员原有的长处，另一方面
40、抵消成员的缺点，让这些缺点尽量不对组织产生伤害员的缺点，让这些缺点尽量不对组织产生伤害”。德鲁克德鲁克认为组织的目的，就是要认为组织的目的，就是要使平凡的人做出使平凡的人做出不平凡的事不平凡的事。2.4 项目组织项目组织2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程 50/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理 美国著名管理学家，近代管理理论奠基人美国著名管理学家，近代管理理论奠基人巴纳巴纳德德认为，人类由于受生理的、心理上的、生物的认为，人类由于受生理的、心理上的、生物的和社会的限制，为了达到个人的目的，和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不不得不进进行合作。行
41、合作。要使这种合作以较高的效率实现预定的目的，就要使这种合作以较高的效率实现预定的目的，就必须形成某种必须形成某种组织机构组织机构。2.4 项目组织项目组织2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程 51/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理 使用使用“组织组织”一词有两种不同的含义。一词有两种不同的含义。“组织组织”作为一个名词，是指有意识形成的职务作为一个名词，是指有意识形成的职务或职位的结构。或职位的结构。图图2-7一个软件企业的组织结构一个软件企业的组织结构2.4 项目组织项目组织2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程 52/136第第二
42、二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理“组织组织”作为一个动词，是指为了作为一个动词，是指为了达到某种目达到某种目的的而设计组织结构的工作过程。而设计组织结构的工作过程。图图2-8 组织结构的形成过程组织结构的形成过程 2.4 项目组织项目组织2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程 53/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.4.2 组织的特征组织的特征 现代社会的组织多种多样，家庭、学校、企业、现代社会的组织多种多样，家庭、学校、企业、团体、国家都以组织的形式存在。尽管组织的形团体、国家都以组织的形式存在。尽管组织的形态各异，但它们都有如下共
43、同的特征：态各异，但它们都有如下共同的特征：目的性目的性专业化分工专业化分工依赖性依赖性等级制度等级制度开放性开放性环境的适应性环境的适应性2.4 项目组织项目组织 54/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.4.3 组织的设计原则组织的设计原则 组织的高效率低成本运行，首先需要形成科学、组织的高效率低成本运行，首先需要形成科学、合理的组织结构，为此应该遵循组织设计的一般合理的组织结构，为此应该遵循组织设计的一般原则。原则。目标一致性目标一致性 合理的管理幅度和管理层次合理的管理幅度和管理层次 命令统一命令统一 责任与权力对等责任与权力对等 合理分工与密切协作合理分工
44、与密切协作 集权与分权相结合集权与分权相结合 环境适应性环境适应性2.4 项目组织项目组织 55/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构2.4 项目组织项目组织项目实施组织是指项目团队所处的组织环境，其直接项目实施组织是指项目团队所处的组织环境，其直接影响到项目团队的组织管理和组织绩效。影响到项目团队的组织管理和组织绩效。项目实施的组织结构，按面向功能和面向活动情况分项目实施的组织结构，按面向功能和面向活动情况分为：为：（1 1）以日常运营为导向的组织结构）以日常运营为导向的组织结构 职能型组织结构职能型组织结构（2 2）以项目为导
45、向的组织结构）以项目为导向的组织结构 项目型组织结构扁平化、柔性化项目型组织结构扁平化、柔性化（3 3）矩阵型组织结构）矩阵型组织结构（4 4）组合型组织结构）组合型组织结构 56/136第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理1 1）职能型组织）职能型组织2.4 项目组织项目组织2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构是一个金字塔形的层次结构，高层管理者位于顶部，每是一个金字塔形的层次结构，高层管理者位于顶部，每个员工都有一个明确的上级。个员工都有一个明确的上级。图图2-9 职能型组织结构职能型组织结构 57/136制造业公司典型的职能型组织结构制造业公司典型的职能型组织结构总
46、经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部副总经理副总经理副总经理副总经理2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织582.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点 预算简单，便于控制成本。预算简单，便于控制成本。能实现更好的技术控制，专业化程度高能实现更好的技术控制，专业化程度高 职能具有稳定性，政策、工作程序和职责规范明确并职能具有稳定性，政策、工作程序和职责规范明确并容易理解容易理解 每个职员都有而且只有一个上级每个职员都有而且只有一个上级 沟通渠道是垂直型的，而
47、且十分畅通沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通 具有快速反应能力，但可能取决于职能经理自主权的具有快速反应能力，但可能取决于职能经理自主权的大小。大小。技术专家可以被不同项目采用。技术专家可以被不同项目采用。59职能部门工作通常职能部门工作通常面向本部门日常活动面向本部门日常活动，而项目工作方式必，而项目工作方式必须须面向问题，面向问题，项目利益往往得不到优先考虑项目利益往往得不到优先考虑。没有专门的机构来协调整个项目组织，并经常会出现没有专门的机构来协调整个项目组织，并经常会出现没有一没有一个人承担项目全部责任个人承担项目全部责任的现象。的现象。对客户的响应迟缓，因为项目和客户间存在多个管理层次
48、。对客户的响应迟缓，因为项目和客户间存在多个管理层次。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。只是重视组织垂直方向上的职能沟通，跨部门之间的交流沟只是重视组织垂直方向上的职能沟通，跨部门之间的交流沟通较困难。通较困难。不易于培养不易于培养“总经理总经理”型的高管。型的高管。职能分割增加了各职能间的冲突。职能分割增加了各职能间的冲突。要解决跨职能部门之间沟通障碍2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点60解决跨职能部门之间沟通障碍的有效途径解决跨职能部门之间沟通障碍的有效途径 管理政策与程序
49、的具体化和文件化管理政策与程序的具体化和文件化 制定详细计划制定详细计划 直线命令直线命令 直接接触直接接触仍然存在一些跨职能部门之间的不得不解决的冲突，仍然存在一些跨职能部门之间的不得不解决的冲突，使得高层管理者花费大量时间充当仲裁者，而不是管使得高层管理者花费大量时间充当仲裁者，而不是管理者。理者。2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织61职能型组织结构的适用范围职能型组织结构的适用范围 适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是
50、为外部客作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。发、新办公室装修、公司规章制度完善等。2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织62第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2 2）项目型组织）项目型组织2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构图图2-10 项目型组织结构项目型组织结构按项目来划分所有资源，按项目来划分所有资源，每个项目实施组织有明确的项每个项目实施组织有明确的项目经理，负责本项目资源的组织与运用。目经理，负责本项目资源的组织
