1、战略规划检讨第一阶段总结报告（高管层确认）-公司总体战略和目标体系的确认策略发展规划处（SPC）士商（上海）机械有限公司ITI目录目录远景使命检讨远景使命检讨战略重点确认战略重点确认目标体系选择目标体系选择组织架构调整组织架构调整激励原则确定激励原则确定1目录远景使命检讨1ITI本次战略检讨结论：公司远景与使命不作调整本次战略检讨结论：公司远景与使命不作调整远景与使命明确远景与使命明确Purpose/目的目的/企图心企图心q永续经营q国际化优秀企业q中国五金行业第一Mission/任务任务q创造性的提供增值服务q凝聚正直、智慧、勤奋的人q所从事产业的市场份额Impact/Outcome/影响结
2、果影响结果q国际知名优秀企业q所有为之付出、奋斗的人在各方面有长足的进步和 更广阔 的人生“舞台”Guiding Principles/理念理念/价值观价值观q做一番有益于人类社会的事业q尊重个人价值体现q正直、智慧、勤奋q分享成功战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命远景“我们是一家以成就一番有益人类社会事业为生命意义的人组成的优秀国际化企业”使命“凝聚一群正直、智慧、勤奋的人，借由经济地运用资源，快准的达成客户满足为利器，有序地成为在所从事之五金细分行业中世界排名前5名“2本次战略检讨结论：公司远景与使命不作调整远景与使命明确ITI目录目录远景使命检讨远景使命检讨战略重点确认战略重点确认
3、目标体系选择目标体系选择组织架构调整组织架构调整激励原则确定激励原则确定3目录远景使命检讨3ITI公司层面的战略突出增长、向制造转型、及专业化的主题公司层面的战略突出增长、向制造转型、及专业化的主题战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$2200万主导模式：贸易专业化程度：低2008营业额：$6500万主导模式：制造专业化程度：高增长增长制造转型制造转型专业化专业化4公司层面的战略突出增长、向制造转型、及专业化的主题战略重点目ITI长期目标（至2008）营业额6500万美元 自有工厂营业额达到2000万美元 自有工厂数目超过5个 海外分支机构达到3个以上 与下游客户合资合作项
4、目2个以上中期目标（至2005）营业额目标3460万美元 自有工厂营业额达到350万美元 海外事业中心成立，建立海外分支机构 自有工厂数目超过4个 与下游客户合资合作项目1个短期目标（至2003）营业额目标2520万美元 制造管理中心成立，自有工厂营业额达到50万美元 N/H事业部专业化组织结构建立 行销中心成立并开始运作根据战略重点确定公司短、中、长期目标根据战略重点确定公司短、中、长期目标战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命 策略里程策略里程 5长期目标（至2 0 0 8）中期目标（至2 0 0 5）短期目标（至2 0ITIN/HN/H事业的战略重点突出凭借专业化提升，物流体系的改造，
5、和对事业的战略重点突出凭借专业化提升，物流体系的改造，和对于客户的深刻理解实现稳定增长于客户的深刻理解实现稳定增长战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$1200万产品专业化提升打造专业物流体系深刻了解客户2008营业额：$1800万KSF：市场深入了解产品专业知识的积累关键技能：关键技能：市场分析能力产品分析能力KSF：专业物流系统的建设供应链管理提升关键技能：关键技能：流程管理能力供应链管理能力KSF：良好的客户关系客户变化的快速反应关键技能：关键技能：客户关系管理能力客户洞察力6N/H 事业的战略重点突出凭借专业化提升，物流体系的改造，和对ITI长期目标（至2008）营
6、业额1800万美元 Lead Time 减至此15天，库存15%，人均产值100万美元 拥有7条营业额为150万美元的产品线中期目标（至2005）营业额目标1500万美元 Lead time 减至此18天，库存10%，人均产值90万美元 拥有5条营业额为150万美元的产品线短期目标（至2003）营业额目标1300万美元 建立专业化组织结构 实现集中采购以备为N/H做库存 提高内部运作效率，减少Lead time 到 23天，人均产值80万美元根据战略重点确定根据战略重点确定N/HN/H事业短、中、长期目标事业短、中、长期目标战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命 策略里程策略里程 7长期目标
7、（至2 0 0 8）中期目标（至2 0 0 5）短期目标（至2 0ITI流体事业的战略重点强调通过有效的营销举措、依靠强大的研发流体事业的战略重点强调通过有效的营销举措、依靠强大的研发功能、和不断提高的制造管理能力，确保高速度的增长功能、和不断提高的制造管理能力，确保高速度的增长战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$500有效营销产品研发完善制造2008营业额：$2000万KSF：市场细分渠道掌控客户关系关键技能：关键技能：营销管理能力KSF：专业研发团队的建设市场特点变化及趋势的研判关键技能：关键技能：产品研发能力产品/市场研判能力KSF：成熟的制造管理专业制造人才关键技
8、能：关键技能：生产技术能力成本控制能力流程管理能力8流体事业的战略重点强调通过有效的营销举措、依靠强大的研发功能ITI短期目标（至2003）营业额目标630万美元 下游整合的准备工作完成 产品线多样化,别的流体产品比例达到10%长期目标（至2008）营业额2000万美元 建立与下游的合资实体，完成国外生产基地的转移 产品线多样化,别的流体产品比例达到30%中期目标（至2005）营业额目标1000万美元 建立与下游的战略联盟 产品线多样化,别的流体产品比例达到20%根据战略重点确定流体事业短、中、长期目标根据战略重点确定流体事业短、中、长期目标战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命 策略里程策
9、略里程 9短期目标（至2 0 0 3）长期目标（至2 0 0 8）中期目标（至2 0ITI贸易事业为了实现稳定增长，尤其应关注客户开发，产品开发的贸易事业为了实现稳定增长，尤其应关注客户开发，产品开发的效率和效益，并努力提高专业化水平效率和效益，并努力提高专业化水平战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$500客户开发产品开发专业化2008营业额：$700万KSF：市场/客户的研判体系建设营销管理的专业化建设关键技能：关键技能：市场分析能力营销管理能力KSF：产品/市场研判体系建设产业研究体系建设关键技能：关键技能：产业/产品研究能力KSF：产品专业知识的掌握客户专业知识掌握
10、关键技能：关键技能：市场分析能力产品分析能力客户分析能力10贸易事业为了实现稳定增长，尤其应关注客户开发，产品开发的效率ITI长期目标（至2008）营业额700万美元 营业额达100万美元的产品线3条，50万美元的产品线2条 自营产品占总营业额的60%以上中期目标（至2005）营业额目标610万美元 营业额达100万美元的产品线2条，50万美元的产品线2条 自营产品占总营业额的40%以上短期目标（至2003）营业额目标540万美元 营业额达50万美元的产品线4条 自营产品占总营业额的20%以上根据战略重点确定贸易事业短、中、长期目标根据战略重点确定贸易事业短、中、长期目标战略重点目标体系组织架
11、构激励体系远景使命 策略里程策略里程 11长期目标（至2 0 0 8）中期目标（至2 0 0 5）短期目标（至2 0ITI新事业发展的战略重点应按照不同情况加以区别。一、自办工厂新事业发展的战略重点应按照不同情况加以区别。一、自办工厂，能够迅速掌握制造管理的综合能力和产品研发是其成功的关键，能够迅速掌握制造管理的综合能力和产品研发是其成功的关键战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$0制造管理产品研发2008营业额：$2000万KSF：成熟的制造管理专业制造人才关键技能：关键技能：生产技术能力成本控制能力流程管理能力KSF：系统化产品研发体系的建设关键技能：关键技能：研发能力
12、12新事业发展的战略重点应按照不同情况加以区别。一、自办工厂，能ITI二、二、“合资办厂合资办厂”/”/战略联盟，也强调制造管理综合能力的掌握，战略联盟，也强调制造管理综合能力的掌握，同时要求沟通的顺畅和深入的学习同时要求沟通的顺畅和深入的学习战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$0制造管理顺畅沟通深入学习2008营业额：$0-$1000万?KSF：成熟的制造管理专业制造人才关键技能：关键技能：生产技术能力成本控制能力流程管理能力KSF：有效沟通体系建设关键技能：关键技能：沟通能力KSF：学习体系建设关键技能：关键技能：知识管理能力13二、“合资办厂”/战略联盟，也强调制造
13、管理综合能力的掌握，同ITI三、三、“海外设点海外设点”，要取得成功，关键在于营销管理和学习，要取得成功，关键在于营销管理和学习战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$0营销管理深入学习2008营业额：$0-$300万?KSF：营销人才的储备和培养营销管理的专业化建设关键技能：关键技能：营销管理能力KSF：学习体系建设关键技能：关键技能：知识管理能力14三、“海外设点”，要取得成功，关键在于营销管理和学习战略重点ITI长期目标（至2008）营业额2000万美元 自有工厂5个 产品线3条以上 海外分支机构达到3个以上中期目标（至2005）营业额目标350万美元 自有工厂4个 产
14、品线2条以上 海外事业中心成立，建立海外分支机构短期目标（至2003）营业额目标50万美元 成立制造管理中心 成立行销中心 自有工厂3个 产品线1条以上根据战略重点确定新事业短、中、长期目标根据战略重点确定新事业短、中、长期目标战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命 策略里程策略里程 15长期目标（至2 0 0 8）中期目标（至2 0 0 5）短期目标（至2 0ITI目录目录远景使命检讨远景使命检讨战略重点确认战略重点确认目标体系选择目标体系选择组织架构调整组织架构调整激励原则确定激励原则确定16目录远景使命检讨1 6ITI2002200320042005200620072008 平均增长率
15、NHNH1200130014001500160017001800增长率8.3%7.7%7.1%6.7%6.3%5.9%7.0%流体流体5006308001000126016002000增长率26.0%27.0%25.0%26.0%27.0%25.0%26.0%贸易贸易500540580610640670700增长率8.0%7.4%5.2%4.9%4.7%4.5%5.8%新事业新事业0106030080014002000增长率500.0%400.0%166.7%75.0%42.9%236.9%Total:Total:2200248028403410430053706500增长率12.7%14.5
16、%20.1%26.1%24.9%21.0%19.9%战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标分解公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标分解单位：万美元17战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：S P C 分析ITI各事业承担公司总目标各事业承担公司总目标0 05005001000100015001500200020002500250020022002 20032003 20042004 20052005 20062006 20072007 20082008年年营业额（万美元）营业额（万美元）NHNH流体流
17、体贸易贸易新事业新事业战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标的图表示意公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标的图表示意18战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命公司总体目标对应的各ITI战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标增长率的图表公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标增长率的图表示意（不含新事业）示意（不含新事业）0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%200320042005200620072008年增长率N/HN/H平均流体流体平均贸易贸
18、易平均总计总计平均19战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命公司总体目标对应的各ITI战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标增长率的图表公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标增长率的图表示意示意(新事业）新事业）0.0%100.0%200.0%300.0%400.0%500.0%600.0%200320042005200620072008年增长率新事业新事业平均总计总计平均20战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命公司总体目标对应的各ITI平均年贡献率2008年贡献金额产品专业化贡献增长率3%1433物流服务提高贡献增长率1%12
19、74采购能力提高贡献增长率3%1433N/H增长率0%1200中国产业整体发展影响率0%12007%18012002年N/H事业营业额12001800外部因素N/H事业2008年N/H事业目标营业额总年增长率内部因素单位：万美元战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析根据根据N/HN/H事业的战略重点，通过估算其对营业额的年贡献率，可以事业的战略重点，通过估算其对营业额的年贡献率，可以检验前面各条件下的目标的合理性检验前面各条件下的目标的合理性21单位：万美元战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源ITI年平均贡献率2008年贡献金额营销能力（品牌建立、渠道管理等）
20、贡献10%886产品线开发与丰富贡献增长率10%886成本控制（规模效益等）贡献增长率3%597物流服务提高贡献增长率1%531产品质量提高贡献增长率1%531外部市场增长率0.5%515中国产业整体发展影响率0.5%51526%20012002年流体营业额总年增长率5002000流体2008年流体目标营业额内部因素外部因素单位：万美元战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析根据流体事业的战略重点，通过估算其对营业额的年贡献率，可根据流体事业的战略重点，通过估算其对营业额的年贡献率，可以检验前面各条件下的目标的合理性以检验前面各条件下的目标的合理性22单位：万美元战略重点目
21、标体系组织架构激励体系远景使命资料来源ITI年平均贡献率2008年贡献金额市场营销能力提高贡献增长率2%563采购能力提高贡献增长率1%531产品专业化贡献增长率1%531物流服务提高贡献增长率1%531外部市场增长率0%500中国产业整体发展影响率1%5316%7092002年贸易营业额2008年贸易目标营业额700500总年增长率外部因素贸易内部因素单位：万美元战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析根据贸易事业的战略重点，通过估算其对营业额的年贡献率，可根据贸易事业的战略重点，通过估算其对营业额的年贡献率，可以检验前面各条件下的目标的合理性以检验前面各条件下的目标的合
22、理性23单位：万美元战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源ITI200320042005200620072008营销11030150400600850增长率200.0%400.0%166.7%50.0%41.7%营销2030100300500700增长率233.3%200.0%66.7%40.0%营销30050100300450增长率100.0%200.0%50.0%总计106030080014002000战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析新事业应承担的营业额预估新事业应承担的营业额预估24战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：S P C 分析I
23、TI战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析各事业战略重点引起营业增长图表说明各事业战略重点引起营业增长图表说明05001000150020002500N/H流体贸易新事业事业万美元产品专业化3采购能力3物流改造1营销能力10产品专业化10成本控制3物流改造1质量提高1外部环境1外部环境1物流改造1产品能力1采购能力1营销能力2 5000050020002000 70000200020001800180012001200 025战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：S P C 分析ITI目录目录远景使命检讨远景使命检讨战略重点确认战略重点确认目标体系选择目标体系
24、选择组织架构调整组织架构调整激励原则确定激励原则确定26目录远景使命检讨2 6ITICEO贸易事业中心产品X厂总管理中心流体产品制造厂营销SPC物流研发FAD制造采购品管九鼎贸易物流N/H产品Y厂.AHD孵化中心战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析“产销合一产销合一”组织结构的设计主要强调自有产品的工厂化建制，组织结构的设计主要强调自有产品的工厂化建制，同时将新事业的前期同时将新事业的前期“孵化孵化”纳入到公司总管理部的体系下。以纳入到公司总管理部的体系下。以下是下是0808年该设计原则下的理想化的组织结构建议年该设计原则下的理想化的组织结构建议 “产销合一”组织架构图
25、建议方案一（08年）27C E O 贸易事业中心产品X 厂总管理中心流体产品制造厂营S 物研FITICEO贸易事业中心总管理中心流体产品制造厂营销SPC物流研发FAD制造采购品管九鼎贸易物流N/HAHD孵化中心“三”厂(Y产品)“二”厂(X产品)战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是以下是0505年该设计原则下，组织结构逐步过渡的建议年该设计原则下，组织结构逐步过渡的建议“产销合一”组织架构图建议方案一（05年）注：以上“二厂、三厂“不是特指现有工厂28C E O 贸易事业中心总管理中心流体产品制造厂营S 物研F 制采品九ITIGMSPCSPC孵化中心SBUISBU
26、IIF&A流体产品制造厂营销物流研发贸易制造采购品管九鼎客服物流二厂(Jeff)三厂(Zane)战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是以下是0303年该设计原则下，组织结构开始调整的建议年该设计原则下，组织结构开始调整的建议“产销合一”组织架构图建议方案一（03年）29G MS P C S P C 孵化中心S B U I S B U I I F&A 流体产品制造ITICEO孵化中心（VP）贸易事业中心（VP）制造业事业中心（VP）制造一厂(X产品)制造二厂(Y产品)九鼎J/V合资厂研发营销物流N/H贸易物流市场研究技术研发试验中心SPCFADAHD战略重点目标体系组
27、织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析该组织设计强调制造业工厂的高度整合该组织设计强调制造业工厂的高度整合,同时强调对新事业通过孵同时强调对新事业通过孵化中心运作的投入和决心。以下是该设计原则下，化中心运作的投入和决心。以下是该设计原则下，0808年的理想化年的理想化组织结构的建议组织结构的建议“产销合一”组织架构图建议方案二（08年）30C E O 孵化中心贸易事业中心制造业事业中心制制九J/合资厂研ITICEO孵化中心（VP）贸易事业中心（VP）制造业事业中心（VP）制造一厂(X产品)制造二厂(Y产品)九鼎J/V合资厂研发营销物流N/H贸易物流市场研究技术研发试验中心SPCFADAHD
28、战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析在该原则下，在该原则下，0505年的组织结构与年的组织结构与0808年完全相同年完全相同“产销合一”组织架构图建议方案二（05年）31C E O 孵化中心贸易事业中心制造业事业中心制制九J/合资厂研ITIGMSPCSBUISBUIISBUIII孵化中心制造一厂(流体)二厂“Jeff”三厂“Zane”九鼎客服物流仓储产品其他产品营销营运研发FADAHD市场研究技术研发战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是该设计原则下，以下是该设计原则下，0303年组织结构调整的建议年组织结构调整的建议,其中最大的调整其中最大
29、的调整是开始设立、筹建产业孵化中心，其它事业部暂不调整是开始设立、筹建产业孵化中心，其它事业部暂不调整“产销合一”组织架构图建议方案二（03年）F&A32G MS P C S B U I S B U I I S B U I I I 孵化中心制二三九客物该组织设计的主要原则是将产业化部分通过生产与销售等其他职能相该组织设计的主要原则是将产业化部分通过生产与销售等其他职能相分离，并且将新事业的孵化中心的工作重点放在目标产品的工厂化的分离，并且将新事业的孵化中心的工作重点放在目标产品的工厂化的前期调研、实验和辅导方面前期调研、实验和辅导方面“产销分离”组织架构图建议方案一（08年）CEO孵化中心贸易
30、事业中心制造业营销、研发中心总管理中心制造业制造管理中心九鼎J/V合资厂SPCFADAHD研发营销物流N/H贸易物流制造一厂(X产品)制造二厂(Y产品)战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析该组织设计的主要原则是将产业化部分通过生产与销售等其他职能相ITICEO孵化中心贸易事业中心制造业营销、研发中心制造业制造管理中心“一”厂(流体)九鼎J/V合资厂研发营销物流N/H贸易物流总管理中心SPCFADAHD“二”厂(轮子)“三”厂“金属”战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析在该原则下，在该原则下，0505年的组织结构与年的组织结构与0808年完全相同年
31、完全相同“产销分离”组织架构图建议方案一（05年）34C E O 孵化中心贸易事业中心制造业营销、制造业制造管理“一”ITICEOSPCSBUISBUIISBUIII制造业管理中心九鼎一厂(流体)客服物流仓储产品其他产品营销营运研发二厂(Jeff)三厂(Zane)战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是该设计原则下，以下是该设计原则下，0303年组织结构调整的建议。主要增设制造年组织结构调整的建议。主要增设制造业管理中心，同时将业管理中心，同时将“孵化中心孵化中心”，纳入其下，纳入其下“产销分离”组织架构图建议方案一（03年）F&AFADAHD 孵 化 中 心35C
32、E O S P C S B U I S B U I I S B U I I I 制造业管理中心九一ITIGMN/H物流中心F&A其他贸易战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析该方案设计的主要原则：一是将贸易部分完全独立出来，二是在该方案设计的主要原则：一是将贸易部分完全独立出来，二是在体现体现“产销分离产销分离”的思想下，同时体现职能型组织结构设计的原的思想下，同时体现职能型组织结构设计的原则和精神。以下是该原则下，则和精神。以下是该原则下，0808年贸易独立部分的理想化组织架年贸易独立部分的理想化组织架构建议构建议“产销分离”组织架构图建议方案二（08年）,第一部分：独
33、立的贸易公司36G MN/H 物流中心F&A 其他贸易战略重点目标体系组织架构激励ITICEO营销中心制造中心九鼎J/V或其它合资厂仓储采购SPC物流中心研发中心营运财务中心人力、行政中心人力行政财务会计制造一厂(X产品)制造二厂(Y产品)市场销售孵化中心战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是该原则下，以下是该原则下，0808年产业部分的理想化组织架构建议年产业部分的理想化组织架构建议“产销分离”组织架构图建议方案二（08年）第二部分：独立的产业化组织37C E O 营销中心制造中心九J/V 合资厂仓采S P C 物流中心研发中ITI战略重点目标体系组织架构激励体系
34、远景使命资料来源：SPC分析以下是该原则下，以下是该原则下，0505年的组织结构建议，其中主要强调最后年的组织结构建议，其中主要强调最后“剥剥离离”和过渡前的准备和过渡前的准备“产销分离”组织架构图建议方案二（05年）,职能型CEO贸易事业中心制造业营销、研发中心研发营销物流N/H贸易物流制造业制造管理中心SPC孵化中心九鼎J/V合资厂制造二厂制造三厂综合管理中心AHDFAD38战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：S P C 分析ITI战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是该原则下，以下是该原则下，0303年的组织结构调整的建议。开始从现有工厂年的组织
35、结构调整的建议。开始从现有工厂开始进行开始进行“产销分离产销分离”，增设了制造业管理中心，并且将，增设了制造业管理中心，并且将“孵化孵化中心纳入其下开始尝试中心纳入其下开始尝试“产销分离”组织架构图建议方案二（03年）,职能型CEOSPCSBUISBUIISBUIII制造业管理中心九鼎一厂(流体)客服物流仓储产品其他产品营销营运研发二厂(Jeff)三厂“Zane”F&AAHDFAD孵化中心39战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：S P C 分析ITI战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析对于如何发展新事业建议采用以下矩阵式管理组织结构对于如何发展新事业建议采
36、用以下矩阵式管理组织结构PresidentGM新事业发展委员会SPCSBUISBUIIF&ASBUIII制造管理委员会综合管理委员会营销管理委员会0305/08xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx40战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：S P C 分析ITISBUISBUIISBUIII制造管理中心一厂客服物流仓储产品其他产品营销营运研发二厂三厂战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析0303年产销分离方案五年产销分离方案五F&A财务行政人力辅导 中 心GMPresident美工发展委员会行销组制造组综合组41S B U
37、I S B U I I S B U I I I 制造管理中心一客物仓其营营研二ITI战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析董事长董事长总经理发展委员会策略发展规划处事业部一事业部二综合管理部制造组综合组行销组行销中心制造管理中心产品2品管贸易2物流生产一厂二厂三厂九鼎贸易1产品1事业部三营运销售营销1营销2营运研发财务行政人力物流技术支持辅导单位(一厂三厂)(二厂)青办广办0303年组织结构最终方案年组织结构最终方案研究单位42战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：S P C 分析ITI战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析0505年组织
38、结构最终方案年组织结构最终方案资料来源：SPC分析董事长董事长总经理发展委员会事业部一事业部二综合管理部制造组综合组行销组行销中心制造管理中心产品2品管贸易2物流生产一厂二厂三厂九鼎贸易1产品1营运中心营运销售营销1营销2营运研发财务行政人力物流技术支持辅导单位(一厂三厂)(二厂其他)青办广办其他海外事业中心北美欧洲研究单位策略发展规划处43战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：S P C 分析ITI战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命在在0505至至0808年间营业额达到年间营业额达到65006500万美元之前的最终组织结构图万美元之前的最终组织结构图董事长董事长总经理发展委
39、员会贸易中心行销中心综合管理中心制造组综合组行销组财务中心制造管理中心贸易物流物流一厂二厂三厂采购物流仓库营销会计投资海外事业中心物流生产北美中南美欧洲非洲辅导单位财务行政人力N/H其他其他？研发营运中心营运销售技术支持策略发展规划处研究单位44战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命在0 5 至0 8 年间营业ITI目录目录远景使命检讨远景使命检讨战略重点确认战略重点确认目标体系选择目标体系选择组织架构调整组织架构调整激励原则确定激励原则确定45目录远景使命检讨4 5ITI合理、有效的激励和绩效体系是确保未来战略转型的重要因素之一，以合理、有效的激励和绩效体系是确保未来战略转型的重要因素之一
40、，以下是针对未来各个事业中重要人员的激励政策的方向性建议下是针对未来各个事业中重要人员的激励政策的方向性建议资料来源：SPC分析部门前提时间点资格评审方1.SBU-I200320052008总经理董事长2.SBU-I总经理30%40%60%20032008副总经理总经理3.SBU-III副总经理25%30%40%总监4.综合管理中心总监15%20%20%经理5.行销中心经理10%15%15%2004或2005总监以上（含）董事会6.制造管理中心6.1自办工厂20032008创业团队董事会6.2合资6.3职能部门200320052008总经理董事长总经理30%40%60%副总经理总经理副总经理25%30%40%20032008总监总监15%20%20%经理经理10%15%15%2004或2005总监以上（含）董事会4.特殊贡献专项目标达成20032008项目负责人董事长、总经理内容（原则）绩效奖金股票期权（5年）合理薪资、股票期权（5年）1.营业额、利润完成公司目标2.符合公司战略发展方向1.营业额、利润完成公司目标2.符合公司战略发展方向特殊贡献奖金(10万人民币）绩效奖金股票期权（5年）战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命46合理、有效的激励和绩效体系是确保未来战略转型的重要因素之一，
