1、讲师 成君忆从历史看管理成君忆v1992年开始从业于管理咨询。被看作是中国管理学界的文学派和文化学派。v代表作包括：v2003年水煮三国v2004年孙悟空是个好员工v2005年渔夫与管理学v2006年像园丁那样管理v2007年管理三国志v2008年爱情经济学 v2009年千里走三国v2009年洗澡危机时代的企业变革v2010年带好你的兵向戚继光学管理v在海内外拥有广泛的读者和学员，其中包括世界500强企业在内的诸多高管。陈天桥：我常常从噩梦中惊醒v陈天桥永远也不会忘记，2002年01月11日深夜，他在睡梦中被一阵急促的电话铃惊醒，立即从床上坐起，浑身冒出一层冷汗，心脏怦怦地跳个不停正如他最担心
2、的，电话告诉他，公司出事了。短短几分钟后，陈天桥来到公司，那种镇定自若的表现让所有的员工钦佩不已但从那以后，晚上但凡有电话响起，无论陈天桥是否已经睡着，他的心脏都会狂跳不已。张瑞敏认为经营企业是一件危险的事，以至于他只能“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。柳传志回忆说，创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子，他天天失眠，头痛得厉害。v任正非：“我没有什么远大的理想。我思考的是：这两三年要干什么？如何干才能活下去？”v在那些善于投机的人眼里，寻找机会赚钱并不难。但怎样让企业长时间地生存下去，却不是一件容易的事。v许多企业看上去占有明显的竞争优势，但它们的内在却是极其地脆弱。v在此起彼伏的危机面前，这种
3、内在的脆弱就会转化成一场令人心悸的噩梦。v过去20年里，三种最常见的组织变革方法分别是:j全面质量管理法；k减小规模法；l流程再造法。全面质量管理法的失败v安永公司的研究表明：在美国、加拿大、德国、日本的四大行业(汽车、银行、电脑和保健)的584家公司中，大多数都不能成功地运用全面质量管理法进行企业改造。大多数企业让全面质量管理法变成了失败的代名词和财政预算的黑洞。v麦肯锡公司对30个质量管理计划进行的研究表明，其中三分之二的计划失效了或者快速地失败了。减小规模法的失败v在过去10年中，几乎所有大中型的企业都有过减小规模的经历，以提高公司的生产力、效率、竞争力和效能。v然而，有74%的高级经理
4、表示:员工们的士气、互相信赖的人际关系和生产力在减小规模后受到严重冲击。v在另一项调查中，接近四分之三的企业的形势变得比减小规模前还要恶劣。流程再造法的失败v所谓流程再造法，就是重新设计企业的基本工作流程。v 根据对497家美国公司和l 245家欧洲公司的调查，85%的企业认为他们所采用的流程再造项目几乎没有起到什么积极的作用。专家们发现：全面质量管理法、减小规模法、流程再造法之所以失败，是因为企业的组织文化没有改变。真正有效的变革，是组织文化的变革。企业的持续成功需要一种健康而强有力的组织文化。只有强有力的组织文化，才能支持企业正确地制定和有效地完成它的战略目标。已经有许多学者发现，组织文化
5、对于员工的士气、责任感、生产力、健康的体魄和情绪、以及长期的工作效率有非常显著的影响。企业往往会因为员工忠诚度的降低，不得不增加培训、福利、奖金和人事变化等方面的支出。某些员工的不忠实，不仅使得企业战略无法得到有效执行，反而走向了混乱和破裂的危险境地。如何理解企业的组织文化？v当我们谈到文化，它是那样虚无飘渺，以至于很多人只能想当然地给它一些描述。v究竟应该怎样来认识企业的组织文化?在这个诱惑与危机并存的商业时代，我们究竟应该具备怎样的组织文化，又有什么办法能够成功地 实现组织文化的伟大变革呢？一则关于组织文化的寓言故事v现在的问题是：假设我们就是那群猴子，应该如何变革自己的组织文化呢？l很少
6、有人探究文化的真实内涵，它被人们有意或者无意地忽略了，其中的原因在于：j 它是隐秘的，很难被说明；k 即使被说明，它反映的往往是被人们所看作理所当然的价值观，很难被改变；即使人们能够看出组织文化的诸多问题，但因为它涉及到许多人、尤其是某些关键人物的既得利益和行为习惯，以至于人们对它并不抱有多少兴趣和希望。描述你的组织文化 人们在一个友善的场所工作，分享友谊，也分享成果，就像是一个大家庭。领导者通常被看作导师和家长。成员自觉地承担所有的责任和义务。人们在正规和结构森严的工作场所里按照程序工作。领导者是高效率的行政专家和有力量的协调者。组织靠严格的制度和政策结合在一起。这是一种强调竞争力的文化。它
7、以结果为向导，要求员工坚决完成任务。组织的长期目标是赢得竞争和实现计划目标。这是一种强调创造力的文化。组织期望成为产品和服务的先行者，同时也鼓励员工个人的自由创造能力。把握机会和整合资源是组织关注的重点。文化力检测模型：诊断和变革你的组织文化灵敏性稳定性注重内部整合关注外部动态现代企业的组织文化（例1）宫殿文化：传统企业的经典范式现代企业的组织文化（例2）军营文化：杰克韦尔奇的伟大转型 韦尔奇的成功之处在于他把自己的一整套世界观和价值观灌输给每一位员工，接受并适应的得到提升，接受但不适应的保留工作，不接受的直接开除。他让20%的A类职工享受期权的诱惑，10%的C类职工惨遭淘汰的厄运。传统企业只
8、是压榨员工的体力和时间。而韦尔奇则是用成功的愿景引诱你，用惩罚的大棒羞辱你，迫使你变成一个拼命工作的狂人。在他的领导下，GE公司从世界排名第九上升到排名第二，年利润超过1000亿美元。尽管很多人讨厌他的残暴和无情，但他却创造了万众瞩目的GE神话。部落文化：来自日本的力量现代企业的组织文化（例3）日本企业潜规则 稳健经营，拒绝冒险。员工忠诚度至上。反对个人英雄主义，主张团队协作和集体荣誉感。重视传统文化，致力于创建家庭式的工作环境，鼓励员工的责任感和奉献精神。强调细节完美。歌手文化：创业时代的梦想v这是一个充满创意的工作空间。v组织的目标是寻找成长机会和获取新的资源。v新颖而又受人喜爱的产品和服
9、务，是决定市场成败的关键。v希望与冒险同在，展现在人们面前的是无限的可能。现代企业的组织文化（例4）案例：苹果公司的文化转型乔布斯：重新找回歌手文化的狂想与活力文化力检测模型：诊断和变革你的组织文化灵敏性稳定性注重内部整合关注外部动态组织文化与管理技能的匹配 v既然不同的组织具有不同的文化类型，那么它们各自对于管理技能的需求也必然有所不同。v对于强调创造力的歌手文化而言，那些高度制度化的设计便显得很是繁文缛节。v对于强调控制力的宫殿文化而言，如果缺少那些制度化的设计，整个组织就会秩序大乱。v也就是说，组织文化和管理技能之间需要很好的匹配性。v凡是适用于你的组织文化的管理技能，就是有效的管理技能
10、。创建部落文化需要的管理技能v如果你想创建这种以凝聚力为特征的部落文化，也许应该准备好下面的管理技能：团队管理 团队管理的16个要点人际关系管理 人际关系管理的15个要点个人发展管理 个人发展管理的16个要点创建宫殿文化需要的管理技能v如果你想创建这种以控制力为特征的宫殿文化，也许应该准备好下面的管理技能：建立职场伦理 建立职场伦理的15个要点控制系统管理 控制系统管理的15个要点协调管理 协调管理的15个要点创建军营文化需要的管理技能v如果你想创建这种以竞争力为特征的军营文化，也许应该准备好下面的管理技能：竞争管理 竞争管理的18个要点激励员工员工激励的18个要点优化客户服务 优化客户服务的18个要点创建歌手文化需要的管理技能v如果你想创建这种以创造力为特征的歌手文化，也许应该准备好下面的管理技能：建立创新机制 建立创新机制的18个要点制订组织愿景 制订组织愿景的15个要点可持续发展的管理之道 可持续发展的16个要点中国管理学界的文化学派愿意为您提供真诚的咨询服务
