1、质量管理(一)串讲 第一部分：质量管理(一)课程知识体系结构第二部分：各章重点、难点与考核要求2质量管理(一)知识体系结构 是什么？是什么？基本概念基本概念为什么？为什么？当代经营环境当代经营环境管理发展历程管理发展历程如何做？如何做？核心理念核心理念体系架构体系架构基本过程基本过程工具、技术和方法工具、技术和方法3是什么？为什么？基本概念第1层次：质量与质量管理、管理与治理、质量特性、过程、产品、系统、顾客、顾客满意、标准、标准化第2层次：质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、质量改进、质量监督、认证制度、认可、可靠性、可靠性管理、客户关系管理、质量成本(预防成本、鉴定成本、内部故障成本、
2、外部故障成本)、抽样检验第3层次：卓越绩效模式、ISO9000社会责任、顾客需要、顾客忠诚必须质量特性、一元质量特性、魅力质量特性变异、统计方法(描述性、推断性、预测性)为什么3C环境FFII管理发展与质量管理的历程4如何做基本原理/思想戴明14点八项原则卓越绩效模式核心理念与价值观(是什么)体系结构/基本过程三步曲：质量策划质量控制质量改进ISO定义：质量方针、目标质量策划质量控制质量改进质量保证P-D-C-AISO9000过程模式：八项原则、过程模式与系统方法、体系审核卓越绩效模式：核心价值观、系统架构、评价方法5如何做6第一章质量与质量管理导论一、当代管理环境的特征二、质量的含义三、与质
3、量管理有关的基本概念四、质量管理发展的历程五、质量经济性管理与质量成本7一、当代管理环境的特征“3C”变化（Change）竞争（竞争（Competition）顾客顾客Customer）姓 名职 称姓 名职 称姓 名职 称组 织8在3C世界企业为了生存就必须：FFII快速(Fast)灵活(Flexible)持续改进(Improvement)勇于创新(Innovation)新型管理模式的特征：彻底的顾客导向 强有力的领导 面向过程的管理 彼此信任的文化9二、质量的含义(一)质量的定义(二)相关术语的定义(三)魅力特性、必须特性和线性特性(四)朱兰博士关于质量概念的辨析(五)“大质量”与“小质量”1
4、0(一)什么是质 量(Quality)符合性质量 符合要求(Quality is Conformance with Requirements)符合标准(Quality is Fitness for standard)适用性质量 适合目的(Quality is Fitness for Purpose)适合使用(Quality is Fitness for use)用户满意(Quality is Customer Satisfaction)11ISO质量定义一组固有特性满足要求的程度。产品/服务/过程/体系/组织的质量 特性赋予特性/固有特性 要求需求和期望 明示/通常隐含的/必须履行的 谁提出？
5、/对什么的要求？符合要求（合格）/不符合要求（不合格）程度等级，符合程度12质量特性 产品、过程、体系与要求有关的固有特性。技术性或理化性的特性。心理方面的特性。时间方面的特性。安全方面的特性。社会方面的特性。定量/定性内在特性/外在特性真正质量特性/代用质量特性关键、重要、次要质量特性13质量特性(实物)产品质量特性：1.性能2.适用性3.可信性(可用性、可靠性、可维修性)4.安全性5.经济性6.环境特性7.美学特性服务质量特性：1.可靠性2.响应性3.保证性4.移情性5.有形性14(二)与质量相关术语的定义利益相关方利益相关方供方供方顾客顾客组织组织产品产品过程过程程序程序输入输出合格合格
6、员工员工股东股东社会社会要求要求满意满意15产品 product过程的结果产品类别有四种：硬件（有特定形状的可分离的有形产品制品）流程性材料（通过将原料成一定的状态形成的有形产品）软件（通过承载媒体表达的信息所形成的产品）服务（为了满足顾客的需要，在供方与顾客接触面上的活动以及供方内部活动产生的结果。）无形产品有形产品16(三)魅力特性、必须特性和线性特性Kano(狩野纪昭)模型17(四)质量的两重含义(朱兰关于质量概念的辨析)满足顾客需要的产品特性满足顾客需要的产品特性免于不良免于不良较高的质量使公司能够：增加顾客满意 使产品好销 应对竞争要求 用增加市场份额 提高销售收入 卖出较高价格 提
7、高产量和产能较高的质量使公司能够：降低差错率 减少返工和浪费 减少现场失效和保修费 减少顾客不满 减少检验、试验 缩短新产品面市时间 改进交货绩效主要的影响在于销售额主要的影响在于成本通常，质量高花费也高通常，质量高花费会更少18视角视角小质量小质量大质量大质量产品制造的有形产品所有类型的产品，无论是否供销售过程直接与产品的制造相关的过程包括制造、支持和业务在内的所有过程产业制造业包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否是营利性的质量的属性技术问题经营问题顾客购买产品的主顾所有受影响的人，不论内外如何认识质量以职能部门这种文化为基础基于具有普遍意义的三部曲质量目标体现在工厂目标之中公司
8、的经营计划当中不良质量的成本与不良的加工产品有关的成本若每件事情都能够完美的话，将会消失的所有那些成本质量的评价主要基于与工厂规格、程序和标准的符合性与顾客需要的对应改进针对着部门绩效公司绩效质量管理培训集中在质量部门全公司范围协调者质量经理高层管理者构成的质量委员会(五)“大质量”与“小质量”19三、与管理和质量管理的有关概念(一)企业的经营、管理与治理(二)质量管理的概念(三)全面质量管理的概念和原则(四)实施全面质量管理的主要成效 20(一)企业的经营、管理与治理1.企业是从事经营活动的社会经济组织。经营活动指的是所有营利性的经济活动,它涵盖了工业、农业、金融、服务等所有的领域。现代企业
9、管理中，运营、财务与营销通常被认为是企业最主要的三项职能。2.管理为了实现组织的目标，而对组织的资源(人、财、物、信息)进行计划计划、组织组织、领导领导与控制控制的过程。3.“治理”主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。在现代企业的治理结构通常是：股东选举董事会，由董事会行使经营决策权，并聘任专业经理人员来管理公司的日常经营活动。由此而在股东、董事会、经理层之间产生了一种所谓的委托-代理关系。21(二)质量管理的概念(Quality Management)管理管理体系体系质量管理质量管理管理体系管理体系质量管理体系质量管理体系质量策划质量策划质量控制质量控制质量保证质量保证质量改进质量改进建
10、立质量建立质量方针目标方针目标22(三)全面质量管理的概念及原则全面质量管理是现代质量管理发展的最高境界。ISO8402：1994将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”可以将TQM视为：以质量为中心的一种企业管理的方式或道路追求全面质量的管理追求全面质量的管理追求顾客满意的管理追求顾客满意的管理顾客与市场导向的管理顾客与市场导向的管理23全面质量管理的原则“以顾客为关注焦点”“领导作用”“全员参与”“过程方法”“管理的系统方法”“持续改进”“基于事实的决策方法”“与供方互利的关系”24现代TQM的框架
11、25ISO9000标准中基于过程的质量管理架构26卓越绩效模式（美国国家质量奖）2.战略计划6.过程管理3.以顾客和市场为中心5.对人力资源的注重1.领导7.经营结果4.测量、分析和知识管理组织概观：环境、关系和挑战卓越绩效模型27TQM标杆Motorola公司TCS系统架构28(四)实施全面质量管理的主要成效更高的质量更低的成本质会带来更高的收益。为组织造就忠诚的顾客为组织造就活性化的员工（empowered employee）1.雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲；2.雇员对其行动后果以及对企业成功雇员对其行动后果以及对企业
12、成功 所作贡献承担有责任所作贡献承担有责任；29质量成本分类PreventionAppraisalFailure投入预防成本符合性成本符合性鉴定成本非符合性成本损失外部故障成本内部故障成本四、质量经济性管理与质量成本质量经济性管理的结构和程序质量成本及其分类30质量成本模型31五、质量管理的发展历程不同时期的质量观念和管理方式的演进1.质量检验阶段：20世纪初二战以前年代，(检验质量；全检)2.统计质量控制阶段(SQC)：20世纪4050年代(统计质量；抽检、统计技术、控制图、专著、抽样检查表，美国军标)3.全面质量管理阶段：20世纪60年代以后，TQC/TQM/CWQC全面质量管理全员参与、
13、系统地解决问题，三全一多样；作为一种战略 20世纪90年世界范围内兴起的国家质量将计划和卓越绩效准则以质量为中心的、综合的、全面的管理模式32第一章小结第一章小结从现实和历史的角度讨论了质量管理的背景，以期为人们思考质量问题提供参照和前提。深入探讨质量的含义。ISO的定义，说明了质量反映了事物的“特性”和人们的“要求”之间的相对关系。狩野纪昭的理论 朱兰博士关于“两种质量”的辨析“大质量”和“小质量”的概念 当代社会重视质量的原因讨论经营、管理、质量管理以及全面质量管理的诸概念，包括开展全面质量管理的主要益处。介绍了质量经济性管理的框架和实施程序，其中重点讨论了质量成本的概念、分类和作用。33
14、第二章质量管理的理念与框架一、现代质量管理代表人物的思想二、质量管理八项原则三、全面质量管理框架(现代TQM的标准化形式)34一、质量管理代表人物的思想1.戴明(14点)2.朱兰(三步曲、适用性质量)3.休哈特(两类波动、控制图)4.石川馨(广义质量、全企业的质量管理、经营革命的思想即质量管理原则)戴明14原则总结：1.为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向，以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。2.系统驱动行为。企业管理以一个良好的系统为基础，通过改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统是跨组织边界的，通过与供应商和顾客的合作,实现系统
15、的综合效应。3.重视企业文化和领导的作用，充分调动人们的积极性，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起组织成败的责任和义务。4.重视每个人的作用，通过教育和培训来提升每个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成功作出最大的贡献。35二、质量管理八项原则国际标准化组织颁布的ISO9000：2000族国际标准，在对20世纪全球先进企业质量管理经验进行总结基础上提出了质量管理的八项原则，构成了现代质量管理的各种模式的精神实质。这八项原则是：以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系。36三、TQM的框架(一)卓越绩效模式
16、(国家质量奖)(二)ISO9000 质量管理体系(三)ISO9000 标准与卓越绩效标准的关系37(一)卓越绩效模式“卓越绩效模式”即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。其实质是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。1.日本：戴明奖，1951年2.美国：MBNQA(Criteria for Performance Execllence)Execllence)，19871987年年3.欧洲：EFQM（European Foundation for Quality Management）提出的EQA
17、，1992年中国：全国质量奖，GB/T19580 卓越绩效评价准则，2004年许多新兴的工业化国家和发展中国家如巴西、阿根廷、哥伦比亚、印度、韩国、马来西亚、菲律宾等也都开展了国家质量奖计划。381.波多里奇质量奖计划三个组成部分(以2003年为例)11个核心理念和价值观一个标准/准则(要求)7类目19条目 32个着重领域 87个具体的问题评审与计分系统7类19项32个着重领域11个核心价值87具体问题39波多里奇奖的核心价值观11项价值观：有远见的领导；顾客驱动的卓越；组织的和个人的学习；注重雇员和合作伙伴；敏捷；着眼于未来；创新管理；依据事实的管理；社会责任；注重成果和创造价值；系统的视野
18、。402.战略计划6.过程管理3.以顾客和市场为中心5.对人力资源的注重1.领导7.经营结果4.测量、分析和知识管理组织概观：环境、关系和挑战卓越绩效模型2.卓越绩效模式的架构413.波多里奇国家质量奖的宗旨 设立这一计划的目的旨在：（A）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；（B）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；（C）建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效；（D）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。424.波多里奇国家
19、质量奖的组织体制马尔科姆波多里奇国家质量奖被置于美国商务部的技术主管机构国家标准技术研究院（NIST）的管理之下。该奖项行政事务由美国质协（ASQ）承担。绝大部分的实际工作均由来自美国的公司、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的数百名志愿者来进行，这些工作如对申请进行审查和评分、现场考察、裁定、制订管理程序等。值得一提的是，美国总统每年会亲自出席马尔科姆波多里奇国家质量奖的颁奖仪式并向获奖者颁奖。435.标准设计思路及策略使之成为一套全国性的质量价值体系；为组织诊断和信息交流提供一个基础；为跨组织的合作提供一种载体；提供一套动态的奖励制度，并使之不断得到进化和改进。44过程评价方法（A-D-L
20、-I）“对策”(Approach)：实行该过程所应用的方法 方法相对于条目要求的适当性 方法应用的有效性 对策可重复及基于可靠数据和信息的程度（即系统性）“展开”(Deployment)你的对策针对条目要求的应用对于组织是相关的和重要的 你的对策得到一贯性的应用 你的对策为所有适当的工作单位所应用“学习(Learning)”通过评价和改进的循环来改善你的对策 鼓励通过创新对你的对策进行突破性的变革 与你的组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新“整合”(Integration)你的对策与其他准则条目要求所确定的组织的需要相协调 你的指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的 你的计
21、划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织的目标45结果类条目评价（Le/T/C/Li/G）绩效水平（Le）：用有意义的度量标尺反映组织的结果与绩效的信息，绩效水平容许对过去、预测的绩效、目标和适当的比较进行评价。趋势（T）：反映组织结果的变动方向和速率的信息。趋势显示了组织绩效的变化时间，要判定趋势至少需要提供三个数据点，要统计出有效的趋势则需要更多的数据点。趋势的时间周期取决于被测量的过程的周期时间。较短的周期要求更频繁的测量，而较长的周期则测量周期亦较长。准则中的趋势包括与产品和服务绩效、顾客与员工满意和不满意的结果、财务绩效、市场绩效、以及周期时间和生产率
22、等营运绩效有关的数据。比较（C）：结果数据应显示组织与其他适当选定的组织的结果的比较。标杆通常是比较数据之一，其他比较数据包括通过第三方获取的行业（平均水平）数据、竞争者绩效数据、以及在同一区域的类似组织的绩效数据。关联（Li）：“关联度”表明结果指标与关键因素和过程类条目的相关性，如在组织概述与过程条目中确定的重要顾客、产品与服务、市场、过程、和行动计划的绩效要求。差距（G）：差距是在类目7中期望看到的结果但却没有结果的数据，它给出组织在其组织概述和类目1-6中表述的关键因素和信息。46自我评价的程序（10步）12345678910确定评价的范围确定评价的范围确定评价的类目组织者确定评价的类
23、目组织者确定评价的行动计划及确定评价的行动计划及相应的文件体系规格相应的文件体系规格编写组织概述编写组织概述差距太大？差距太大？选择具体条目操练技巧选择具体条目操练技巧各类目组编制相应条目的回答各类目组编制相应条目的回答在类目组内讨论并确定回答，在类目组内讨论并确定回答，确定各类目的关键优势和差距确定各类目的关键优势和差距确定组织的关键优势和确定组织的关键优势和改进机会的优先次序改进机会的优先次序制定并实施改进行动计划制定并实施改进行动计划评价与改进自评过程评价与改进自评过程注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。是是否否
24、47卓越绩效标准评述(属性)(1)全面质量管理（TQM）的一种实施细则；(2)系统化的管理架构和途径；(3)企业管理的听诊器或诊疗仪；(4)企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘；(5)世界级的经营管理奖项；(6)体现世界级的先进管理理念。48(二)ISO9000质量管理体系ISO9000族标准是指由ISO/TC176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的所有国际标准。这套标准于1987年问世，1994年进行了第一次修订，2000年12月15日又正式发布了经过第二次修订的2000年版本。ISO9000族标准是关于质量管理体系的通用要求和指南。这套标准的问世为各类组织实现有序、有效的质量
25、管理提供了方法论的指导，为贸易中的供需双方建立信任、实施质量保证提供了通用的质量管理体系规范。“八项质量管理原则”构成了ISO9000族标准所蕴含的基本理念。49标准的演化过程：(1987版)ISO9000系列质量管理和质量保证国际标准(6)(1994版)ISO9000族质量管理和质量保证国际标准(16/27)(2000版)ISO9000族质量管理国际标准(4核心标准+其他标准+技术规范与技术报告等)ISO9000族标准为实施质量保证与质量管理提供了通用的质量体系规范50核心标准核心标准1.ISO 9000：2000质量管理体系基础和术语2.ISO 9001：2000质量管理体系要求3.ISO
26、 9004：2000质量管理体系业绩改进指南4.ISO 19011：2002质量和(或)环境管理体系审核指南 ISO9000族标准其他标准ISO10006：2003项目质量管理指南ISO10007：2003技术状态管理指南ISO10012：2003测量管理系统测量过程和测量设备要求ISO10015：1999质量管理培训指南技术报告（技术报告（TR）或技）或技术规范（术规范（TS）ISO/TR 10013质量管理体系文件指南ISO/TR 10014质量经济性指南ISO/TR 10015教育和培训指南ISO/TR 10017统计技术在ISO9001中的应用 小册子小册子 质量管理原理、选择和使用指
27、南 ISO9001在小型企业的应用512.ISO9000 基于过程的质量管理体系架构54通用通用要求要求678.1-8.48.552第二章小结本章着重讨论了现代质量管理的指导思想和框架模式。首先，介绍了戴明、朱兰、休哈特和石川馨这几位对于现代质量管理最具影响的大师级人物的主要思想和理念；阐述了构成现代质量管理的理论基础的八大质量管理原则，这八大原则构成了本书的逻辑框架。而后，介绍了现代TQM的基本框架，其中讨论了对于当今世界的质量管理乃至企业管理影响巨大的三大质量奖及其所体现的卓越绩效模式，指出了卓越绩效模式的实质就是全面质量管理的实施细则。同时ISO9000族标准的构成、作用以及与质量奖标准
28、及TQM的关系等问题。53第三章以顾客为中心一、顾客识别二、顾客细分三、顾客需要、满意和忠诚四、顾客满意度测量、分析与改进五、顾客关系管理54一、顾客识别顾客(Customer，客户，用户/User)“接收产品的组织或个人。”(ISO9000定义)受产品或过程影响的任何人；具有消费能力或消费潜力的人；识别与细分顾客的一般过程：采集顾客信息 建立顾客数据库 验证并更新顾客信息 分析顾客及其需求的差别 识别和细分顾客与市场55你的供应商你的过程你的顾客输入输出要求和反馈要求和反馈顾客供方模型识别顾客“顾客供方关系”模型56企业的顾客内部顾客内部顾客外部顾客外部顾客57企业外部顾客的类型购买者购买决
29、定者最终用户/终极顾客中间商加工者供应商原始设备制造商(OEM)潜在顾客隐蔽的顾客58顾客细分细分顾客通过深刻了解企业的顾客群，然后根据顾客的需求把顾客加以分类。细分市场（顾客群)具有相似要求与期望的顾客群体。细分顾客的相关问题：(1)顾客需要什么?(2)他们的需求为什么不同?(3)他们的要求有什么不同的风格?(4)他们的动机是什么?(5)他们带来多少收入?(6)为他们服务的成本是多少?目的：细分和识别顾客主要是有助于企业满足顾客的个性化需求，有针对性地提供顾客满意的产品和服务，有利于顾客满意度的分析、测量和改进工具的运用，特别是针对不同的顾客，采取有效措施，满足和超越顾客期望，造就忠诚顾客十
30、分有用。59顾客识别与细分(基于顾客关系深度)猜想顾客预期顾客不合格者首次购买顾客重复购买顾客客户或常客主动性客户合伙人停止购买或过去的客户60二、顾客需要、满意和忠诚61(一)顾客需要顾客需要顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望。需要是主观欲望与客观对象的结合；需要是主观欲望与客观对象的结合；顾客的要求和欲望在有获得能力的情况下（比如有相应的购买能力）则形成市场的需求。顾客期望在未来一定时期内对产品、服务的特性和绩效期待和信念。期望表现在：总体上、可靠性方面、满足程度上客户需要什么？如何揭示客户需要？如何将客户需要转化为产品、服务、流程和管理要求。62顾客需要什么？（基于质量特
31、性）顾客对实物产品的需要：顾客对实物产品的需要：1.性能2.特色3.可靠性4.符合性5.耐用性6.可用性7.美学特性顾客对服务的需要顾客对服务的需要1.可靠性2.保证性（能力、礼貌、信用、安全）3.有形性4.移情作用5.响应性63顾客需要与满意度（Kano，狩野纪昭模型）64系统地揭示顾客需要揭示顾客需要的过程：制定收集顾客的需要计划 收集用顾客的语言表述的顾客需要 对顾客需要分析并排出优先次序 将顾客的需要翻译成“我们的”语言 建立测量单位与测量手段了解顾客需要的途径和方式：关键顾客焦点小组 与关键顾客的业务密切整合 与流失顾客面谈其采购决策 利用顾客抱怨过程了解主要的产品和服务属性 对照竞
32、争对手进行赢得/失去顾客分析 有组织调查或反馈信息包括互联网上收集的信息 其他（充当客户/顾客接触点/顾客行为研究）65满意证实/未证实的期望 与 理 想状 态 比较总体的具体的/顾客化的可信性总体的具体的/顾客化的可信性感知质量顾客忠诚顾客抱怨满意度感知价值顾客期望正式投诉向个人抱怨重复购买价格容忍给定价格下质量给定质量下价格(二)顾客满意“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。“顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。”66顾客满意度与满意度指数满意度指顾客在消费了相应的产品或服务之后,实际感受值与期望值相比较所获得的实际满足程度。顾客满意度指数（Cus
33、tomer Satisfaction Index，CSI），基于一组满意因子或满意要素构造的，用以表征顾客对某一商品、服务、组织的总体满意状况指标。其结果通常为一个数值或一组数值，用于表示满意度水平。美国顾客满意指数（ACSI）是顾客评价产品和服务的一个全国性经济指标。67(三)顾客忠诚所谓顾客忠诚是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。忠诚顾客的价值：忠诚顾客随着往来时间的增加，往往会增加在这些公司业务上的消费额；忠诚顾客的正面宣传是一种免费的广告资源；忠诚顾客的服务成本较小，吸引新的顾客则成本高昂；忠诚顾客对价格的敏感度较低，利润潜力更大；忠诚顾客与企业形成一种学习关系，
34、相互了解，可以提高公司提供产品和服务的效率。忠诚客户的表现/特点：主要表现为再次或大量地购买；主动向亲友和他人推荐该品牌产品或服务；几乎没有购买其他品牌产品或服务的念头，能抵制其他品牌的诱惑；当发现产品或服务的缺陷时，能以谅解的心情主动向企业反映，求得解决，而且不影响再次购买。68顾客忠诚的产生模型质量质量商誉商誉价值价值购买习惯购买习惯 调控制约调控制约顾客让渡价值顾客让渡价值吸引力和忠诚度吸引力和忠诚度市场份额和利润市场份额和利润市场环境市场环境经经 验验“顾客忠诚度=吸引力 满意度 参与度”满意是一种态度，忠诚是一种行为69(四)实现顾客满意的过程顾客的需要和期望顾客的需要和期望（预期质
35、量）（预期质量）顾客需要的识别顾客需要的识别转化为产品转化为产品/服务规范服务规范（设计质量）（设计质量）输出产品和服务输出产品和服务（实际质量）（实际质量）顾客感知顾客感知（感知质量）（感知质量）测量和反馈测量和反馈实现顾客满意的成功的六项举措70三、顾客满意度的测量与分析作用：作用：了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做的如何的感知；比较公司相对于竞争者的绩效；找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域；跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进。测量的途径：测量的途径：顾客调查产品提供登记投诉的处理和跟踪交易数据分析顾客接触点分析流失顾客分析测评的主要活动：测评的主要活动：明确测量的目的并识
36、别测量的事项；选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据；综合分析和评价满意水平并沟通测评结果；讨论测评发现并计划改进活动。71顾客满意度测评的过程 确定测评目的和总体策划确定测评目的和总体策划确定确定评价评价指标指标识别和识别和定义顾定义顾客客选择选择调查调查方式方式设计调查问卷并测试设计调查问卷并测试实施调查实施调查评估改进效果评估改进效果制定满意经营策略与持续改制定满意经营策略与持续改进计划进计划计算、分析与评估满意度计算、分析与评估满意度建立和完善建立和完善顾客信息管顾客信息管理系统理系统多渠道收集多渠道收集顾客信息顾客信息文档、报文档、报告告 设计设计抽样抽样方案方案实施改进计划
37、实施改进计划72顾客满意度测评主要活动：1.明确调查的目的2.选择调查的实施者和调查对象3.设计和选择调查手段4.确定调查问题5.满意程度的标度6.设计报告的格式和数据整理的方法注意的问题：注意的问题：1.满意度测量设计不当；2.未能识别适宜的质量维度；3.对于各个质量维度的加权不当；4.缺乏与竞争对手的比较；5.未能测量潜在的和曾经的顾客；6.混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念。73满意度数据分析基本数据分析 单变量分析 双变量分析 简单的因果分析 开放性问题的语义分析高级数据分析 多元回归、方差分析、多元方差分析、因素分析、聚类分析、多维量表分析等，深入“挖掘”满意度数据，发
38、现有价值的信息，以辅助组织的决策。图形化分析 74四、客户关系管理顾客关系管理（CRM），也称为客户关系管理，是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好的关系的活动和管理举措。目的在于创造更高的价值，最终实现赢得顾客、留住顾客和顾客忠诚的目的。顾客关系管理是以顾客为中心的管理理念的体现。CRM系统软件是最佳的顾客关系管理惯行的具体化。猜想猜想顾客顾客预期预期顾客顾客不合不合格者格者首次购首次购买顾客买顾客重复购重复购买顾客买顾客客户或客户或常客常客主动性主动性客户客户合伙人合伙人停止购买或停止购买或过去的客户过去的客户75顾客关
39、系管理系统化过程过程：（1）获取顾客信息，识别顾客；（2）管理顾客沟通，了解需要和期望；（3）掌握顾客满意度；（4）研究顾客价值，确定顾客关系战略；（5）分析差距，实施产品和服务改进；（6）留住和造就忠诚的顾客。关键环节：组织的可达性与承诺；选拔和培训与顾客直接接触员工；明确顾客接触要求；有效的投诉管理有效的投诉管理；全面分析顾客价值；寻求战略伙伴与联盟。76电子化的顾客关系管理系统（CRM）CRM系统本质上是一套人机交互的信息系统，它基于顾客导向的管理理念，借助信息处理技术和方法，将企业管理顾客关系的途径和方法集成起来，形成了一个信息共享与知识管理的有机整体。基本功能 接入管理通过电子商务、
40、呼叫中心、网络、电子邮件、电话、传真等实现与顾客的交互、快速响应并提供技术支持；流程管理实现营销、销售、服务等职能和过程的精细管理和工作自动化；决策支持借助数据仓库、数据挖掘、决策支持、知识管理等技术，提供顾客关系管理和企业经营的决策支持。CRM的类型流程型CRM系统分析型CRM系统协作型CRM系统。77CRM系统中的信息处理技术(1)数据仓库(DW)。DW是数据库技术的一种新的应用，它是用数据库管理系统和技术来管理多种内容和不同载体的数据，并能够形象生动或富有创造性地展示信息。(2)数据挖掘（DM）技术。它是一个从数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，其中包括验证驱动型数据
41、挖掘技术(如SQL、OLAP)和发现驱动型数据挖掘技术(如专家系统、机器学习、数据可视化)。(3)关系技术(RT)。它基于智能化的信息技术和软件系统，通过快速、灵活、具有创造性、专业化、顾客化的信息互动，扩大、增强企业与顾客和供应商的关系，预见和发现机会。(4)顾客互动中心(CIC)。顾客互动中心是RT应用于CRM系统的一种解决方案，它是基于现代通信服务的呼叫中心，78第三章小结能否赢得顾客和留住顾客决定了一个企业的成败。以顾客为中心是当代质量管理中最重要的理念之一，是指导企业质量活动的最基本的原则。首先讨论了如何识别顾客，如何对顾客加以细分。其次，讨论了顾客需要的含义以及揭示顾客需要的程序，
42、在此基础上重点辨析了顾客满意和顾客忠诚这两个重要概念，并讨论了企业实现顾客满意的途径和具体的做法。第三，讨论了顾客满意度测量的用途、过程、注意事项以及顾客满意度数据的分析和计算，指出了顾客满意度改进与测量活动中存在的一些问题。第四，介绍了顾客关系管理的含义、主要工作环节以及基于计算机技术的客户关系管理系统。79第四章领导与战略计划一、组织的基本方向二、组织的社会责任三、战略计划活动四、标高分析80一、组织的基本方向一个组织的基本方向需要回答几个根：本性问题：1.“我是谁？”2.“我要到哪里去？”3.“如何到那里去？”4.“我的处世原则如何？”即组织的核心理念或根本的指导思想：1.使命或宗旨（使
43、命或宗旨（mission）：一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题；2.愿景（愿景（vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。BHAG，Big-Hairy-Audacious-Goal，宏大、惊人而大胆的目标。3.核心价值观（核心价值观（core value）：一个组织处事的信条、根本原则、信念，“作人的态度”，回答“我如何行事？我看重什么？”这一问题；81二、组织的社会责任社会责任指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任超越了只是符合基本的经济的和法律的标准的限度，加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而
44、不做那些有损于社会的事情。第1阶段，管理者，将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东的利益，并未感到有义务满足其他的社会需要。第2阶段，管理者承认他们对员工的责任，管理者将改善工作条件、扩大员工权力、增加工作保障等。第3阶段，管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面。管理者的哲学就是，只有通过满足经营各方的需要，才能实现他们对股东的责任。第4阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。承担这样的责任意味着管理者会积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动。82社会责任恪守道德规范：恪守道德规范：l在录用人员时注重候选者的道德水准。l建立组织的道德准则和决策规则。l高层管理者
45、在道德方面的以身垂范。l认识目标和绩效评价的作用。l提供道德规范方面的培训。l独立的社会审计。l正式的保护机制。履行公民义务履行公民义务：改进所在地的教育和医疗卫生事业美化环境保护资源社区服务改善行业及企业的商业惯行共享非专利性的信息主动地影响和推动其它的公、私机构，共同促进上述目的的实现83三、战略计划活动战略计划的概念战略计划过程84(一)战略计划活动战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动。战略的主要目标是获得竞争优势。战略计划活动是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道整合到一个综
46、合的经营计划当中。战略计划活动并不只是制定一个战略计划方案，它实际上是对战略目标、分目标、年度目标、资源安排和实现目标的行动所进行的详细部署。85实施战略计划活动的益处（将质量活动纳入到了战略计划活动当中，从而使得质量成为了组织日常活动的有机组织部分）将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上；建立起一个高效、灵活的计划和实施系统；使改进成为长期实施的常规性活动；促进跨部门的合作；通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神；消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动；消除各种计划中的可能冲突；集中资源确保财务计划的实现。86(二)战略计划活动的过程 确
47、立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针；（提出确立沟通和认同）将愿景分解为少数关键的战略；（愿景关键因素关键过程关键战略或行动计划）制订战略目标；（明确的、可测量、有时间、平衡与多方面）目标的展开；（方针目标管理）用关键绩效指标来测量进展状况；（平衡计分卡思想）评审进展状况；（成就与差距，改进的机会）经营审核。（基于改进的机会，确定改进与行动计划）87四、标高分析（Benchmarking）标高分析“对照公认的领先组织（best in class）或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化的过程。”标高分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决
48、于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手。标高分析的作用：设定目标改进绩效促进组织的变革标高分析的步骤：标高+超越：确定实施标高分析活动的领域或对象。明确自身的现状。确定谁是最佳者，也就是选择标高分析的标杆。明确标杆组织是怎样做的。确定并实施改进方案。88第四章小结本章围绕发挥领导的作用，阐述了领导人的使命和基本作用，即确定组织的基本方向，包括使命、核心价值观和愿景，倡导组织承担社会责任，履行公民义务，制定并实施战略计划。其中详细讨论了战略计划活动过程，即从确定组织基本方向开始，确定战略，制订战略目标，衡量绩效，评审战略实施情况。最后，介绍了目前世界通行的在确定组
49、织发展方向和战略活动中风行的标高分析法。89第五章人力资源管理一、人力资源管理的主要内容二、团队与团队式工作(团队合作)90一、人力资源管理的主要内容人力资源管理就是指组织通过一系列环节，包括预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等，系统地开发人的能力，从而有效地实现组织和个人发展目标的过程。(1)组织设计和职位分析(2)人力资源规划(3)员工的招聘与配置(4)员工的教育与培训(5)绩效考核(6)员工激励(7)薪酬与福利管理(8)职业管理(9)劳动关系管理91工作设计模型 92员工的教育与培训它包括通过岗前培训、在岗培训等形式，对员工进行教育与培训，提高员工的知识存量与技能存量，以
50、适应组织发展的需要。日本企业在20世纪70-80年代的成功归于两方面原因，其一是竞争，其二就是广泛而深入的培训。质量管理始于培训/教育，终于培训/教育。日本的主要企业都有着分别针对高层管理者、中层管理者和普通员工的制度化的培训。培训的目的和作用：(1)适应科学、技术发展的变化(2)保持企业的竞争力(3)形成共同的价值理念(4)促进个人的发展培训的计划与实施：第一步，进行培训需求分析，了解企业和员工需要提高哪些技能和素质；第二步，根据需求设计、确定培训计划；第三步，实施培训计划；第四步，评估培训效果。93培训效果的评估培训效果是指在培训中受训者所获得的知识、技能、才干和其它特性应用于工作的程度。
