1、企業診斷企業診斷與與績效評估績效評估平衡計分卡之運用平衡計分卡之運用企業經營績效衡量企業經營績效衡量章前導讀章前導讀第第0節節 績效管理概論績效管理概論第一節第一節 衡量經營績效之重要性衡量經營績效之重要性第二節第二節 經營績效的定義與衡量範圍經營績效的定義與衡量範圍第三節第三節 比率法與參數規劃法比率法與參數規劃法第四節第四節 資料包絡分析法資料包絡分析法7-3衡量企業的經營績效衡量企業的經營績效企業診斷，即是就企業現階段的經營成果，如獲企業診斷，即是就企業現階段的經營成果，如獲利情形、銷售情形、股利發放情形等，來加以衡利情形、銷售情形、股利發放情形等，來加以衡量與評估，以探究其成果是否業已
2、達成主事者的量與評估，以探究其成果是否業已達成主事者的既定目標。既定目標。企業診斷的首要步驟，為衡量企業的經營績效。企業診斷的首要步驟，為衡量企業的經營績效。任何的企業經營管理活動，均需要透過績效衡量，任何的企業經營管理活動，均需要透過績效衡量，來檢視企業管理活動的成效。來檢視企業管理活動的成效。第第0節節 績效管理概論績效管理概論一、衡量與評估的定義一、衡量與評估的定義衡量衡量衡量或測定某一事物的行動或程式。衡量或測定某一事物的行動或程式。透過測量工具所獲得的外在指數。透過測量工具所獲得的外在指數。透過測量數據或指數，來表現其數量、大小、範透過測量數據或指數，來表現其數量、大小、範圍或能力。
3、圍或能力。評估評估(evaluation)、評鑑、評鑑(appraisal)評估係指評量某一有機體或事件之效率或效能，評估係指評量某一有機體或事件之效率或效能，並以特定標準進行並以特定標準進行價值判斷價值判斷控制系統中之衡量資訊，轉換成管理上有用之資控制系統中之衡量資訊，轉換成管理上有用之資訊。訊。第第0節節 績效管理概論績效管理概論二、績效定義二、績效定義績效績效(performance)：企業目標達成程度的一種衡：企業目標達成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次量，包含效率與效果兩各層次效能效能(effectiveness)：指：指Do the right things，以，以實際產出與
4、目標產出之比值衡量，衡量目標達成實際產出與目標產出之比值衡量，衡量目標達成情形。產出量愈大情形。產出量愈大，效能愈高，效能愈高 效率效率(efficiency)：指：指Do the things right，以實際，以實際產出與潛在產出之比值，即實際產出與實際投入產出與潛在產出之比值，即實際產出與實際投入之比值之比值(生產力生產力)衡量衡量績效可定義為選擇最適當方案以最正確方法達成績效可定義為選擇最適當方案以最正確方法達成所預定之目標。所預定之目標。第第0節節 績效管理概論績效管理概論三、組織績效與部門、個人績效三、組織績效與部門、個人績效個人績效驅動部門績效，部門績效驅動整體組織績效個人績效
5、驅動部門績效，部門績效驅動整體組織績效組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，(如顧客抱怨如顧客抱怨)績效評估指標分類：績效評估指標分類：依可量化的程度分為：依可量化的程度分為：量化指標量化指標質性指標：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準。質性指標：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準。依依3E分：分：效率效率(efficiency)、效果、效果(effectiveness)、經濟、經濟(Economic)第第0節節 績效管理概論績效管理概論組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本為代表：成本(財務財務)
6、、品質品質、時間時間績效評估指標績效評估指標定義定義範例範例成本成本(財務財務)財務報表、每日財務報表、每日營運之成本營運之成本純益率、存貨週轉率、純益率、存貨週轉率、資本報酬率、應收帳資本報酬率、應收帳款週轉率、營業利潤款週轉率、營業利潤率率銷貨收入、營業費用、銷貨收入、營業費用、單位成本單位成本組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本為代表：成本(財務財務)、品質品質、時間時間績效評估指標績效評估指標定義定義範例範例品質品質關懷度關懷度對個人之關注對個人之關注客戶客戶、員工滿意員工滿意生產力生產力組織之效率組織之效率每一員工之銷貨收入
7、、每一員工之銷貨收入、產出與投入之比率產出與投入之比率可靠度可靠度一致之績效表現一致之績效表現產品退回產品退回、客戶抱怨客戶抱怨可信度可信度利益關係人的認知利益關係人的認知形象形象、公共關係公共關係適任性適任性擁有必要技能知識擁有必要技能知識的程度的程度第三者認證第三者認證、客戶推薦客戶推薦組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本為代表：成本(財務財務)、品質品質、時間時間績效評估指標績效評估指標定義定義範例範例時間時間反應度反應度(速度速度)產出的速度產出的速度提供快速服務的提供快速服務的意願與能力意願與能力完成訂單週期時間完成訂單週期
8、時間新產品開發時間新產品開發時間回覆客戶需求的時間回覆客戶需求的時間調適度調適度(彈性彈性)回應不同需求的回應不同需求的能力能力面對變革之積極面對變革之積極態度態度面對變革之心理準備面對變革之心理準備執行提案的個數執行提案的個數人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本為代表：成本、品質品質、時間時間績效評估指標績效評估指標定義定義範例範例成本成本薪酬薪酬薪資與獎金薪資與獎金薪資薪資、獎金獎金訓練訓練擴展員工技能領域擴展員工技能領域 訓練課程訓練課程、研討會研討會激勵激勵鼓勵員工持續改善鼓勵員工持續改善 分紅計劃與獎酬分紅計劃與獎酬品質品質
9、可靠度可靠度績效的一致性績效的一致性符合預定進度或承諾符合預定進度或承諾錯誤率錯誤率可信度可信度值的信賴的程度值的信賴的程度服務人員的特質服務人員的特質適任性適任性擁有必要技能知識擁有必要技能知識的程度的程度資格證書資格證書、技能等級技能等級人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本為代表：成本、品質品質、時間時間績效評估指標績效評估指標定義定義範例範例時間時間反應度反應度提供快速服務的意提供快速服務的意願與準備程度願與準備程度回覆詢問的時間回覆詢問的時間調適度調適度員工改變的能力員工改變的能力 (彈性彈性)擁有技能的數量擁有技能的數量個人
10、應變的準備個人應變的準備提案數量提案數量成本、品質、時間三因素相互關連成本、品質、時間三因素相互關連如員工改變的能力如員工改變的能力-採訓練增加發展成本採訓練增加發展成本 -採招募增加薪酬成本採招募增加薪酬成本第第0節節 績效管理概論績效管理概論四、績效管理與績效評估四、績效管理與績效評估l 績效管理績效管理 系統化管理過程，以建立組織與個人對目標與目標如何系統化管理過程，以建立組織與個人對目標與目標如何達成的共識，進而進行有效的員工管理方法，提升目標達成的共識，進而進行有效的員工管理方法，提升目標達成的可能性達成的可能性 運用有效的方法、程序與制度管理企業內所有成員之績運用有效的方法、程序與
11、制度管理企業內所有成員之績效，以達成企業目標。效，以達成企業目標。l 績效評估績效評估 企業對員工在過去一段時間內的工作表現或完成某一任務企業對員工在過去一段時間內的工作表現或完成某一任務後，評估員工所做的貢獻，並對他具有的潛在發展能力後，評估員工所做的貢獻，並對他具有的潛在發展能力作判斷，並作為調整薪資、升遷與獎懲等相關人事作為作判斷，並作為調整薪資、升遷與獎懲等相關人事作為之依據之依據第第0節節 績效管理概論績效管理概論四、績效管理與績效評估四、績效管理與績效評估l 績效管理績效管理(performance appraisal)涵蓋涵蓋：n將願景與策略目標由上至下展開到每一員工將願景與策略
12、目標由上至下展開到每一員工n績效改善的過程管理績效改善的過程管理，包括政策手段、目標值，包括政策手段、目標值與時程表與時程表n績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能的結合的結合績效評估績效評估(performance appraisal)是績效管理是績效管理(performance management)的的工具四、績效管理與績效評估四、績效管理與績效評估l績效管理流程績效管理流程確認公司策略與目標：將組織願景與企業策略相結合。並且制定部門或各功能、人員的目標。決定由誰來評估決定使用何種績效評估表方法：建立一套有關工作績效回饋的制度：第第0節節 績效管
13、理概論績效管理概論發展是否為明發展是否為明日工作預作準備日工作預作準備?改善績效否?能否區分績效優劣，能否區分績效優劣，與未來發展潛力與未來發展潛力?激勵否激勵否?薪酬薪酬績效績效評估評估訓練發展訓練發展甄選任用甄選任用是否選擇具是否選擇具有績效良好有績效良好潛力者潛力者?能否區分績效水準，能否區分績效水準，作為薪酬之依據作為薪酬之依據?能否提供訓練能否提供訓練發展所需資訊發展所需資訊?l績效評估與人力資源管理績效評估與人力資源管理l績效評估對企業與員工所提供之訊息績效評估對企業與員工所提供之訊息 對象對象 種類種類企業企業員工員工評核性訊息評核性訊息員工任免、升遷、員工任免、升遷、職務調動職
14、務調動瞭解過去工作績效瞭解過去工作績效核薪、獎金、福利核薪、獎金、福利確定工作生涯發展程度確定工作生涯發展程度企業政策之檢討企業政策之檢討瞭解個人長處與缺點瞭解個人長處與缺點發展性訊息發展性訊息盤點人力資源現況盤點人力資源現況澄清職業生涯發展方向澄清職業生涯發展方向瞭解因應未來業務瞭解因應未來業務之人力需求之人力需求確認員工自我發展之潛確認員工自我發展之潛能能績效評估指標之選擇績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。
15、向度考量，選擇適當指標。評估重點評估重點投入投入意義意義強調人的特質，找對人績效就好強調人的特質，找對人績效就好評估內容評估內容人格特質人格特質(勤勞、忠誠勤勞、忠誠)，能力，能力(管理能力、語言管理能力、語言能力能力)常用項目常用項目能力、性格能力、性格範例範例業務員業務員-外向、親和度外向、親和度績效評估指標之選擇績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。向度考量，選擇適當指標。評估重點評估重點過程過程意義意義強調
16、過程的正確性，員工努力程度為績效保強調過程的正確性，員工努力程度為績效保證證評估內容評估內容 工作過程中之行為、努力、態度工作過程中之行為、努力、態度常用項目常用項目 業務執行態度業務執行態度範例範例生產線員工遵守作業規範生產線員工遵守作業規範收銀員動作迅速、服務態度佳收銀員動作迅速、服務態度佳績效評估指標之選擇績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。向度考量，選擇適當指標。評估重點評估重點產出產出意義意義強調產能多
17、寡為績效指標強調產能多寡為績效指標評估內容評估內容以客觀產出資料為主以客觀產出資料為主常用項目常用項目業績評估、產品不良率業績評估、產品不良率範例範例銷售員之銷售量、部門主管之營運績效銷售員之銷售量、部門主管之營運績效績效評估指標之選擇績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依公司經營策略決定績效指標。依公司經營策略決定績效指標。依公司經營策略選擇評估指標依公司經營策略選擇評估指標如以公司銷售策略為例：如以公司銷售策略為例：新產品應以過程為向度來選擇績效指標。新產品應以過程為向度來選擇績效指標。拜訪客戶次數。拜訪客戶次數。依行業性
18、質決定指標。依行業所需知識、技術依行業性質決定指標。依行業所需知識、技術與能力來選定。與能力來選定。績效評估標準績效評估標準：絕對標準。絕對標準。對員工表現定一固定標準，員工績效與所定之對員工表現定一固定標準，員工績效與所定之績效標準比較，評估基礎以員工績效表現為績效標準比較，評估基礎以員工績效表現為主主。適用於員工發展用途上。適用於員工發展用途上。客觀標準客觀標準。評估基礎以員工績效相互比較為主評估基礎以員工績效相互比較為主。員工差異化的人事作業。員工差異化的人事作業。SMART原則原則Specific特定的：有重點，目標陳述明確特定的：有重點，目標陳述明確。Measurable：目標陳述包
19、含一個可計算的：目標陳述包含一個可計算的指標。如業績多少、不良率低於多少。指標。如業績多少、不良率低於多少。績效評估標準績效評估標準：SMART原則原則Reachable可達成的：員工付出就有成果可達成的：員工付出就有成果。Result：結果導向。：結果導向。Timing：包含時間期限：包含時間期限。SMART的例子的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。達成業績目標：第一季銷售目標達成率為達成業績目標：第一季銷售目標達成率為100%。提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數每週提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數每週 少少 5於件。於件。人員招募計畫
20、：上半年達成每月招募目標人數，人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數，招募費用需在預算內。招募費用需在預算內。績效評估方法績效評估方法必須具備下列四個條件：必須具備下列四個條件：信度信度:是指評估績效的分數的一致性、穩定性是指評估績效的分數的一致性、穩定性的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或不同的評估者所產生的差異程度不同的評估者所產生的差異程度效度效度:是指績效評估結果實際反映工作要求，是指績效評估結果實際反映工作要求，工作成果的程度。工作成果的程度。公平性公平性:是指績效評估分數不受個人特徵，如是指績效評估分數不受個人特徵，如年齡、年資、性別等
21、因素影響。年齡、年資、性別等因素影響。簡便性簡便性:績效評估的表格內容和分數處理必須績效評估的表格內容和分數處理必須簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算出結果出結果績效評估方法的分類：績效評估方法的分類：依時間分：依時間分：過去導向評估：過去導向評估：偏重已發生的工作事件。偏重已發生的工作事件。員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表法法、強迫選擇法、強迫選擇法、重要事例法與行為定錨、重要事例法與行為定錨法。法。員工績效相互比較：排列法、交替排列法員工績效相互比較：排列法、交替排列法、配對比較法、強迫百分比分配法。、配
22、對比較法、強迫百分比分配法。未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估。未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估。如目標管理法、自我評估法。如目標管理法、自我評估法、心理評估法、評量中、心理評估法、評量中心法。心法。績效評估方法的分類：績效評估方法的分類：依內容分：依內容分：特質導向特質導向：依工作內容與工作者特性評估依工作內容與工作者特性評估。如忠誠度如忠誠度、值得信賴、有創造力、值得信賴、有創造力 、有自信、有自信、有團隊精神有團隊精神。適用於員工工作潛能適用於員工工作潛能、人際關係人際關係、溝通能力之溝通能力之評估評估 。包括包括交替排列法、配對比較法、強迫交替排列法、配對比較法、強迫百分
23、比分配法。百分比分配法。行為導向行為導向：依工作過程評估：依工作過程評估。如做了些甚麼，。如做了些甚麼，如何去做如何去做。包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。法。結果導向：結果導向：依工作結果評估依工作結果評估。如做出甚麼。如做出甚麼。績效評估方法：績效評估方法：評估尺度法。評估尺度法。姓名姓名職位職位員工編號員工編號評估期間評估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止評估向度評估向度12345678910說說 明明績效性績效性協調性協調性領導能力領導能力規劃能力規劃能力績效指標績效指標 分數越高越佳。如分數越高越佳。如1代表非常差代表
24、非常差、1010非常好非常好總總 分分評估者評估者評 估評 估日期日期總評總評績效評估方法：績效評估方法：加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。姓名姓名職位職位員工編號員工編號評估期間評估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止評估項目評估項目是是 否否說說 明明會主動提供意見嗎會主動提供意見嗎?具備足夠工作知識嗎具備足夠工作知識嗎?能受同仁尊敬嗎能受同仁尊敬嗎?總總 分分評估者評估者評 估評 估日期日期總評總評績效評估方法：績效評估方法：強迫選擇法。強迫選擇法。不給評估者各向度之權數。不給評估者各向度之權數。姓名姓名職位職位員工編號員工編號評估
25、期間評估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止選擇選擇評估項目評估項目說說 明明(2)1.待人非常熱誠嗎待人非常熱誠嗎?2.具備足夠工作知識嗎具備足夠工作知識嗎?(1)1.做事沒有效率嗎做事沒有效率嗎?2.缺乏團隊精神嗎缺乏團隊精神嗎?總總 分分評估者評估者評 估評 估日期日期總評總評績效評估方法：績效評估方法：關鍵事例法。平日觀察紀錄員工表現。關鍵事例法。平日觀察紀錄員工表現。特點特點:輔助性工具。優點輔助性工具。優點:真實證據、真實證據、較為客觀、較為客觀、指出改進具体方向，指出改進具体方向，列優、丁等須有具体事實列優、丁等須有具体事實姓名姓名職位職位員工編號員工編號評估期間評
26、估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止日期日期優良事蹟優良事蹟日期日期不良事蹟不良事蹟9/12年度計畫簡報表現年度計畫簡報表現良好良好 9/19工作時上網聊天工作時上網聊天總總 分分評估者評估者評 估評 估日期日期總評總評績效評估方法績效評估方法：行為定錨法行為定錨法 行為基準量表行為基準量表(Behaviorally anchored rating scales，簡稱，簡稱BARS)。量化的績效尺度上，加。量化的績效尺度上，加註評估標準。註評估標準。姓名姓名職位職位員工編號員工編號評估期間評估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止向度向度行為描述行為描述說明說明知識
27、知識與判與判斷斷績效極優績效極優 7 知道商品價格，能發現標價或錯誤的標價知道商品價格，能發現標價或錯誤的標價 6.5 知道那些商品價格價格經常變動知道那些商品價格價格經常變動 1 完全不知道商品價格完全不知道商品價格 績效極差績效極差態度態度總總 分分評估者評估者評估評估日期日期總評總評績效評估方法：績效評估方法：排列法。排列法。評估期間評估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止姓名姓名專業專業知識知識工 作工 作數量數量工作工作品質品質總分總分等級等級1.Tony121412.Lisa3553.Andy5444.Linda2335.Amy 4 41 12 2總總 分分評估者評估
28、者評 估評 估日期日期總評總評7-32cbxaxY21績效評估方法：績效評估方法：交替排列法。評估時將表現最佳填入第一欄第交替排列法。評估時將表現最佳填入第一欄第一格，表現最差填入第二欄最後一格。然後剩一格，表現最差填入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現最佳填入第一欄第二格，表現最下員工中表現最佳填入第一欄第二格，表現最差填入第二欄最後第二格。依此類推。差填入第二欄最後第二格。依此類推。等級等級姓名姓名等級等級姓名姓名16273849510績效評估方法：績效評估方法：強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。第的人數比例，
29、但總員工數不宜過少。績效評估評分績效評估評分員工人數員工人數20%20%60%以類似常態分配的比例來評等以類似常態分配的比例來評等績效評估方法：績效評估方法：配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數不宜過多。可提高排序精確度，但員工數不宜過多。屬性：創造力屬性：創造力1.Tony2.Lisa3.Andy4.Linda5.Amy1.Tony+-+2.Lisa-3.Andy+4.Linda+-5.Amy -+-+總總 分分評估者評估者評 估評 估日期日期總評總評Lisa在創造力上表現最佳，Andy表現最差。績效評估方法：績效評估方法
30、：強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。第的人數比例，但總員工數不宜過少。員工員工1.Tony 2.Lisa 3.Andy 4.Linda 5.Amy6.David 7John分配人數分配人數12211評等評等最優最優優優良良上可上可劣劣工作技能工作技能12,73,564工作品質工作品質26,71,354創造力創造力協調性協調性受評者總分受評者總分總總 分分評估者評估者評 估評 估日期日期總評總評 績效管理概論績效評估體系：績效評估體系：擬定公司發展目標 設定部門目標設定員工目標業務執行設定員工應達成業務目標 員工業務
31、執行能力發展 目標本人實際工作表現主管之指導與查核 績效管理概論n 績效評估體系：績效評估體系：目標完成狀況 客觀數據檢定結果自我評價 績效評估第一次評定 直屬主管業績表現、執行態度與能力 績效評估第二次評定 上一級主管 視情況調整評估結果 最後評估結果與回饋 告知、面談 評估結果的應用 人事訓練、升遷、薪資、任用與人事研究主管與部屬面談給予指導建議及往後工作目標 績效管理概論n 績效評估體系：績效評估體系：人力資源系統 建立員工資料卡能力開發表 調整組織發展策略與計畫 利用資料分析人力資源、組織計畫之綜合性展望績效評估之主要偏差：績效評估之主要偏差：績效必須經由績效必須經由”人人”來評估，來
32、評估，評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結果的準確性。可能發生的偏差有下列幾種果的準確性。可能發生的偏差有下列幾種:月暈效果月暈效果:主管因為部屬的一個特徵給予較高主管因為部屬的一個特徵給予較高或較低的成績或較低的成績 寬嚴偏差寬嚴偏差:有些主管由於擁有大將手下無弱兵有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的分數的分數中間傾向偏差中間傾向偏差:打出高低分數不僅容易引起部打出高低分數不僅容易引起部屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦 為了為了保持和
33、諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分數來評估部屬的工作表現數來評估部屬的工作表現。親近偏差親近偏差:以部屬最近一段時間的表現來評估以部屬最近一段時間的表現來評估他一年的績效。他一年的績效。績效面談：績效面談：績效面談的主要目的可分為兩個績效面談的主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的工作職責以及完成的程度，檢討員工的工作職責以及完成的程度，(2)辨認、辨認、規劃下一季的工作目標。簡單的說就是檢討過去，規劃下一季的工作目標。簡單的說就是檢討過去，激勵未來激勵未來績效面談流程績效面談流程:暖場說明面談目的告知績效評估結果部屬自述原因績效面談流程績效面談流程:探討
34、溝通訂定下期工作目標確認績效評估結果結束面談整理面談紀錄，向上級主管報告7-43第一節第一節 衡量經營績效之目的衡量經營績效之目的1/2衡量與判斷企業經營績效衡量與判斷企業經營績效個人績效與企業目標結合個人績效與企業目標結合培養員工工作能力培養員工工作能力激勵員工工作士氣激勵員工工作士氣加強主管與員工的溝通加強主管與員工的溝通員工敘薪與升遷之依據員工敘薪與升遷之依據企業控制與整合之工具企業控制與整合之工具7-44第一節第一節 衡量經營績效之重要性衡量經營績效之重要性2/2可評估企業過去的經營成果可評估企業過去的經營成果可供作預測未來企業發展的基礎可供作預測未來企業發展的基礎 可作為企業經理人管
35、理控制工具可作為企業經理人管理控制工具 建立績效標準、衡量實際績效與採取改正行動建立績效標準、衡量實際績效與採取改正行動可作為企業是否永續經營的決策重要參考依據可作為企業是否永續經營的決策重要參考依據 7-45第一節第一節 衡量經營績效之重要性衡量經營績效之重要性3/2企業經理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習企業經理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習各種各種關鍵性績效指標關鍵性績效指標(有如各種儀表板有如各種儀表板)，方能穩，方能穩步邁向中大企業的經營管理模式。步邁向中大企業的經營管理模式。騎腳踏車或機車時騎腳踏車或機車時 開汽車時開汽車時 開飛機時開飛機時 7-46第二節第二節 經營績效的
36、定義與衡量經營績效的定義與衡量 範圍範圍衡量與評估的定義衡量與評估的定義績效之定義績效之定義績效的構面績效的構面7-47績效之構面績效之構面企業績效評估應由不同組成分子來衡量企業績效評估應由不同組成分子來衡量單一指標：常用指標為生產力、淨利、目標達成單一指標：常用指標為生產力、淨利、目標達成率、效能、效率、參與者的滿足、企業長與穩定率、效能、效率、參與者的滿足、企業長與穩定等。等。無法衡量企業整體績效。無法衡量企業整體績效。多重指標：數種績效指標同時採用如包含財務情多重指標：數種績效指標同時採用如包含財務情形、營運、生產力、市場地位、服務與顧客關係、形、營運、生產力、市場地位、服務與顧客關係、
37、對公眾與政府關係、員工關係與人力發展、股東對公眾與政府關係、員工關係與人力發展、股東關係。關係。企業經營績效應該包含企業經營績效應該包含效能、效率與員工滿意度。效能、效率與員工滿意度。7-48第三節第三節 比率法與參數規劃法比率法與參數規劃法比率法比率法財務報表分析財務報表分析參數規劃法：事先決定適當的生產函數，以分析參數規劃法：事先決定適當的生產函數，以分析企業之生產效率。例如企業之生產效率。例如Cobb-Douglas函數函數非參數規劃法：資料包絡分析法非參數規劃法：資料包絡分析法7-49比率法比率法透過選擇若干代表性比率性指標衡量企業經營績透過選擇若干代表性比率性指標衡量企業經營績效。指
38、標可能為財務性或非財務性。又稱指標法。效。指標可能為財務性或非財務性。又稱指標法。財務比率法：使用財務指標衡量企業經營績效財務比率法：使用財務指標衡量企業經營績效 平衡計分卡：將企業策略轉化成財務與非財務平衡計分卡：將企業策略轉化成財務與非財務(構面顧客、內部流程、學習成長構面顧客、內部流程、學習成長)之績效衡量之績效衡量指標指標優點計算簡明與明確顯示特色優點計算簡明與明確顯示特色 缺點缺少每人皆同意之一致性比率標準缺點缺少每人皆同意之一致性比率標準7-50比率法比率法財務性指標可採用比率分析、絕對值與變財務性指標可採用比率分析、絕對值與變動分析等。常用衡量方式如純益率、營業動分析等。常用衡量
39、方式如純益率、營業淨利率、資產報酬率、股東權益報酬率、淨利率、資產報酬率、股東權益報酬率、資本報酬率、營運收入成長率、市場佔有資本報酬率、營運收入成長率、市場佔有率。率。非財務比率法：員工滿意度、員工流動率、非財務比率法：員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度。顧客滿意度。7-51財務報表分析財務報表分析財務報表分析基本內涵財務報表分析基本內涵財務比率分析方式財務比率分析方式靜態分析：同一年度項目間之分析，可稱縱的靜態分析：同一年度項目間之分析，可稱縱的分析或垂直分析。分析或垂直分析。動態分析可稱橫的分析或水平分析。動態分析可稱橫的分析或水平分析。財務比率分析的缺失財務比率分析的缺失忽略權益資本的
40、考量。忽略權益資本的考量。按照現行會計制度計算出的淨利潤存在某種程按照現行會計制度計算出的淨利潤存在某種程度的失真度的失真和扭曲。和扭曲。共同比損益表與獲利性比率共同比損益表與獲利性比率7-53財務報表分析財務報表分析財務比率分析的缺失財務比率分析的缺失財務指標為落後指標，僅企業活動的結果，無財務指標為落後指標，僅企業活動的結果，無法預測未來之績效。法預測未來之績效。過分重視效率，絕少重視效果。部門目標與企過分重視效率，絕少重視效果。部門目標與企業目標未整合。業目標未整合。過分強調內部性：無法釐清績效高低係因內部過分強調內部性：無法釐清績效高低係因內部管理因素或外界環境、景氣變動造成。管理因素
41、或外界環境、景氣變動造成。7-54財務報表分析財務報表分析積極性績效評估，採用財務性指標時應兼顧積極性績效評估，採用財務性指標時應兼顧同時重視效率與效果。同時重視效率與效果。重視整體利潤最大化。重視整體利潤最大化。重視長期利益。重視長期利益。績效衡量與企業目標應有直接而一致的關係。績效衡量與企業目標應有直接而一致的關係。7-55績效衡量指標區分績效衡量指標區分傳統傳統改良式改良式時間面時間面短期短期長期長期焦點焦點內部內部外部外部構面構面作業面作業面策略面策略面範疇範疇區域性區域性總體整合性總體整合性衡量指標數目衡量指標數目很多很多較少較少時限性時限性歷史性歷史性即時性即時性本質本質定量定量定
42、性定性衡量的穩定性衡量的穩定性短暫的短暫的永續的永續的操縱能力操縱能力僵固僵固彈性彈性表表7-3績效衡量指標的屬性績效衡量指標的屬性 1545112412117-56績效衡量指標區分績效衡量指標區分傳統傳統改良式改良式與策略的連結與策略的連結衝突衝突連結連結與獎酬的連結與獎酬的連結無連結無連結強烈連結強烈連結資料的正確性資料的正確性低低高高整合程度整合程度低低高高品質品質資料資料資訊資訊效率效率低低高高解釋的深度解釋的深度報導報導分析分析責任責任功能性功能性全公司全公司預測能力預測能力低低高高續前頁續前頁 154511241211 績效管理概論n 傳統績效評估之缺點：l績效評估制度，似乎與公司
43、競爭優勢無關。l績效評估制度，似乎無法滿足客戶需求。l績效評估制度，似乎並未鼓勵員工創新與學習。l績效評估制度，只重視短期績效，而忽略企業長期境經需要。平衡計分卡企業為何需平衡計分卡n 平衡計分卡保留財務量度作為管理與業績的總結，但強調以更廣泛及整合性的衡量標準，將企業的顧客、內部流程及員工與系統的表現與長期財務成功連結。n 財務衡量標準：l造成過度追求短期的財務成功，而對創造長期價值的無形與智慧資產投資不足。FMC公司的例子：目前財務績效表現良好，但已沒有成長的潛力。也無法評估長期行動方案的績效。l短期財務壓力，迫使削減新產品開發、流程改進、人力資源培養、資訊科技與系統的開支。(喪失儲備資產
44、以創造未來經濟價值的能力)(以昂貴價格低劣服務剝削顧客)(短期獲利增加，但缺乏顧客的忠誠與滿意)企業為何需平衡計分卡n 財務衡量標準(續)：l全錄的失敗案例：1970年代寡占的全錄出租影印機，一魚兩吃策略同時賺影印利潤與碳粉、紙張的利潤。昂貴機器卻故障率高導致顧客不滿。全錄對應策略為賣斷機器，並成立維修服務部門。結果創造高的財務績效：營收、利潤成長，投資報酬率增加。但顧客的期望是：效率高且低故障率的機器。當日本、其他美國公司提供便宜、低故障率、影印品質相似或更好的機器時，全錄立刻流失顧客。下場：幾乎破產。轉危為安的策略：重視服務與品質。績效管理概論n 績效管理與平衡計分卡：l至2000年止，全
45、球1000大企業40%中導入平衡計分卡。l將行動與願景結合，以績效管理使組織全體朝企業目標努力達成公司使命。l它以平衡為訴求追求短期與長期目標、過去結果與未來績效、財務與非財務目標、外部與內部績效的平衡狀態。l分成財務、顧客、內部流程與學習成長等四各構面，分別設計適當績效指標，提供公司營運資訊，更重要昰促進企業策略與願景的達成。n 平衡計分卡的功用：協助組織掌握未來發展空間 依據企業組織策略與產業特性，設計合理績效指標，使組織策略意圖傳達給每一組織成員，取得策略目標共識。績效管理概論n 平衡計分卡四構面：財務面：為財務成功對股東應 如何表現目標 量度標的 行動財務面：為了願景我們維持應如何改變
46、與改進之能力目標 量度標的 行動內部流程面面：為滿足股東與顧客，我們有那些卓越流程目標標的量度行動顧客面：為滿足顧客，我們對顧客應 如何表現目標 標的量度行動願景與策略 績效管理概論n 平衡計分卡與績效指標：平衡計分卡落實需以績效來驅動平衡計分卡制度就是建立一套平衡計分卡四大構面之績效目標與績效指標，確保每位員工貢獻與公司目標一致，並為達成公司願景與使命而努力。財務性指標財務性指標在股在股東眼中我們表現如何東眼中我們表現如何如資產報酬率如資產報酬率、現金流量、現金流量營運性營運性指標指標顧客觀點顧客觀點顧客如何看待顧客如何看待我們我們如顧客滿意度指數如顧客滿意度指數、顧客顧客保留率保留率內部業
47、務觀內部業務觀點點我們必須在那些領域有傑出專長我們必須在那些領域有傑出專長如計畫執行率指數如計畫執行率指數、新產品推出時間、新產品推出時間創新學習觀創新學習觀點點我們能不斷改善與創新價值我們能不斷改善與創新價值如工作改善進步率如工作改善進步率、收益來自新客戶率、收益來自新客戶率7-63第四節第四節 資料包絡分析法資料包絡分析法 主要模型主要模型技術效率模型技術效率模型 純技術效率模型純技術效率模型 成本效率模型成本效率模型資料包絡分析法的優點資料包絡分析法的優點投入或產出項目的選擇投入或產出項目的選擇7-64非參數規劃法非參數規劃法資料包絡分析法資料包絡分析法(data envelopment
48、 analysis;DEA)：透過數學線型規劃透過數學線型規劃(linear programming)的方式，的方式，產生一組最適的權數，俾能客觀地結合多項投入產生一組最適的權數，俾能客觀地結合多項投入與多項產出項目，化約成一個綜合指標，以衡量與多項產出項目，化約成一個綜合指標，以衡量個別企業的資源使用效率。個別企業的資源使用效率。DEA依各單位之投入產出資料求得之效率前緣依各單位之投入產出資料求得之效率前緣(近似生產函數近似生產函數)，為對各單位最有利條件之組合，為對各單位最有利條件之組合線，以此線為其他單位之目標，既能相互比較，線，以此線為其他單位之目標，既能相互比較，結果也能為各單位接受
49、。結果也能為各單位接受。7-65非參數規劃法非參數規劃法Charnes、Cooper和和Rhodes(1978)所提出：指在所提出：指在構建生產函數之過程中，所有的資料構建生產函數之過程中，所有的資料(data)均被包均被包絡絡(envelope)於生產函數之下而得名，又名於生產函數之下而得名，又名CCR-DEA模式。模式。7-66資料包絡分析法之意義資料包絡分析法之意義資料：是指多項產出資料：是指多項產出(如財務、績效如財務、績效)指標或各項指標或各項投入與產出的數值，投入與產出的數值，包絡：則是指各個指標的整合，而不只是加權平包絡：則是指各個指標的整合，而不只是加權平均而已。均而已。分析：
50、則指闡述、說明事情的真相。分析：則指闡述、說明事情的真相。又因為資料包絡分析法無須事先設定效率邊界的又因為資料包絡分析法無須事先設定效率邊界的函數形態，故為非參數規劃法。函數形態，故為非參數規劃法。7-67資料包絡分析法之特色資料包絡分析法之特色資料包絡分析法：可同時處理多項投入與多項產資料包絡分析法：可同時處理多項投入與多項產出之間的效率衡量問題，可有效解決多項投入與出之間的效率衡量問題，可有效解決多項投入與多項產出問題。多項產出問題。亦可視為總要素生產力的一般化形式。亦可視為總要素生產力的一般化形式。即能將多投入多產出的作業特徵，彙集成為一單即能將多投入多產出的作業特徵，彙集成為一單一的效
