1、竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好的满足顾客的需求。美国管理学大师彼得德鲁克战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。通用电气前CEO杰克韦尔奇善用兵者，不以短击长，而以长击短。中国古代思想家 司马迁战略内容战略内容应该做什么业应该做什么业务和怎样去发务和怎样去发展 这 些 业 务展 这 些 业 务（产品与市场（产品与市场领域、成长方领域、成长方向）向）怎样在特定产怎样在特定产品品/市场上实市场上实现可持续竞争现可持续竞争优势（竞争优优势（竞争优势）势）怎样具体操作怎样具体操作实施上述两层实施上述两层次战略次战略,以有以有效实现战略意效实现战略意图（协同效应）图（协同效应）公司 事
2、业部1事业部2事业部3生产营销财务 研究开发人事战略层次战略层次公司战略公司战略 竞争战略竞争战略职能战略职能战略 【知识回顾】企企 业业 战战 略略公司战略公司战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略发展型战略稳定型战略紧缩型战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中化战略集中化战略产业结构与竞争战略产业结构与竞争战略市场营销战略人力资源战略 研究与开发战略生产作业战略财务战略混合型战略n竞争战略制定的目标目标：怎样在特定产品怎样在特定产品/市场市场上实现可持续的竞争优势；上实现可持续的竞争优势；n竞争优势竞争优势是指企业能够获得比行业平均利润更高收益的能力，反映的是企业间竞争地位的变
3、化关系。n一般而言，企业都可采用成本领先、差异化、集中化战略等三种基本竞争战略来获取竞争优势。n另外，根据所处行业的行业结构或行业发展阶段的不同，企业也应选择不同的竞争战略。n第一节 成本领先战略n第二节 差异化战略n第三节 集中化战略n第四节 行业结构与竞争战略一、成本领先战略的概念n概念：也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至达到全行业最低，从而获取竞争优势的一种战略。n实施成功的关键在于：在满足顾客认为最重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势（发掘成本优势来源，形成防止模仿障碍）。n一是利用成本优势定出比竞争对手更低
4、的销售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高总利润；n二是不降低商品价格，在现有市场条件下，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和投资回报率。n低成本战略的基石是规模效益和经验效益。n外部条件n(1)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。此条件下，消费者购买决策的主要影响因素就是价格的高低。n(2)企业产品的市场需求具有一定的价格弹性。消费者对价格越敏感，成本领先战略就越有吸引力。n(3)消费者的转换成本很低。消费者具有较大的选择灵活性，从而易转向选择低价格、同质量的企业提供的产品。n(1)持续的资本投资和良好的融资能力；n(2)能够有效降低研发、生产、销售和服务成本；n(3)产
5、品设计可以保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，为大多数的主要用户群服务，从而增加销售数量。n波特提出获取成本优势的两种主要方法：u1、控制成本驱动因素。研究成本中占有重大比例的价值活动的驱动因素，有效降低成本，从而获取优势；u2、重构价值链。企业可以采用不同的、效率更高的方法来设计、生产或销售产品。n企业的成本地位源于其价值链中各项活动的成本行为。n成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，称之为成本驱动因素。n通过分析成本驱动因素，企业可以采取相应的控制措施。(1)规模经济n指在技术水平不变时，N倍的投入产生了大于N倍的产出。规模经济使单位产品成本下降。n【例】制造类企业往往可以通过标准化产
6、品线，在不同的产品模型中采用相同的零配件等措施实现规模效益。另，规模效益也可来自于企业的销售管理和市场营销方式。(2)经验曲线效应n指因为学习和经验的经济性，当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。n学习和经验性成本节约源于员工学会了如何更有效完成他们的任务和使用更新的技术。n如：找到了改善工作流程的方式、修改产品设计以提高效率的途径、改进零配件以简化装配的工艺方法等。(3)关键资源的投入成本n开展价值链活动的成本部分取决于企业购买关键资源的投入的成本。n很多大企业通常利用大批量采购从供应商那里获得低价格。n另外，通过重新布置工厂、仓储或总部的运作地点，也可以找到降低成本的机会。
7、(4)内部业务单元的协作实现资源共享n企业内的不同产品线或业务单元通常共同使用一个订单处理系统或客服系统，使用相同销售力量、仓储、分销设施，依靠相同的客户服务和技术支持队伍。n首先确定企业的价值链构成，然后确定每一项活动对企业整体价值的贡献。改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。n(1)简化产品型成本领先竞争战略 n(2)改进设计型成本领先竞争战略 n(3)材料节约型成本领先竞争战略 n(4)人工费用降低型成本领先竞争战略（生产创新及自动化）n(5)营销和管理费用降低型成本领先竞争战略 如：使用“直接到达最终用户”的营销策略，从而削减批发商和零售商造成的成本费用。n
8、1能形成进入障碍；n2能有效地防御来自竞争对手的竞争，可获得高于行业平均水平的利润；n3能对抗强有力的买方；u购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他企业向其提供同类产品或服务，一旦价格下降到低于最有竞争力对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。n4能有效抵御来自替代品的威胁；n5能实现“低成本，较高的收益”的良性循环u企业通过某种方式取得了在行业范围内的成本领先地位后，一般情况下都会获得较高的市场份额，同时获得较高的利润。而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革，进一步强化企业的成本领先地位。价格降低价格降低销售销售增长增长增加增加产量产量成本成本降低降低顾客价值顾客价值增加增加n
9、1.新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投资，用较低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企业丧失成本领先地位。n2.技术上的突破和变化会使企业过去投资的设备和通过学习积累的经验失效，成为无效资源。n3.用户偏好发生变化，开始重视非价格因素。n4.成本领先企业往往依靠低价位来保持竞争优势，一旦出现差异化的竞争者，其降价的竞争方式势必使其获利空间大大缩小。n5.在企业内部，由于高层管理人员或营销人员将注意力过多地集中在成本控制上，而影响其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好和要求，可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。沃尔玛沃尔玛公司是在所有连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一
10、家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1.1.采取仓储式经营。采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。【案例】沃尔玛公司的低成本战略2.2.采取和供应商合作的态度。采取和供应商合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。3.3.强大的配送中
11、心和通讯设备作技术支撑。强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单2448小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。进货费用（占商品总成本的比例）进货费用（占商品总成本的比例）4.54.55%5%3%3%由分销中心供货比例由分销中心供货比例505060%60%85%85%补货时间补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）5 5天天2 2天天管理费用（占总销售额的比例）管
12、理费用（占总销售额的比例）5%5%2%2%商品损耗率商品损耗率3 35%5%1.2%1.2%4.4.严格控制管理费用。严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%。5.5.减少广告费用。减少广告费用。沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。一、差异化战略的概念n概念：是指企业设法向顾客提供的产品和服务与竞争者的产品和服务区别开来，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色特色来取得竞争优势的战略。n差异化战略并不是简单地追求形式上的特点与差异，其关键关键是在消费者
13、感兴趣的方面和环节树立自己的特色。1、外部条件n(1)存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。n(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。n(3)采用差异化策略的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。n(4)企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品。n(1)具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；n(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望；n(3)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；n(4)很强的市场营销能力，各种销售渠道强有力的合作。n1、产品差异化
14、战略 主要切入点包括：产品特色、性能、耐用性、可靠性、可维修性、风格和设计等。n2、服务差异化战略 随着企业实体产品的差异化难度增加，竞争成功的关键就取决于服务。主要切入点包括：订货、送货、安装、顾客培训、咨询服务、维修等。3、人员差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。4、渠道差异化战略 企业的分销渠道也可以实现差异化，尤其在覆盖面、专业化和绩效方面。【例】戴尔电脑通过高质量的直销渠道实现差异化，取得了巨大的成功，顾客与企业的联系只要通过电话或者国际互联网即可实现，非常方便快捷。5、形象差异化战略 企业形象是指一个企业在公众心目中留下的
15、印象。企业形象由“认知”和“认同”两个要素构成。n1降低顾客的价格敏感程度 差异化战略可为企业在该行业竞争中制造一个隔离带，避免竞争者的伤害。n2形成强有力的进入壁垒 新加入者要参与竞争，就必须扭转顾客对原有产品或服务的信赖，克服原有产品独特性的影响，从而要付出相当大的代价。n3增强对购买者的讨价还价能力n4防止替代品的威胁n1不合适的差异化风险 差异化是一个十分有效的竞争战略，但是并不能保证一定能够创造有意义的优势。如：会跳舞的手机n2高代价的差异化风险n3易模仿的差异化风险n一些企业由于受资源和能力的制约，既无法成为成本领先者，也无法成为差异化者，而是介于其间，因此，这些企业就无法获得这两
16、种战略所能形成的竞争优势。n如果这种企业能够约束自己的经营领域，集中资源和能力于某一部分特殊的顾客群，或者某个较小的地理范围，或集中于较窄的产品线，那么，它们也可同样在一较小的目标市场上获得竞争优势。n概念：又称为集中战略、集聚战略或专一战略。它是企业或战略经营单位根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势。n企业实施集中化战略的关键是选好战略目标，一般原则是：企业要尽可能地选择竞争对手最薄弱环节和最不易受替代产品冲击的目标。n1目标市场足够大且可以盈利，或者小市场但具有成长潜力。n2企业的资源或
17、能力有限，不允许选定多个细分市场作为其目标市场；但至少拥有足够的能力和资源，能在目标市场上站稳脚跟。n3在同一目标细分市场中没有其他的竞争对手采用这一战略，或能够保证击败对手n1产品线的重点集中战略 对于产品开发和工艺装配成本较高的行业，部分企业可以将产品线的某一部分作为经营重点。n2顾客集中化战略n3地区集中化战略 n1目标明确集中，管理过程易于控制，效果易于评价，从而带来管理上的便利。n2针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，可以防御行业中的各种竞争力量。n3便于集中使用企业资源和力量，更好地服务于某一特定市场。n1、由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生
18、变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，面临巨大风险；n2、当该领域利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜在竞争对手进入；n3、外部条件可能要求产品不断更新，造成生产费用的增加，削弱企业的成本优势。n集中化战略在联合利华得到了充分体现：n一是企业集中化企业集中化，把14个独立的合资企业合并为4个，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；n二是产品集中化产品集中化，果断退出非主营业务，专攻个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得重大成功；n三是品牌集中化品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；n四是厂址集中化厂址集中化，2010年5
19、至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用；n五是营销环节集中化营销环节集中化，把自己不擅长的零售营销转包出去，向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。主要研究问题：n不同产业阶段的竞争战略选择问题；n行业中处于不同地位的企业竞争战略选择问题；n不同行业的竞争战略选择问题；n一个产业可分为新兴、成长、成熟与衰退几个阶段。n在不同阶段，竞争战略也应当有所侧重。1、新兴产业的概念和基本特征n概念：是指由于技术创新，或新的消费需求的推动等因素的变化，使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成的产业。n新兴产业中企业经营行为的基本特征u 不确定
20、性（技术、经济、组织的不确定性）u 风险性u 原材料和零部件的供应能力较弱u 基础工作薄弱u 产品销售困难n 新兴产业选择n 目标市场选择n 进入时机选择n 策略行动选择1、成熟产业的基本特征n 产业增长速度下降u 进入成熟期后产业产量（或销售量）的增长速度下降，各企业还要保持其自身的增长率就必须扩大其市场占有率，从而使产业内企业竞争加剧。n 买方市场形成n 产业盈利能力下降n 企业各职能策略面临着新的调整n 国际竞争激烈 n 对三种基本竞争战略的选择（对不同产品的生产规模进行成本分析后作出选择）。n 产品结构调整战略n 研究开发战略n 市场渗透战略n 国际市场开发战略n 退出或多元化战略n
21、低成本扩张战略1、衰退产业的概念n衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。n这种不景气不是由于经营周期或一些短期例外事件所造成的，而主要是由于技术革新创造了替代产品；或者由于社会或其它原因改变了顾客的需求和偏好，使得顾客对某种产品的需求下降。n 领先战略（趁其它企业纷纷退出的机会，通过竞争使本企业在行业中处于领先或支配地位）n 观望战略n 抽资转向战略（有控制地逐步退出战略）n 快速退出战略n按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演”四种不同的角色，即：u市场领导者；u市场挑战者；u市场追随者；u市场补缺者；n每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。n市场领
22、导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：u扩大总市场 u保持现有市场份额。六种防御战略：阵地防御、侧翼防御、先发制人的防御、反击式防御、运动防御、收缩防御。u扩大市场份额n市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。可以选择以下五种进攻策略之一：u正面进攻 u侧翼进攻 u包围进攻 u迂回进攻 u游击式进攻n 市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策
23、略可供选择：u仿制者u紧跟者u模仿者u改变者n市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。n其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺。如：销售中的传销（安利），各种定制服务（明星服装）。n迈克尔波特教授归纳的低成本、差异化和集中化三种基本竞争战略，多年来一直是研究企业竞争战略的最主要框架。n自亚当斯密以来由西方文化所主导的经济学和工商管理门类的理论，都是以“竞争”为主线，强调竞争忽视合作。n形成了至今众所周知的恶性竞争观，即商场如战场，战胜竞争对手，掠夺市场份额，将对手置之死地而后快。n为
24、此，不惜打价格战，不惜假冒伪劣等手段进行不公平竞争，结果深陷于恶性竞争的泥潭，浪费资源、使利润严重下滑、两败俱伤。n在现实中，大量事实证明，企业既要展开竞争，又要进行必要的合作。n所谓竞合战略竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。美国战略管理学者专门构造了一个新词“Coopetition”，将合作(Cooperation)与竞争(Competition)，合而为一，即竞争性合作。n持这种观点的学者认为，竞争双方既有相互对立的一面，又有相互依赖的一面，市场竞争不一定非要你死我活，若能找出双方利益共同点，并为实现共同利益而结成合作伙伴关系，携手把蛋糕做大，就能实现双赢或多赢。n学者们把合作与竞争这对矛盾统一在竞合战略学说之中，认为企业的竞争战略需要同时反映出竞争的艺术与合作的艺术，仅有其一，绝难取胜。
